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領導力的具體表現是什么
自從領導力一詞被引入國內之后，對領導力提升的研究和實踐也越來越多的受到各方的重視。小編整理了領導力的具體表現，歡迎欣賞與借鑒。
領導力的第一層次：職位帶來的硬權力
在個人領導力方面，可以劃分出的第一個層次是"職位所帶來的硬權力"。
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"職位所帶來的硬權力"，是指領導者的權威來自于其在組織內部的頭銜和角色所賦予的硬權力，這個層次的領導力具有以下特征：
◆通常是由于指派而獲得；
◆影響力不會超過領導者的正式權威；
◆處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。
盡管整個層次是屬于相對低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力所必須經歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執行力卻要強大1萬倍，這都是硬權力在起作用的最好的說明。
【案例1】
魏國國君的慈愛惠施
在中國的歷史上，魏國國君曾經有一天要求其大臣對他進行評價，大臣們都說國君是慈愛惠施（所謂"慈愛"就是對大家都特別好，而"惠施"就是經常獎賞底下的臣子）。聽到這樣的評價后，魏王很高興。但其中有一個大臣卻對這樣的評價大潑冷水，認為如果魏王繼續這樣做的話最終只會落得亡國的下場，其理由是，國君由于慈愛，所以對下屬犯的錯誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。
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對硬權力的內容，韓非子認為主要包括兩個方面，即獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。對于硬權力的把握有以下幾個關鍵點是需要充分把握的。
1、領導者應掌控獎勵和懲罰權
如果領導者喪失了對獎勵和懲罰權力的掌控，就會很容易失去相應的領導地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數的搶班奪權的事件所充分證明了的。
2、對于獎懲的決定要嚴格執行
不論是獎勵還是懲罰都應該嚴格執行，不能夠馬虎，否則，只會使得相應的制度流于形式，并且導致領導者失去威信。
案例1：姜太公對于獎懲決定的嚴格執行
姜太公在齊國當政的時候，一到當地就把那里的兩個具有賢德美名的人殺掉了。"周公吐脯，天下歸心"的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國家作戰也不稱之為做貢獻，結果這樣的人還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。
【案例2】
柳傳志嚴懲私設"小金庫"
在聯想的發展歷史上，柳傳志曾經因為私設明令禁止的小金庫而將團隊中一個非常出色的領導人送進了監獄。這樣的舉動實際上就對不可以違反的制度進行了非常清晰的界定，充分體現了組織內部管理的一致性和有效性。
3、嚴詞厲色于小事
"嚴詞厲色于小事"，是指領導人的硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現。
【案例1】
歷史上對"酷刑"的理解
從歷史上看，孔子和韓非子對于"酷刑"的理解充分表明了"嚴詞厲色于小事"的思想。中國歷史上的周朝被認為是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，那么這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對于這個問題，孔子認為如果稻草的灰燼揚到了馬路上，那么很容易會引起火災或者造成對百姓的傷害，所以盡管看起來是個小事，但由于其后果的嚴重性，是有必要進行嚴懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認為，人們不把灰燼揚到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴懲是理所當然的。
【案例2】
"嚴詞厲色于小事"的表現
"嚴詞厲色于小事"的原則，在現代管理中也有很多具體的表現，包括：
◆新加坡的"鞭刑"
新加坡是全世界范圍內華人聚集最多，但又最有秩序的國家。之所以能夠秩序井然，就在于其對國家的管理非常嚴格。在其他國家可能只是給予教育規勸的不良行為，新加坡都嚴厲地實施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規定。
◆深圳和香港的交管差異
在深圳和香港通行的車輛，無論在深圳守不守交通規則，到了香港之后是絕對不會觸犯其交通法規的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對違規者進行處罰的。而香港對于交通違規的處罰則完全是出于改善交通狀況而進行的。目的不同，自然所達到的效果也會相差迥異。
◆張瑞敏從"不準隨地大小便"入手抓質量
除了眾所周知的怒砸存在質量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習以為常的"隨地大小便"。在張瑞敏看來，這種細節盡管微小，但是卻是關乎企業未來發展的戰略性問題，必須要嚴格管理，絕對不能松懈。
◆柳傳志從"開會不許遲到"入手抓作風
柳傳志在聯想創立之后的最初幾年，發現員工們普遍喜歡空談，從而造成執行力不夠的問題。于是，他開始將"開會不許遲到"作為改變風氣的一個起點。他認為在這樣的細節上都嚴格要求，執行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯誤。
◆縣官對婆媳的處罰
中國歷史上有一個朝代下達了禁酒令，一天有一個媳婦跑到縣衙里來狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經查屬實，縣官于是按照規定對其婆婆進行了處罰，但隨后也重打這個媳婦。這是因為嚴禁釀酒是特定時期的規定，但是媳婦狀告婆婆，這是"不孝"的大罪，也必須要嚴懲。在個人領導力方面，可以劃分出的第一個層次是"職位所帶來的硬權力"。
領導力的第二層次：認同許可
由職位所帶來的硬權力是存在局限性的，所以，在僅僅依靠硬權力無法收到良好管理和領導效果的時候，就應該通過第二個層次的領導力--認同許可來發揮作用。所謂"認同許可"，是指被領導者自身允許領導者來對其進行管理，也就是一種人們在沒有義務的時候仍然為領導者做事的狀態。
例如，在嚴懲私設小金庫的案例中，柳傳志按照法律程序對那個領導者進行嚴懲之后，就施展其第二個層次的領導力來竭盡全力為其爭取減刑，使得犯錯誤的人在刑滿之后，還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，并還愿意繼續為其進行工作。
在領導人讓下屬認同許可的方法中，有以下三個要點是需要特別強調的。
1、寬容
正所謂"水至清則無魚"，凡事物極則必反，領導者對于戰略性的小事要嚴責，但是對待更多的情況則需要表現出大度和寬容，中國的古訓"不聾不癡不為家翁"也正是這個道理。在領導下屬的過程中，領導者對下屬所犯的錯誤應該要寬容一些，因為其錯誤正是其在成長過程中尚不成熟的表現，及時發現是可以改正的，應該予以理解和包容。
【案例】
領導人寬容的表現
從古至今，領導者的大度和寬容所發揮的巨大作用是有很多明證的：
◆楚莊王與大臣
楚莊王有一次宴請群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個醉酒的將軍趁機占那個妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個將軍的鳥翎子摘下了來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時，楚莊王表現出了其大度和寬容的姿態，命令不許點燈，并要求席上的每一個人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場風波。事后不久，楚莊王在戰爭中身陷險境，有一個人拼死站在楚莊王面前擋住敵人將其救出險境，而這個人恰恰就是上一次調戲妃子的那位將軍。這個將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵。
◆曹操禮遇降將
曹操與袁紹的關都之戰，形勢上看似乎必敗無疑。而后，曹操逆轉形勢大敗袁紹，從后者帳中搜出兩麻袋的書信來。實際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢下給袁紹寫的降書。面對這種情況，曹操卻當著眾人的面說"這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發生了，我們在座的各位同甘共苦，共赴前程"。這就是作為一個領導者"該糊涂時糊涂一點"的表現，有時寬容的效應比單純的嚴格更大。
2、尊重
正所謂"希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人"，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于領導者本身的感召。因此，要實現對下屬的良好領導，就必須在大事小節之中體現出對其的充分尊重。只有尊重了別人，才能期望得到別人的尊重。
3、領導人應愛護下屬
歷史上吳啟有一個"愛兵如子"的觀點，這個觀點與"慈不掌兵"實際上是不矛盾的。但領導者應該是在紀律面前"慈不掌兵"，在人性面前"愛兵如子"。領導者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關重要的，只有領導人照顧員工，員工才會照顧公司。感謝您關注微信公眾號“領導者成長平臺”！因此，組織的領導者應該在盡可能多的細節小事上體現出對下屬的關心與愛護，這樣才能使得團隊形成凝聚力和向心力，實現共同的成長。
領導力的其他層次
1、第三層次：生產成果
通過比較可以發現，劉備的領導力處在第二個層次，他能夠吸引別人為其效忠服務；而諸葛亮的領導力則達到了第三個層次，他通過對最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領導的巨大動力，他能夠引領著下屬從一個勝利走向另一個勝利，因此使得下屬對其充滿了敬畏。
2、第四層次：人才培養
"人才培養"是指領導者的領導力還體現在對周圍領導人才的培養方面。從領導者的要求看，劉邦和項羽，后者只能夠稱得上是英雄，而前者則是名副其實的領導者。
3、第五層次：眾望所歸
這個層次的領導者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，這樣下屬會產生無限的忠誠，甚至不惜以自己的生命來維護這種忠誠。能夠達到這個領導力層次的人很少，耶穌和甘地等人可以位列其中。
領導力的本質
我經常跟一些知名人士見面，我發現他們往往錯誤地把自己事業的成功歸于自己的能力。
其實很多時候，他們的成功往往是環境變量帶來的，跟時機有很大的關系。
你看古代，那么多次農民起義，為什么只有朱元璋一個人成為皇帝了？因為別的人沒有朱元璋優秀嗎？不見得。我覺得朱元璋的成功很大程度上得益于環境的變量帶來的機會。
創業者夸大自己的能力重要性之后，其實是會給公司帶來很大的挑戰，它可能會導致整個公司戰略的迷失。
這些戰略的迷失往往還有成熟業務的掩蓋，因此不容易被發現，所以成功有時候也是一種障礙。
領導力就是兩件事：“斷物”和“識人”
我一直覺得，每一個公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領導人。
所以領導人提升自己的認知，提升戰略的準確度很重要。
俗話說：主帥無能，累死三軍。
三國時期，劉備手下猛將如云，為什么還會兵敗長坂坡呢？
因為劉備是賦能型的領導，他執行能力很強，能發揮手下人的長處，但是他戰略不行，因此失敗。
所以執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人，所以領導力是戰略與執行的原動力。
簡單地說，領導力就是兩件事——“斷物”和“識人”。
“斷物”代表戰略思考，“識人”代表執行能力。
戰略思考——“斷物”
因為一個公司的戰略來自于領導對事物的判斷，所以作為領導，最重要的事是“斷物”。
就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。
洞察力
第一種能力就是洞察力。
洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。
像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競爭要素是低價。
但對于像小米這樣的公司來講，它是一個復雜性很高的業務，它就需要有很全面的能力——必須得有硬件的經驗，供應鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯網的基因等等。
再比如，京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。
假如一個用戶在京東買了一個空調，京東不但會保證這個商品的質量，而且可以迅速地給他送到家里，幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務，就沒有這么好的用戶體驗。
你看上面這幾個公司采取的戰略都不同。這個戰略好不好，其實取決于領導人的洞察力如何。
決斷力
第二種能力就是“決斷力”。
因為工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事。
為什么？因為他們沒有決斷力。
當公司業務不順，當公司面臨非常看不清的情況，創始人要做決斷。
我每次做投資的時候，有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉，但是有另外一百個理由告訴我，這個投資一定會大贏。到底投還是不投？這時候我一定要做出決斷。
做決定的時候，我經常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什么就不能投資失敗呢？創業失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。
但是作為一個公司的創始人，你有嗷嗷待哺的團隊在這里擺著，每個月要發工資，你今天做什么，不做什么，要有很好的判斷。
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