企業(yè)員工績效管理探究
績效管理的流程包括四個階段,即準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段和總結(jié)階段。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、準(zhǔn)備階段
首先,明確績效管理的參與者。績效管理的對象是企業(yè)的全體員工,就是說企業(yè)內(nèi)的成員無論從事何種類型的工作,不管其級別如何,不管是管理者還是被管理者,都是績效管理的對象。從企業(yè)的一般情況來看,績效管理的參與者主要涉及以下五類人員:考評者――涉及各層級管理人員、人力資源部專職人員;被考評者――涉及全體員工;被考評者的同事――涉及全體員工;被考評者的下級――涉及全體員工;企業(yè)外部人員――涉及客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員。相應(yīng)的績效考評類型也分五種:上級考評、同級考評、下級考評、自我考評和外部考評。其次,選擇績效的考評方法。雖然各種考評方法在形式上各有千秋,但從考評的效標(biāo)上看,基本上有三類:第一類是特征性效標(biāo),考量員工是怎樣的人,側(cè)重點是員工的個人特質(zhì),如溝通能力、可靠程度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。第二類是行為性效標(biāo),側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為,此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如商廈的銷售人員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度,其日常工作行為對商廈影響很大,因此,企業(yè)要考核其日常工作行為。第三類是結(jié)果性效標(biāo),其側(cè)重點是考量員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品,這是一種以員工工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn),然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵,一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面。企業(yè)在選擇確定績效考評方法時,應(yīng)考慮以下三個重要因素:管理成本;工作實用性和工作適用性。
二、實施階段
實施階段就是組織企業(yè)全體員工貫徹績效管理制度的過程。在這個過程中,無論是主管上級,還是下級,他們作為績效的考評者和被考評者,都必須嚴(yán)格執(zhí)行績效管理制度的有關(guān)規(guī)定,嚴(yán)肅認(rèn)真地完成各項工作任務(wù),認(rèn)真實施績效考核工作。一般是通過以下環(huán)節(jié)不斷提高員工的工作績效:第一,確定目標(biāo)。在績效考核初期,上級主管必須和被考評者進行溝通,明確工作績效的目的和要求,使員工正確地理解和接受,并能全心投入,積極工作。第二,制定計劃。主管應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源和條件聽取員工的意見,分析輕重緩急,選擇確定實現(xiàn)績效目標(biāo)的具體步驟、措施和方法。第三,有效監(jiān)督。主管可以通過多種監(jiān)測手段,了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度以及工作進度和工作質(zhì)量,并激勵下屬達到考評標(biāo)準(zhǔn)乃至超過標(biāo)準(zhǔn)。第四,積極指導(dǎo)。員工為了“達標(biāo)”,在執(zhí)行計劃過程中,會對上級的指令和工作安排產(chǎn)生疑問,在工作中會遇到很多困難和難題,此時上級主管應(yīng)對其作出必要的指導(dǎo)。
三、考評階段
考評階段是績效管理的重心,它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果,也將涉及到員工當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益,需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視,并注意以下幾方面:提高績效考評的準(zhǔn)確性;保證績效考評的公正性;及時進行考評結(jié)果的反饋。
四、總結(jié)階段
為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率,人力資源部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行一次全面的分析診斷�？冃Ч芾淼脑\斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題,還要“從小見大”,通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析,揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題,為加強企業(yè)總體管理水平,增強企業(yè)競爭力提供依據(jù)。
企業(yè)績效考評的方法主要有:(1)排列法。也稱排序法,是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn),按照優(yōu)劣依次進行排序。有時為了提高其精度,也可將工作內(nèi)容適當(dāng)分解,分項按照優(yōu)劣的順序排列,再求總平均的次序,作為績效考評的最后結(jié)果。這種方法的優(yōu)點是簡單易行,花費時間少,能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序,從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將考評結(jié)果作為薪酬或一般性人事變動的依據(jù)。但是,由于排序法是相對對比性的方法,考評是在員工間進行主觀比較,不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較,因此具有一定的局限性。不能用于比較不同部門的員工,也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點的反饋。(2)選擇排列法。也稱交替排列法,是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理,在所有員工中首先挑出最好的員工,然后挑出最差的員工,將他們作為第一名和最后一名,接著在剩下的員工中選擇出最好的和最差的,分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名,依此類推,最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。采用本法時,不僅上級可以直接完成排序工作,還可將其擴展到同級考評和下級考評的方式之中。(3)成對比較法。亦稱兩兩比較法,基本程序是:首先,根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量,將所有參加考評的人員逐一比較,按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序;然后再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較,得出本要素考評者的排列次序;依此類推,經(jīng)過匯總整理,最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值,得到最終考評的排序結(jié)果。此法的優(yōu)點是:能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在那些方面比較出色,那些方面存在不足。在涉及范圍不大、人員不多情況下適宜本方法。(4)強制分布法。也稱強迫分布法、硬性分布法。它假設(shè)員工的.工作行為和工作績效全體呈正態(tài)分布,那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律,員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系,在中間的員工應(yīng)該最多,好的、差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比,將被考評的員工強制分配到各個類別中�？煞譃槲鍌�類別,從最好到最差具體百分比根據(jù)需要確定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三種方法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評方法。
行為導(dǎo)向型客觀考評方法有:(1)關(guān)鍵事件法,也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi),員工在完成工作任務(wù)過程中,有效的工作行為導(dǎo)致了成功,無效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關(guān)鍵事件”,考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件,在評定一個員工工作行為時,就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。此方法主要特點是,為考評者提供了客觀的事實依據(jù);考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn),而是一年的整體表現(xiàn);以事實為根據(jù),保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄,可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點是:對關(guān)鍵事件觀察和記錄費時費力;能作定性分析,不能做定量分析。(2)行為錨定等級評價法,又稱行為定位法。此方法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評優(yōu)有效地結(jié)合在一起,通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn),在同一個績效維度中存在一系列的行為,每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平,將績效按等級量化,可以使考評的結(jié)果更有效更公平。(3)行為觀察法,又稱行為觀察量表法。它與行為錨定等級評價法大體接近,只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是確定工作行為處于何種水平上,而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率,它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生次數(shù)的多少對被評者打分。如:從不(1分)、偶爾(2方)、有時(3分)、經(jīng)常(4分)、總是(5分)。既可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個總分?jǐn)?shù),又可以按照工作績效的重要程度賦予工作行為不同的權(quán)重,經(jīng)過加權(quán)后再相加得到總分?jǐn)?shù),作為不同員工之間進行比較的依據(jù)。此方法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比,以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點。但是,編制一份行為觀察量表較為費時費力。
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