私營企業如何做好績效管理
績效管理如今在中國已成為一個熱門話題。國內企業，不論是國有還是民營，都開始意識到績效管理的重要性 。那么私營企業如何做好績效管理呢？下面小編帶著大家一起來了解一下吧！
私營企業如何做好績效管理 篇1
相對國有企業，民營企業尤其是私營企業，有其自身的特殊性，概括表現在：關鍵職位家族化，決策權與經營權相對集中；工作效率低，員工工作主動性與積極性無法得到充分的發揮；企業用人標準也常因一時一事而頻繁變化，企業缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質偏低；員工缺乏安全感和對企業的認同感，勞資雙方互存有戒心。不重視這些差異性，績效管理是難以進行的。
私營企業要做好績效管理，應重視以下十個問題：
第一，統一認識，明確目的
提起績效管理，人們往往會將它同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然后依以進行獎罰（甚至只罰不獎），因而對之產生莫名的恐懼，由此引發不自覺的抵觸情緒。
實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。整體來講，績效管理包含四個環節：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環節組成一個循環流程，在績效改進之后又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環。
而考核也不等同于打分，發獎金。當然，通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進行激勵，的確是考核的重要目的。但是，績效考核的目標是多重的，除上述方式外，還可通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優員工進行激勵�？己说慕Y果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃。
因此，做績效管理之前，要澄清認識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。
第二，要做好績效管理的基礎工作——職務說明書
職務說明書是組織設計的成果之一，它是績效考核指標設定的重要依據，是績效管理的基本點，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，私營企業由于受自身特點的影響，往往忽略這個基礎工作，每個崗位的職責只限于口頭的約定，靠習慣來維護，缺乏明確的界定。如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，形成職務分析說明書。整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。
第三，抓住關鍵績效指標，不可面面俱到
相對國企，私企不具備人才、管理優勢，企業基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重�？梢杂脕砜己说闹笜朔浅６�，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。這對于私營企業來說，又是一個需要注意的地方。沒做考核時，企業處于一種無指標狀態，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標準和業績體系，通過業績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。
第四，注重指標體系的關聯性和一致性
無論是私企還是國企，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之后也不做整體平衡，結果執行時就發現考核指標及標準并不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。
例如，在對培訓員進行考核時，企業受訓員工的實際表現就會成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效，因此，企業受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關聯性而產生利益的共同性。
第五，不要片面追求指標的量化
現在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，并非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學，又是藝術，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實際的想法。要根據不同的崗位（職務），選擇最能反映出工作業績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度（如360°）的方式進行衡量，通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。
第六，充分溝通，避免考核指標硬性下放
績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業部的目標，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。
然而，績效指標設定過程中的“溝通”說起來簡單明了，但80%的公司在進行這一環節時，并不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問題，而是將這一過程變成硬性下放指標，被考核的一方沒有發言的權利，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來。沒有達成共識的指標是不具備激勵作用的，由于缺乏被考核方面的積極主動支持，操作性是要大打折扣的。在私營企業，由于員工對企業的認同感低，績效指標設定過程的“溝通”就顯得尤為重要。
第七，重視績效反饋
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。只做考核而不反饋結果，考核優秀的不清楚好在哪里，如何繼續提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。這是很多企業容易忽視的地方。
反饋的方式主要是績效面談。對于績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨后的獎懲措施相聯系，所以很敏感。因此，績效面談應做到對事不對人，將集中點放在績效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價，要拿出具體結果來支持結論，援引數據，列舉實例。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。
第八，將考核結果落實到獎酬上，推動績效的改進
“轟轟烈烈”的績效考核結束了，可企業出于種種考慮，往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎么去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化并不會自動出現。因此，兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，并給予建議。
第九，將績效管理工作普遍化
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。
在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者�？冃Ч芾黻P乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。
第十，必要時對原有的組織結構進行適當調整，優化管理流程
在實際操作中經常會遇到這樣的情況，一個績效管理方案出臺后，也得到了管理者和員工的認可，但這個方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業內的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優化工作，進一步掃清障礙。
私營企業如何做好績效管理 篇2
第一章、總則
第一條目的
為構建公司的現代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，促使公司持續、快速、穩定發展，特制訂本管理制度。
第二條定義
績效，就是組織和員工在工作中想要達到的結果。能夠影響并可能成為績效的因素分為五個方面：
工作者，包括企業員工的態度、技能、知識、適應性、人際關系等;
工作本身，包括開始工作的目標、計劃、準備，工作過程中的程序、規定、需求，結束工作的標準、時間等;
工作方法，包括工具、技巧、流程、協調、組織等;
工作環境，包括場地、條件、信息等;
管理機制，包括激勵、檢查、監督等。
績效管理，是人力資源管理系統的重要組成部分，是組織與員工相互間就提高績效而持續進行的溝通過程，是將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具。具體包括：
組織期望員工完成的實質性工作職責;
員工的工作對企業目標實現的影響;
以明確的條款說明"工作完成得好"是什么意思;
員工和組織之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效;
工作績效如何衡量;
指明影響績效的障礙并排除之。
第三條績效管理的基本目標
貫徹、執行集團整體發展的戰略思想、戰略規劃;
保障和促進公司經營目標的實現，提高企業的核心競爭力;
加強內部的溝通與協作，提升士氣，降低內耗，形成合力，打造團隊精神;
幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，培育適應企業發展需要的人力資源隊伍;
促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業的凝聚力。
【說明：體現集團、公司、部門、員工等層面對人力資源管理的要求】
第四條績效管理的基本原則
"三公"原則：
公平：考核標準公平合理，人人都能參與平等競爭;
公開：考核實行公開監督，人人知曉理解考核辦法;
公正：考核做到客觀公正，考核結果盡量做到準確。
"四嚴"原則：
嚴格考核制度：即考核的規程和考核的準則要嚴格，使考核工作有據可依，有章可循;
嚴格考核標準：即考核要素的標準必須具體、明確、客觀、合理;
嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹的要求;
嚴肅考核態度：即考核的思想要端正，態度要認真，反對老好人主義和不負責的態度。
第二章、績效管理的構成與分類
第五條績效管理的構成
績效管理是一個持續進行的動態過程，包括以下五個不可或缺的環節
績效計劃。是績效管理的起點，指在一個績效管理周期內，就員工(或組織)"做什么、為什么做、什么時候做、需要作多好才算成功"等問題進行識別、理解并達成共識。是績效評價的基本依據。
持續的績效溝通。是連接計劃與評價的中間環節，指管理者與員工(或組織)就工作進展情況，潛在的障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何幫助員工(或組織)實施等信息進行交流和分享的動態過程。
數據收集、觀察和記錄。數據收集就是有組織的系統的得到關于員工(或組織)績效信息的過程。觀察是一種收集數據的特定方式，通常是親眼所見或親耳所聞而不是從他人得知。記錄是將有關數據、觀察結果、溝通和討論情況予以書面記載以防止重要信息丟失。
績效評價。評定和估價員工(或組織)對績效計劃所定目標的完成情況。績效評價本身不能防止問題的產生，只是進一步討論、診斷、處置的起點�？冃гu價有效或成功的關鍵在于不能省卻其他任何一個績效管理環節。
績效診斷和輔導。問題分析和解決，績效診斷和提高是與員工(或組織)一起分析、討論成功(或失敗)的真實原因，并加以消除和克服的過程�？冃лo導指借助培訓、導師或其他工具來幫助員工(或組織)開發自身知識和技能，從而改善績效的過程。
【說明：強調績效管理不是單純的績效評價，而是一個持續進行的重視溝通的過程，尤其是績效的日常記錄，往往可能成為勞動合同糾紛非常重要的證據�！�
第六條績效管理的分類
績效管理自上而下分為企業績效、部門績效、員工績效三個層次，其考核內容、考評周期如下：
企業績效，績效評價周期為年度，主要內容為：包括財務、顧客、內部營運流程、員工學習與成長四方面。
基于公司的平衡記分卡參見附表一
部門績效，績效評價周期為月度，主要內容包括主要績效(出色要求)和基礎績效(基本職能、績效管理、學習與創新等完美要求)。
員工績效，績效評價周期為季度+年度，主要內容包括任務績效(員工的工作結果)、關系績效(工作過程中表現的行為)。
【說明：將組織績效和個人績效結合在一個管理制度里，使其更加系統�！�
第三章、部門績效管理
第七條適用范圍
本章之管理主要針對公司的辦公室、財務科、供水所、營業所、安裝公司等部門。
如部門下設科室或班組，也可按照此章的管理辦法進行績效管理和考評。
第八條部門績效管理內容
主要績效
主要績效指最能體現部門顯著業績的那部分工作，或對工作的主要要求，這部分又包括顯性業績、短板要求和臨時任務。
【顯性業績】：此部分與公司平衡計分卡的發展目標相關聯和保持一致。顯性業績的量化采用關鍵績效指標，確定指標時必須遵循SMART原則，即S-Specific具體的;M-Measurable可度量的;A-Attainable可實現的;R-Realistic現實的;T-Time-bound有時限的。
【短板要求】：有效的解決短板問題，可以大幅改善組織的整體績效。短板是動態變化的，隨著環境和時間的不同，短板時刻在發生變化，因此在每個考核周期開始時要重新審視確定短板內容。短板要求由總經辦通過會議紀要或其他形式確定內容、負責部門、解決時限、評價辦法等。
【臨時任務】：工作總有例外，針對計劃調整或上級安排的臨時工作任務，必須按要求完成同時又漏掉對它的工作評價。臨時任務也是隨機和動態的，應根據實際情況而定。
【基礎績效】：基礎績效是所有的基礎工作，包括工作本身、工作品質、工作管理、工作工具、工作環境、工作者等能夠產生和支持顯性業績的部分。其分為基本職能、績效管理、學習與創新三部分。
【基本職能】：各部門在組織和流程中必須完成的基本工作。包括日常業務，工作環境、事務管理、質量目標、給予其他部門的服務和支持以及勞動衛生、安全保衛、考勤紀律等工作。
【績效管理】：各部門為保障工作的順利開展和目標任務的完成，所進行的的流程優化、管理改善、組織協調、上下溝通、檢查監督等工作。
【學習與創新】：各部門為更好、更快的完成目標任務而進行的培訓、激勵、授權，采納建議、業務創新等工作。
【說明：將平衡記分卡進行了演繹變為部門績效的四個思考角度，同時又結合了主基二元法的考核模型，并將短板管理和臨時任務納入績效考核。】
第九條部門績效計劃與數據的收集、記錄
部門績效的計劃通過《部門績效考核標準表》進行，績效數據的收集、記錄通過《部門績效考核評價表》來進行。其具體內容和編制方法如下：
《部門績效考核標準表》
本表格式：參見附表二。
基本內容：包括考核角度、指標名稱、單位、計算方法或評價依據、評價周期、權重、評價標準、評價方法。因每個部門的實際業務和職能職責而具體設定，此表由部門主管編制，公司審核確認。編制過程即為績效計劃過程，其指標確定后除【短板要求】和【臨時任務】項外原則上本年度不予調整。
權重設置原則：
主要績效基準分為60分，其中短板要求占5分，每一個臨時任務占5分，其余為顯性業績分。
基礎績效基準分為40分，其中基本職能占20分，績效管理占10分，學習與創新占10分。
其中基本職能和績效管理的評分標準原則上只有扣分沒有加分，如有特別優異之改善，由總經辦人事科核定后酌情加分。
【說明：將績效管理和學習與創新的權重設置較高體現了一種平衡記分卡的戰略思想而非簡單的是業務比重，績效指標標準表由部門自行編制，是將部門主管們自然而然引入到績效管理的整個過程中且容易達成其部門的認可�！�
《部門績效考核評價表》
本表格式：參見附表三。
基本內容：此表之項目與《部門績效考核標準表》完全對應，但欄次調整為考核角度、指標名稱、單位、分值、標準值、實際值(結果)、差異值、簡要說明、計分、下月計劃。是每月部門績效考核的執行評價表，也可稱為績效數據的收集和記錄。
編制方法：完全按照《部門績效考核標準表》進行，計分以自評為主，并對數據的真實性、準確性負全責，計分完成需經主管副總審核。
審核機制：此表作為【月度績效檢討會議】的重要素材，各部門在每月8日前將《部門績效考核評價表》交至總經辦人事科，并由其分發至公司領導和各部門。公司領導和各部門對其進行審核并在1周內將意見書面反饋至總經辦人事科，人事科予以核實修正。人事科擁有1年內追溯調整的權利。各部門就其重要事項或重要誤差在【月度績效檢討會議】進行質詢。
【說明：考核評價表以自評為主是需要一定的管理基礎，即對部門主管給予充分的信任又要有制衡環節。因此公司在評價問題上不要過分摳細節，另外建立部門之間相互審核的機制以監督其評價的公平、公正。】
第十條月度經營績效檢討會議
公司每月定期召開經營績效檢討會議，此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。
該會議的具體內容和程序參見附件七《經營績效檢討會議制度》
第十一條部門經營績效評價的應用
經營績效檢討會議完成后，由總經辦負責在48小時內下發書面會議紀要，主要包括各單元(或部門)的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。
各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
在績效會議上，針對部門績效評價計分，若有疑義或錯誤，應予以修正，修改確認后的績效評價表抄報至總經辦人事科進行審校、匯總、排名，并由其作為年度評價的關鍵資料存檔。
部門的績效計分將作為部門主管的定量考核計分在員工績效管理中直接引用。
年末，人事科匯總各部門的每月績效考核計分，按照計分高低分成A級(1-2名)、B級(3-6名)、C級(7-8名)三類。并從公司績效獎總額中提取一定金額進行獎罰。具體方案另文規定。
【說明：月度績效檢討會議是公司原有的經營工作會議平臺，將此納入績效管理體系以及將部門的績效評價視為部門主管的任務績效是為了簡化環節、避免多層皮的現象�！�
第四章、員工績效管理
第十二條適用范圍
本章之管理針對公司除下列人員外的所有員工，
A.在考核周期內出勤不滿2/3(2個月)者，如產假、病假、人事變動等;
B.在試用期或見習期內的新入司員工。
按照公司職等規定又將員工分為四個績效評價層次：
E層(臨時層)日薪制員工、季節性勞務工
J層(作業層)6、7、8、9、10職等，指科級(含中級職稱)、班長級(含助理職稱)以及普通員工
S層(管理層)3、4、5職等，指總監、特理、部門正副經理
M層(決策層)1、2職等，指總經理/副總經理、總工程師/副總工程師
【說明：不同職等的人因其責任和關聯面不同，管理層注重協調和溝通能力，而一般員工主要的是如何完成任務即可，故分開進行評價。】
第十三條員工績效管理內容
員工績效管理內容分為【任務績效】和【關系績效】兩部分。
任務績效，指員工按照工作性質完成的工作結果或履行職務的結果，用質量、數量、時效、成本、他人的反應等定量指標進行考核。員工任務績效在員工整體績效中的權重為60%。
關系績效，指影響員工完成工作結果的行為、表現和素質，用工作態度、工作能力、個性特征等定性描述來評價。員工關系績效在員工整體績效中的權重為40%。
【說明：即是定量和定性的區別】
第十四條員工任務績效的管理與考核評價
M層(決策層)的任務績效即為董事會下達之年度經營目標，由董事會進行評價。具體參見集團的有關文件。
S層(管理層)的任務績效即為【第三章、部門績效管理】中考核的部門績效，按月考核計分，年度計分=各月考核計分合計/12。如該部門設有副職，則副職任務績效計分方法為：部門經理定性評價×20%+部門績效年度評分×80%。
【說明：副職主要對正職負責，故要納入正職的意見，但不完全取決于正職，在定性評價中同正職一樣采用360度評價法進行評價，更能客觀公正的評價其業績和發展潛力】
J、E(普通員工層)的任務績效按照【目標管理法】進行管理，基本程序如下：
確定目標，即績效計劃。
確定本季度員工目標任務的原則是：
上下級一致認同;
目標符合SMART原則;
目標中有個人努力的成分;
目標存在于一項完整的工作中;
目標越少越好。
確定目標的方法或形式可選取下列中的一種或其它：
召開專題績效計劃會議，討論公司經營計劃、部門目標作用，崗位職責，討論確定該未來一個考核期的目標并達成一致，簽署書面的目標任務書。
結合部門、科室或班組的工作會議進行，要有會議和書面記錄。
上下級的一次面談，建議上級作簡要的記載。
目標過程管理，即績效的持續溝通、數據收集與記錄。包括下級在行動開始前列出方案和措施并與上級進行溝通，以確定方向和方法正確;上級對下級進行適當授權并讓其分擔責任;若遇情況變化，相互進行目標或工作方法的調整等。
過程管理的方法或形式可選取下列中的一種或其它：
定期的'部門、科室或班組的工作通報會;
就某項工作的專題會議或小組會;
員工定期的簡短書面報告;
非正式溝通，如走動觀察或聊天;
出現問題時應員工所需的專門溝通。
結果評估，即績效評價與反饋。
必須進行績效評價，計算量化得分，員工之間可不進行強制分布。
必須將任務績效評價反饋至員工本人并盡可能就此交換意見并確認。
如制定目標時有臨時激勵措施應及時兌現。
J、E(普通員工層)管理實施通過《員工目標管理考核評價表》進行，格式參見附表四。
此表主要包括【主要績效目標與評價】;【與所在組織的績效關聯】;【重大事項加減分】;【定性評價與改進計劃】四部分;各部門(或科室)可以進行適當的修改，但需要人事科予以確認。
此考核周期為季度，每季度次月中旬各部門對上季度的員工工作進行評價，確定員工下一季度的目標任務。
此表完成后不遲于每季度次月下旬報至總經辦人事科備案，以便核查和年末匯總。
【說明：一般員工的任務績效考核周期設置為季度一是操作起來并不麻煩，同是又避免了秋后算帳或容易遺忘之弊端。一般員工的任務績效同樣要與組織進行關聯，關聯度為20%，具體參見表格�！�
第十五條員工關系績效的管理與考核評價
員工關系績效的考核周期為一年，在每年的12月中旬進行。
關系績效的內容包括：
工作業績(定性部分)包括工作數量、工作速度、工作質量;
工作態度包括主動性、協作性、責任性、紀律性;
工作能力包括專業知識、工作方法、工作經驗、協調溝通、理解與判斷能力等;
個性專長員工個人的學習能力、性格特征、業余愛好
【說明：不能是泛泛的一個計分，而要給出每一個考核項目的定義以及區別特征，盡量避免因個人評價標準不同而帶來的顯著差異。如工作的主動性：定義無詳盡指示、無人監督下的工作能力;D不滿意只能照章行事，需不斷監督;C勉強日常工作無需指示，新任務需監督;B滿意極少需要監督，主動從事改進;A很滿意一直主動工作，自動增加額外工作�！�
M層(決策層)的關系績效分為自我評價(15%)、同級互評(45%)、直接下級參評(40%)三部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。
S層(管理層)的關系績效分為自我評價(10%)、同級互評(30%)、直接上級考評(40%)、直接下級參評(20%)四部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。
J、E(普通員工層)的關系績效分為自評(10%)+直接主管(科級及以上)評價(50%)+部門主管二次評價(40%)三部分。評價表適用附表六《員工關系績效評價表》
【說明：經理層的關系績效采用360度評價法，員工的關系績效采用180度評價法，且為避免自評過程中的極度自信和極度謙虛帶來的偏差，將自評的權重考慮得比較低】
第十六條員工績效考核的年末評級
年末評價匯總處置流程：
M層(決策層)：自我評價+下級參評+同級互評→人事副總匯總形成關系績效結果→總經理最終評價并反饋→呈報董事會。
S層(管理層)：任務績效評價+關系績效評價→人事副總匯總并扼要總結提出相關建議方案→總經理審定方案→總經理之書面回饋或面談(含評價及改進意見、考評處置結果)→考評處置。
J(普通員工層)：任務績效評價+直接主管關系績效評價→部門經理二次評價并扼要總結及建議→主管領導知/人事主管備案→人事副總商榷后決定處置方案→績效面談(含評價及改進意見、考評處置結果)→考評處置
E(臨時層)：定量評價+直接主管定性評價→部門經理二次評價并扼要總結及建議→人事主管商榷后決定處置方案→績效面談(含評價及改進意見、考評處置結果)→考評處置
績效考核等級，按照強制分布原則分為：
等級描述區別比例
S出色、無可挑剔(超群級)A級中遴選，名額不定
A滿意、不負眾望(優秀級)15%
B稱職、令人放心(較好級)50%
C注意、存在問題(一般級)25%
D危險、勉強維持(較差級)10%
上述區別比例適用于：
直接主管對下級的評定按照被評人數以此比例加以區別;
同級互評按照被評人數以此比例加以區別;
公司及各部門最終評定結果以此比例加以區別。
對計算過程中的小數問題按照滿0.8進一原則先確定A、D，然后確定B、C，員工評價總人數不包括經理級人員。
【說明：必須在評價結果中應用區別對待的原則，否則容易出現好好先生，結果是大家的評分最后差不多，而不能拉開。也不利于實施真正的淘汰和激勵】
第十七條員工年度績效評價的面談
部門層次的面談：
員工年度績效評價完成后，部門經理必須與每一個員工進行績效面談;
面談的內容為告知評價結果，提出改進意見和建議，幫助員工制定績效改進措施;
面談必須具體，要援引數據，列舉實例來支持績效評價的結論。
績效面談必須單獨進行，且時間不少于30分鐘。
對于人員較多的部門，可由部門經理與副經理分別進行。
公司層次的面談：
員工在與部門主管的面談上有不同意見時，可向公司人事科申訴，人事科必須及時與其進行面談。
對考評為D級的J層員工，必須由人事副總(或授權人)進行面談;
對考評為D級的E層員工，必須由人事主管進行面談;
公司層次的面談內容為對績效考評結果的基本態度;績效考評中是否存在不合理、不公開、不公平現象;對未來工作的設想和打算等。
績效面談必須單獨進行，且時間不少于30分鐘。
如評比結果顯失公平或太過平衡，公司人事部門及相關上層領導有權責令部門修正調改。
【說明：面談作為非常重要的一個環節，進行了時間和人員的強制限定，是為了防止考評中的一些不公正。不但是差的員工要進行，優秀的員工也要面談給予鼓勵�！�
第十八條員工績效管理的結果應用
作為公司級選拔評優的標準
從J層的A級員工中遴選10名最優秀者成為公司十佳員工(S級)，推薦晉升或享受總經理特別獎勵薪資或采取別的獎勵措施;工會或對外推薦的各種評優活動人選原則上也從A級員工中遴選。
從E層的A級員工中選拔非常優秀者轉為正式月薪制員工。
作為公司整體績效獎金與部門績效獎金發放標準
此部分完全按照員工績效考評結果，本著激勵先進的原則，適當考慮其薪資基準，拉開檔次發放。
作為年度調薪的標準
年度調薪原則：A級員工上調4n～6n級數薪資，B級員工可上調2n～4n級數薪資，C級員工上調0～2n級數薪資，D級員工培訓上崗后下調0～2n級數薪資。n為調薪系數。
末位處置機制
對考評結果為D級的S層員工，建議總經理對其進行崗位調整或降職處理。
對考評結果為D級的J層員工，由人事科召開專門會議或協調溝通，據實分別采取培訓、換崗、解聘、建議辭聘等處置辦法并報總經理批準后施行。
對考評結果為D級的E層員工，直接予以解聘。
【說明：只有考評結果對員工的利益多方關聯起來，才能真正起到刺激作用，同時通過此手段解決較差員工的解聘問題，即是制度在說話而非某個部門某個人在辭退員工。且這個年度考評要與勞動合同的簽訂時間關聯起來。公司去年通過此已經換崗了10余人、淘汰了4人。】
第五章、績效管理參與者的責任
第十九條績效管理的是公司經營管理的重要組成部分，與每個部門和每位員工的切身利益休戚相關。所以每一位員工有責任和義務參與公司的績效管理工作，尤其是各部門主管，應視績效管理是進行本部門管理的重要工具和手段。
人事科在績效管理中的責任：
運用最新的工具結合公司實際情況，設計、改進和完善績效管理制度;
績效管理制度的宣傳、培訓、溝通，確保管理者和員工透徹理解和明確績效管理的目標和意義，掌握績效評價的標準和方法;
提供績效評價所需的各種表格，匯總、分析各類績效評價結果;
組織、協調績效評價工作，進行時間進度控制、評價實施答疑等;
收集、記錄績效管理中的各種反饋信息，如存在問題和建議;
分析、撰寫績效管理的總結報告，制定人力資源開發計劃和相應的人力資源管理決策。
各部門主管在績效管理中的責任
各部門主管應視為本部門的人力資源管理者，也是績效管理的第一責任人;
制訂本部門的部門績效計劃，組織進行本部門的員工績效計劃;
進行過程管理，對下級進行績效的跟進和指導，并記錄關鍵事件;
負責指導下屬進行自我評估，并客觀公正地對下屬的績效進行評估;
與下屬進行溝通，幫助下屬認識到工作中存在的有待解決的問題，并與下屬共同制定績效改進計劃和培訓發展計劃;
對績效管理中出現的問題隨時與人事科進行溝通，并提出建議。
所有員工在績效管理中的責任
學習和了解公司的績效管理制度;
理解或參與制訂部門的工作目標和績效指標;
積極配合直接上級討論、確定本人的績效計劃;
在工作中主動和上級保持溝通，明確方向和方法，并勇于承擔責任;
認真進行自我評估，并與直屬上級或公司人事科進行交流溝通;
主動制定個人發展規劃。
【說明：必須得到經理和員工的重視與參與，績效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部門主管，要讓他成為該部門的人力資源管理者�！�
第六章、附則
第二十條本制度由總經辦制定并負責解釋、執行、檢查與考核。
第二十一條本制度報總經理批準后施行，修改時亦同。
第二十二條本制度施行后，公司和部門原有之類似規章制度自行終止，與本制度有抵觸的規定以本制度為準。
第二十三條本制度自XX年3月1日起施行。
私營企業如何做好績效管理 篇3
摘要：
近年來，隨著我國市場經濟體制的逐步完善和全球經濟化浪潮的一步步推進，我國企業發展迅速，企業之間的競爭也日趨激烈，績效管理在企業發展過程中的重要性日益凸顯。對現代企業而言，絕對大多數的企業績效管理在執行問題上往往受執行力的制約，不能發揮其應有的作用。由于企業績效管理執行問題的好壞直接影響著企業發展的成敗。從企業績效管理執行的重要性上看，企業發展戰略作為企業發展的指揮棒和行動綱領，在企業發展過程中具有重要作用。
一、概述企業績效管理的基本內涵
(一)績效管理的概念
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，是人力資源管理的一項核心職能，績效管理涉及部門較廣，工作也較為細致，包括事前計劃、事中管控以及事后考評。績效管理需要管理者和員工的共同參與，從影響績效的因素上看，影響績效的因素較多，員工技能、外部環境、內部條件等，都會影響企業績效，從績效管理的內容上看，績效管理要求管理員和員工之間如何實現目標上的共識，以加快發展、提高效能。
(二)績效管理的類型
績效管理的類型主要可以分為激勵型和管控型兩類。不同類型的績效管理，在具體的管理方法上也不盡相同。其中，對員工的激勵屬于激勵型績效管理，在企業績效管理中，激發員工的工作熱情，讓員工以積極的心態投入工作中。而注重管理的公司往往會選擇管控型績效管理，通過規范員工的行為完成績效目標。總而言之，在企業不同的發展時期，應采取不同的績效管理類型。如激勵型績效管理適用于成長期的企業，而管控型績效管理適用于成熟期的企業。
(三)績效管理的流程
從績效管理的流程上看，績效管理流程是一個遵循PDCA原則的閉環過程，即計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、行動(Action)。包含績效輔導、績效計劃、績效評價與績效應用等環節。管理系統的設計有一個由初始狀態到中間狀態，績效管理要想達到管理者期望的目標，應明確績效管理的目的，以提高個人或團隊績效為目標，以組織目標為中心，持續改進完善績效管理及企業各方面管理。
二、績效管理執行中存在的問題
以某企業為例，某企業是一家民營性質從事藥品代理，藥品批發的公司。公司創立初期為15人經歷的十年的發展已經發展了103人。公司主營業務是藥品地區代理、常用藥品的批發。某企業成立至今，績效管理執行效果不理想，除銷售部門、業務部門有一定的提成外，其他部門基本是固定薪酬，個人薪酬與績效業績關系不大，目前企業內部并沒有一個行之有效的績效制度，現行的績效管理在企業發展過程中已不適宜企業發展的需要，績效溝通不暢，使得上下級之間的問題得不到有效解決，績效管理指標單一、意識模糊、管理模式陳舊和缺乏溝通等，影響著企業績效管理工作的實施，其具體內容如下：
(一)績效管理意識模糊
績效管理意識模糊是某企業績效管理執行中存在的問題之一。某企業雖然也有績效管理，但績效管理意識嚴重不足，沒有設立專門的人力資源管理部門，僅初步意識到績效管理對企業的重要性，對績效管理工作的部署不能一概而談。目前，在做績效管理工作的僅僅是行政人員，無論是績效管理目標還是績效管理評價都難以付諸實現，歸根結底，這都是由于企業績效管理意識模糊而導致的，使得績效管理的職能作用難以發揮。
(二)績效考核指標單一
隨著對績效考核應用的逐步深入，指標單一也在一定程度上制約著某企業績效管理執行。從某公司的績效考核指標上看，目前，該公司的績效考核指標沒有系統的設計和統一的規范，僅僅是行政部門兼顧績效管理工作，不同部門和層級之間的員工在考核指標上沒有明確區分和不同，考核項目和評分標準都較為籠統和單一，這種單一的績效考核指標，非常不利于某企業績效考核的執行。
(三)績效管理模式陳舊
績效管理模式陳舊使得某企業績效管理執行陷入困境。長期以來，某企業陳舊的績效管理模式束縛著企業的發展壯大。在某企業的發展過程中，績效管理和戰略目標沒有結合起來，當前實行的績效管理與企業戰略發展目標相脫節，使得企業績效管理在執行過程中難以取得較好的績效管理效果。面對日益競爭激烈的企業發展環境，迫切需要改變陳舊的績效管理模式，采取績效管理與戰略目標相結合的管理模式，才能使企業在激烈的市場競爭中贏得有利地位。
(四)績效管理缺乏溝通
某企業績效管理執行中存在的問題還表現在缺乏溝通方面�？冃Ч芾碇刂兄厥切枰蠹一ハ鄿贤�，這個過程中和員工的溝通交流密不可分，但在某企業績效管理中，忽視了績效管理過程和員工溝通，在績效考核中，硬性的績效考核目標，使得考核指標較為固定，管理者和員工之間缺乏有效的溝通，人性化績效考核難以實現，一旦出現問題，由于溝通問題導致的績效瓶頸，使得不能及時解決問題，績效實施過程中由于溝通不暢造成的問題，嚴重制約著該企業的績效考核執行。
三、改進某企業績效管理執行中問題的策略
績效管理怎么執行關系到企業的正常有序發展，某企業績效管理執行中的問題較多，要改善這一現狀，必須針對某企業的實際情況，積極探索適合企業發展的有效策略，筆者結合自己的實際工作經驗，對改進某企業績效管理執行中問題的策略，進行了歸納和總結，其具體內容如下：
(一)強化績效管理意識
要建立有效的績效管理模式，強化績效管理意識是改進某企業績效管理執行中問題的關鍵。優秀的管理離不開管理模式的構建，績效管理能激發員工的工作能動性、增進組織長短期目標的完成、使整個組織都能運轉通暢。某企業在績效管理執行中，要意識到人力資源部門的重要作用，設立人力資源部門，并設置專人專職對企業績效管理執行負責，使人力資源專業型人才服務于績效管理，用專業知識和技能幫助某企業績效管理執行。此外，還要發揮績效考核的監督作用，只有這樣，才能促進某企業持續健康發展。
(二)完善績效考核指標
績效具有多因性、多維性和動態性的性質。完善績效考核指標是改進某企業績效管理執行中問題的重要環節。某企業經過多年的發展，在發展過程中績效考核的指標并不是一層不變的，為適應企業發展的需要，在績效考核指標上，我們也應作出相應的調整，完善績效考核指標，使企業的績效考核指標適應企業發展的需要。如對于新的代理產品處于市場開拓期，企業的目標就是多代理一些一線新產品，同時將新產品在西北市場推廣出去。在這一階段，公司的銷售部，業務部是核心，我們應該在這個時候針對銷售人員的銷售額，銷售增長率，業務人員的接單數，開拓市場率等方面設置關鍵指標，增加考核比重。到了市場成熟期，企業將重心放到了盈利方面，這時候的銷售人員業務員的考核指標就需要側重在客戶的忠誠度，客戶的黏性，款項收回等方面，加大上述方面的比重。
(三)優化績效管理模式
其目的是不斷的提升個人、組織和部門的績效。考核模式不能一成不變，要不斷優化績效管理模式。在具體做法上，優化企業績效管理模式的方法較多，某企業的績效管理模式應隨著企業發展的不同時期而不斷變化，制定出切實有效的績效管理目標。要著重注意的是，在績效管理中，企業戰略目標的制定，應與績效管理相輔相成，依托企業戰略目標制定科學的績效管理，就是優化企業績效管理模式的合理選擇。具體說來，優化績效管理模式，就是要細化績效管理，將績效管理的關鍵性指標在各個部門落實到位，企業員工通過這些績效管理指標達成績效目標。只有這樣，才能逐步形成適合某企業的績效管理系統，確保公司戰略和年度目標更好更快地實現。
(四)加強績效管理溝通
績效管理涵蓋的內容很多，加強績效管理溝通在某企業績效管理執行中的作用也不容小覷。加強績效管理溝通，對某企業而言，主要有四種方法，一是正式面談;二是正式溝通;三是會議溝通;四是非正式溝通。其中，正式面談是指對于不宜公開的觀點，管理者和員工之間通過面談的方式，可以拉近彼此間的距離，有利于建立融洽的上下級關系。正式溝通則是在事先計劃和安排好的情況下，以書面報告或定期的團隊會的形式開展的溝通�？冃Р块T可以通過文字的形式向上司報告工作進展。會議溝通也是一種比較常規的溝通方式，通過定期或不定期地開展會議的形式，使參加會議的人員相互之間掌握工作進展，滿足團隊交流的需要。此外，非正式溝通的績效管理溝通方式是相對于正式溝通而言的，這種溝通方式較為靈活，溝通的時間地點沒有明確的要求和限制，在散步，吃飯，工作休息間斷，找員工聊一聊，可以增進感情，加強了解，便于績效管理工作持續健康發展。
參考文獻：
[1]周安波.基于績效的薪酬制度研究[J].經營管理者,2011(06).
[2]劉建定.走出電網企業績效管理中的誤區[J].中國電力教育,2008(08).
【私營企業如何做好績效管理】相關文章：
私營企業怎么做好績效管理09-16
如何做好績效管理09-15
如何做好員工績效管理10-03
企業如何做好績效管理09-24
企業如何做好員工績效管理09-17
CFO如何做好員工績效管理09-16
怎樣做好績效管理09-18
企業如何做好績效管理工作09-17
中層管理者如何做好員工的績效管理09-13