客戶關(guān)系管理的實施

時間：2024-08-29 08:48:59 客戶關(guān)系我要投稿

客戶關(guān)系管理的實施

　　隨著競爭的加劇，企業(yè)能否及時實施客戶關(guān)系管理(簡稱CRM)項目，已成為我國企業(yè)應(yīng)對激烈國際競爭的關(guān)鍵。那么如何才能加強客戶關(guān)系管理的實施呢，希望下面的文章能解開你的疑惑。

客戶關(guān)系管理的實施

　　1 客戶關(guān)系管理項目成功實施的要素

　　1.1 公司中高層大力支持。缺乏管理者支持與承諾會對項目實施帶來很大的負(fù)面影響，甚至可以使項目在啟動時就已經(jīng)舉步維艱了。要得到管理者的支持與承諾首先要求管理者必須對項目有相當(dāng)?shù)膮⑴c程度，進而能夠?qū)︘椖繉嵤┯幸欢ɡ斫狻RM系統(tǒng)實施所影響到的部門的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為項目的發(fā)起人或發(fā)起的參與者，CRM系統(tǒng)的實現(xiàn)目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍等信息應(yīng)當(dāng)經(jīng)由他們傳遞給相關(guān)部門和人員。

　　1.2 項目小組成員傳遞的緊迫感。由于項目在時間、資源和經(jīng)費上都是有限的，項目最終必須完成。但項目小組成員大多有自己的'愛好，項目經(jīng)理應(yīng)讓項目小組成員一直關(guān)注項目的目標(biāo)和截止期限。比如，可以召開例會，可以定期檢查等。

　　1.3 項目投資方和用戶的主動介入。一般項目投資方和用戶都會要求和行使批準(zhǔn)(全部或部分)項目目標(biāo)的權(quán)力，但相應(yīng)的也需要承擔(dān)主動介入項目的各個階段的責(zé)任。比如，在項目早期，要幫助確定項目目標(biāo);在項目進行中，為了確保項目能順利進行，要對完成的階段性目標(biāo)進行評估等。

　　1.4 CRM項目實施組織是必要保證。任何一項工作一定要有組織作保障。CRM項目組成員會由企業(yè)內(nèi)部成員和外部的實施伙伴共同組成。保證CRM項目組成員的穩(wěn)定性對于項目成功的也有很大關(guān)系。在CRM項目實施的初期，項目組成員比較穩(wěn)定，過一段時間CRM項目人員的變動對項目帶來的不利影響會越發(fā)突出。

　　2 客戶關(guān)系管理實施原則

　　2.1 平衡原則。平衡原則要求負(fù)責(zé)人能處理好四個要素之間的平衡關(guān)系，即需求、資源、工期、質(zhì)量。這四個要素之間是有制約平衡關(guān)系的，需求、資源、工期、質(zhì)量分別決定了系統(tǒng)的范圍與規(guī)模、項目的投入、項目的交付如期以及作出的系統(tǒng)好壞程度。

　　2.2 高效原則。隨著市場競爭的越來越激烈，在四個要素需求、資源、工期、質(zhì)量中，許多的領(lǐng)導(dǎo)都把進度放在第一位，經(jīng)營理念變成“產(chǎn)品早上市一天，就早掙一天錢，掙的就比花的多，所以一定要多掙”，在這種情況下，項目管理者往往會追求速度第一，但是，只有速度顯然是不夠的。

　　2.3 分解原則。CRM項目一般是企業(yè)級的大型的項目。對于這樣的項目，可以劃分成幾個小項目來做，這樣把項目管理的權(quán)利下放，可以激發(fā)人員的積極性，讓目標(biāo)更加的清晰具體，每一個小階段的成功都能激發(fā)人員更多的熱情，此外，也能降低對項目管理人員的要求，減少項目的管理風(fēng)險。

　　2.4 實時控制原則。項目負(fù)責(zé)人要對項目的.進展實行實時控制，對項目的進展情況一定要了如指掌，這無疑對項目經(jīng)理的能力提出了更高的要求。另外也需要一套規(guī)范的實時控制項目進度的機制，來保證實時監(jiān)控項目的進度。實時控制不僅能幫助項目經(jīng)理及時的發(fā)現(xiàn)和解決問題，也能保證項目的可見度和正常進展。

　　3 客戶關(guān)系管理項目在實施中不成功的原因分析

　　國內(nèi)外許多的公司都在實施CRM系統(tǒng)，分析他們的經(jīng)驗得知，失敗的原因主要有以下兩方面。

　　3.1 投資主體方的原因。①缺少有效原始數(shù)據(jù)。建立完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是新體系實施的基礎(chǔ)，也是提高管理的重要措施。在這樣的情況下，建立數(shù)據(jù)體系是很有必要的，不同的企業(yè)他們的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也會不同，許多的實施方在作需求分析的時候沒有考慮到這一點。②主觀因素。新系統(tǒng)對于企業(yè)員工的接受需要有一個操作熟練的過程。可能出現(xiàn)一些問題，比如加重他們的工作負(fù)擔(dān)、有強烈的'抵觸情緒等，此外新的管理方式對于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機。③原始數(shù)據(jù)量巨大。不少公司希望在CRM項目實施期內(nèi)將這些基礎(chǔ)工作完成，現(xiàn)實上這是有困難的;也有另一個方面，將軟件程序無內(nèi)容轉(zhuǎn)起來，實際生活中有什么數(shù)據(jù)再充實什么。放任這種行為將會出現(xiàn)兩種情況：第一是CRM相當(dāng)環(huán)節(jié)沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行有難度。第二是新系統(tǒng)的使用工作量加大。④CRM是一個系統(tǒng)。大多數(shù)公司認(rèn)為，CRM主要與安裝系統(tǒng)和技術(shù)相關(guān)。實際上，它不像電子表格或文字處理程序那樣，可以直接安裝使用。CRM是業(yè)務(wù)概念，與業(yè)務(wù)過程相關(guān)，完全依賴系統(tǒng)、技術(shù)、人來支持。⑤沒有配備相應(yīng)人力。CRM項目實施過程不僅沒有足夠的專業(yè)人才參與其中，各級中層領(lǐng)導(dǎo)的參與度也不夠。造成了許多的問題，比如項目小組的主要成員是技術(shù)人員，而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員;主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性;只注重CRM系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視了實施CRM系統(tǒng)存在的風(fēng)險。

　　3.2 實施單位的原因。由于對實施的系統(tǒng)不是十分熟悉，對所能達到的目標(biāo)也就不清楚，一般來說是套用以往MIS開發(fā)的老路，將實施項目當(dāng)成開發(fā)項目對待，使得工作干了許多卻看不到成效;沒有把所實施項目當(dāng)作一種管理技術(shù)對待，這一點從各實施單位的人員構(gòu)成以及技術(shù)交流研討的內(nèi)容上都可以反映出來;實施目標(biāo)不明確使得實施結(jié)果完全取決于具體人員的個人素質(zhì)和他對該項目的理解。換句話說，實施不僅沒能體現(xiàn)出設(shè)備管理軟件的管理風(fēng)格，甚至沒能體現(xiàn)出實施單位的管理思想，而完全是個人風(fēng)格，這一點與軟件供應(yīng)者沒能提供詳細(xì)的實施指導(dǎo)有直接關(guān)系。

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