企業(yè)家族式管理的利與弊

企業(yè)家族式管理的利與弊

　　中國(guó)所謂的“家族企業(yè)”在相當(dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)中已經(jīng)根深蒂固。“家族企業(yè)”也并非天然有害，從家人、親戚到好友、“老臣”，凝聚成一個(gè)“擬似家族”，共同進(jìn)退。但是，如何更好地在企業(yè)內(nèi)外應(yīng)用“家”的原則，是擺在中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)面前，需要繼續(xù)探索實(shí)踐的命題。

　　當(dāng)阿里巴巴在美國(guó)敲響上市鐘聲之后，一夕之間，眾多阿里巴巴集團(tuán)的員工都身價(jià)大漲。而得到回報(bào)最多的，除了馬云本人，還有與他一起白手起家的綽號(hào)為“十八羅漢”的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

　　曾經(jīng)的“十八羅漢”在馬云的倡導(dǎo)下，湊齊了啟動(dòng)資金。由蔡崇信主持，為十八人分配了公司的股份。從此，以十八人為核心的團(tuán)隊(duì)凝心聚力，將阿里巴巴集團(tuán)逐漸做大，這不禁讓我們想到“桃園結(jié)義”或“水滸聚義”的故事。

　　“家族成員”的外延

　　可以說，阿里巴巴的“十八羅漢”，是在情義與利益的雙重疊加下，發(fā)展出了“擬似家人”的關(guān)系。“擬似家族”就是在血緣上不是一家人，但在信任、親密與忠誠(chéng)上卻好似家人的一群人。

　　2010年開始，阿里巴巴集團(tuán)開始推行“合伙人”制度，曾經(jīng)的“十八羅漢”辭去創(chuàng)始人身份。如今，阿里巴巴的合伙人已增加到34人。阿里巴巴不斷吸納對(duì)公司發(fā)展有積極作用的員工進(jìn)入合伙人團(tuán)隊(duì)，從“十八羅漢”到“三十四位合伙人”，始終讓核心團(tuán)隊(duì)維系著親密的情誼和利益聯(lián)結(jié)關(guān)系，建立起同甘共苦的“企業(yè)家族”，強(qiáng)有力地?cái)U(kuò)張著商業(yè)帝國(guó)的版圖。

　　在這樣的“企業(yè)家族”發(fā)展過程中，有進(jìn)有出，但緊密關(guān)系卻相始相終。在中國(guó)歷史上，李世民創(chuàng)業(yè)時(shí)有“秦王府十八學(xué)士”，當(dāng)政治國(guó)時(shí)又有“凌煙閣二十四功臣”，正是“擬似家族”的好范例。

　　改革開放30多年以來，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛貢獻(xiàn)了巨大的力量。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中85%都是家族企業(yè)。家族企業(yè)的出現(xiàn)，與中國(guó)社會(huì)長(zhǎng)久以來“家”本位的倫理和社會(huì)傳統(tǒng)一脈相承。

　　在傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，家庭就是分工合作最基礎(chǔ)的組織單位。到改革開放初期，“一鎮(zhèn)一產(chǎn)業(yè)”的家庭作坊式企業(yè)，也是以同一家族的人為主要負(fù)責(zé)人，家族成員掌握各個(gè)主要職責(zé)部門，家族內(nèi)部進(jìn)行分工合作，完成工作任務(wù)。家族也會(huì)通過一些方式同外部人拉近關(guān)系，造成一種“擬似家人”的狀態(tài)，擴(kuò)大“家族成員”的定義，共同經(jīng)營(yíng)組織。

　　如今，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，在經(jīng)濟(jì)組織上，越來越多的中國(guó)人以家族成員為核心班底，建立起了現(xiàn)代企業(yè);同時(shí)，將一些一同打江山的“老臣”“功臣”納入“擬似家人”關(guān)系之中，讓其參與企業(yè)內(nèi)部的家族式管理。

　　很多這些家族式企業(yè)對(duì)于員工和企業(yè)之外的生意伙伴，也將家的概念擴(kuò)大化，對(duì)內(nèi)希望員工認(rèn)同企業(yè)，有家一樣的歸屬感，對(duì)外希望上下游的生意伙伴變成“擬似家人”，共同進(jìn)退，發(fā)展成為“企業(yè)家族”。

　　“擬似家族”的管理

　　中國(guó)很多傳統(tǒng)的企業(yè)創(chuàng)始人，在白手起家的時(shí)候，往往會(huì)把最親密的家人和朋友作為合伙人，比如父子、夫妻、兄弟、好友等。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模，他會(huì)把家的概念推而廣之，此時(shí)“家族企業(yè)”的領(lǐng)導(dǎo)班子并不一定全都是家人，而是從家人、親戚到好友、“老臣”，凝聚成一個(gè)“擬似家族”，共同進(jìn)退。

　　2014年《福布斯》中文版發(fā)布了《中國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告》，報(bào)告范圍包括在港交所和在滬深兩地上市的民營(yíng)家族企業(yè)。福布斯對(duì)于家族企業(yè)的認(rèn)定是：企業(yè)所有權(quán)或者控制權(quán)歸這個(gè)家族所有，且至少兩名及以上的家族成員實(shí)際參與了經(jīng)營(yíng)管理。在福布斯統(tǒng)計(jì)下，美的集團(tuán)和碧桂園集團(tuán)分別占據(jù)了A股和港股最大家族企業(yè)的位置。

　　其中，碧桂園的家族企業(yè)特質(zhì)十分明顯。董事會(huì)中，楊家的親屬就占據(jù)半壁江山。同時(shí)，幾位創(chuàng)業(yè)期的元老子女及親戚在碧桂園任職的也很多，主要集中在采購(gòu)、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵部門。

　　新希望、比亞迪、國(guó)美電器、三一重工等大家耳熟能詳?shù)拿駹I(yíng)企業(yè)，也是家族企業(yè)。從草創(chuàng)到發(fā)展壯大，創(chuàng)始人的家人、好友、“老臣”占據(jù)了企業(yè)的重要位置，組成的核心團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

　　在這種機(jī)制下成長(zhǎng)起來的企業(yè)，對(duì)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理也大多提倡一種“家”文化。推而廣之，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把自己當(dāng)作一個(gè)企業(yè)的“大家長(zhǎng)”，為員工提供一個(gè)家庭的庇護(hù)和氛圍。如比亞迪集團(tuán)就推行“尊重人、善待人、培養(yǎng)人”的“家”文化氛圍，通過分析員工的需求，為員工提供住房、出行、子女上學(xué)等一系列人性化的關(guān)懷，讓“小家”和企業(yè)“大家”連接在一起，培養(yǎng)歸屬感。這就是為什么研究中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)最突出的成果是強(qiáng)調(diào)恩、威、德并濟(jì)的“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”。

　　雖然，很多家族企業(yè)建立在“家”原則上的管理取得了不凡的成就。但是，需要指出的是，隨著時(shí)間的推移，各大家族企業(yè)近些年來紛紛面臨著一代創(chuàng)始人年齡漸長(zhǎng)、二代如何平穩(wěn)接班的問題。如何更好地在組織中與組織外應(yīng)用“家”的原則，是擺在中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)面前，需要繼續(xù)探索實(shí)踐的命題。

　　人情法則

　　在現(xiàn)代社會(huì)，“擬似家人”的具體表現(xiàn)形式往往有互認(rèn)“兄弟”“干親”等。雙方歃血為盟結(jié)拜兄弟也好、雙方稱兄道弟也行，只要彼此把對(duì)方當(dāng)作自己的兄弟、家人，雙方之間就從利益關(guān)系上升到親人關(guān)系。雙方之間適用的關(guān)系準(zhǔn)則也往往會(huì)從利益交換準(zhǔn)則上升到“人情法則”，甚至是家人間才適用的“需求法則”。

　　利益交換準(zhǔn)則，往往是相互之間明碼標(biāo)價(jià)，赤裸裸地進(jìn)行利益談判和利益交換，談判中往往能多爭(zhēng)一點(diǎn)好處就盡力多爭(zhēng)取一點(diǎn)。人情準(zhǔn)則就多了一些溫情脈脈，很多事情不再斤斤計(jì)較，礙于感情，相互之間往往也不好意思寸步必爭(zhēng)，而是能讓一點(diǎn)就讓一點(diǎn)。“需求法則”則強(qiáng)調(diào)有福同享、有難同當(dāng)、絕不背叛、高度親密。

　　應(yīng)該說，“擬似家人”之中，“家”帶來的人與人之間的親密和信任在商業(yè)行為中有著十分重要的潤(rùn)滑作用。就拿外包交易來講，在企業(yè)負(fù)責(zé)人之間如果擁有了親如兄弟的“家人”般的信任關(guān)系，對(duì)于生產(chǎn)來說大有裨益。

　　首先在簽訂合約時(shí)，雙方就不用對(duì)所有的合作事項(xiàng)進(jìn)行事無巨細(xì)的商業(yè)談判，一些商業(yè)公司之間可能要談判一個(gè)月才能敲定的合同，企業(yè)家“兄弟”之間也許只用一句話就能解決，從而有效地降低了溝通成本。

　　其次，在協(xié)議的具體執(zhí)行中，也保留出了一定的彈性空間。在出現(xiàn)問題時(shí)，也會(huì)以最大的善意來解決問題，而不是非得按照契約進(jìn)行責(zé)罰。再次，這種親密關(guān)系，使得外包中的“插單”“趕單”成為可能。在外包交易中，如果合作雙方擁有較為親密的“擬似家人”關(guān)系，往往可能就擁有了良好的額外服務(wù)與合作。

　　比如，要求外包商為臨時(shí)訂單加班工作、增加研發(fā)工作等，都是可以實(shí)現(xiàn)的。這些服務(wù)都不是在合同中被書面約定的，是基于制造商和外包商之間的親密、信任、相互善意的回饋。

　　正是由于這種關(guān)系的存在，中國(guó)制造的彈性與快速反應(yīng)才會(huì)存在，靠著“擬似家人”的信任，采購(gòu)方可以根據(jù)需求，快速地增加或減少供應(yīng)，快速地改變產(chǎn)品內(nèi)容，而不被合同和制度所約束得死死的，有更大的自由空間，供應(yīng)方也會(huì)為了一些兄弟企業(yè)額外的加班加點(diǎn)趕工期。

　　在很多外包中，價(jià)格談判是每一季都要進(jìn)行的。誠(chéng)然，實(shí)力的大小是決定價(jià)格的重要因素，但在有了信任關(guān)系之后，可以作為雙方議價(jià)時(shí)候的潤(rùn)滑劑，雙方讓步的空間更大，爭(zhēng)到撕破臉的可能性則大大降低。

　　打造企業(yè)家族文化

　　從家族企業(yè)到企業(yè)家族的演變，得益于企業(yè)家對(duì)本企業(yè)之內(nèi)的伙伴，與企業(yè)之外的戰(zhàn)略盟友，從“陌生人”發(fā)展到“熟人”再到“擬似家人”的經(jīng)營(yíng)。

　　起初，企業(yè)家會(huì)善用同鄉(xiāng)、同袍等關(guān)系，先與人結(jié)成弱連帶關(guān)系。但真正從弱連帶到熟人的過程轉(zhuǎn)化，還是靠人情交換。人情交換行為有幾個(gè)重要的特征：首先，它是一種“債”的表現(xiàn)，往往一方需要為了另一方做出付出和犧牲，這種無償付出體現(xiàn)了情感性的一面。但是這種基于感情的無償付出并不是純粹的施舍。施與一方雖然不說，但接受的一方卻不能忘，否則這種“擬似家人”關(guān)系是無法建立起來的。

　　其次，它是一種長(zhǎng)期的行為，且沒有“清賬”一說，是一種長(zhǎng)期不斷相互之間施人情、還人情的循環(huán)，使這種互信互惠的親密關(guān)系可以隨著雙方長(zhǎng)期維持而日漸深入，也可能因?yàn)橐环降谋承艞壛x而中斷;第三，它還具有高度的專屬性，不可以輕易轉(zhuǎn)讓給他人。

　　中國(guó)企業(yè)家會(huì)在企業(yè)內(nèi)部，用“家”的原則建立起團(tuán)隊(duì)。對(duì)于已經(jīng)被“家”的原則和關(guān)系管理的思想深深影響的中國(guó)管理者來說，在企業(yè)之外，通過人脈網(wǎng)絡(luò)的建立發(fā)展，與其他人逐步增進(jìn)感情，成為彼此的“擬似家人”，也是自然而然了。

　　在人情交換的過程中，交換范圍極廣，內(nèi)容也非常豐富。比如幾個(gè)企業(yè)家之間，最初只是簡(jiǎn)單合作，比如A只在B那里購(gòu)買簡(jiǎn)單的原材料。但隨著合作時(shí)間變長(zhǎng)、信任加深，兩者的合作會(huì)越來越深入，逐漸可能發(fā)展到共同投資、共同開發(fā)地產(chǎn)等程度。

　　趙薇在商界人脈網(wǎng)的成功經(jīng)營(yíng)，可能讓很多商界人士都不得不佩服。她與諸多商界領(lǐng)袖私交甚好，比如馬云、任志強(qiáng)和王健林夫人等。她通過不斷發(fā)展與他人的人脈關(guān)系，建立了一個(gè)“擬似家人”的關(guān)系網(wǎng)，之后再與這些“擬似家人”共同投資，成功地實(shí)現(xiàn)了事業(yè)、資本的快速發(fā)展。2015年，趙薇夫婦成功入選“新財(cái)富500富人榜”，位列第393名，成為娛樂圈首富。

　　中國(guó)企業(yè)家在組織內(nèi)、組織外都善用“家”的原則和關(guān)系管理，經(jīng)營(yíng)出共同進(jìn)退的“企業(yè)家族”，彰顯資本的疊加效應(yīng)和提高風(fēng)險(xiǎn)防御能力，不可謂不是一種極具中國(guó)特色的管理方式。從家族企業(yè)天生應(yīng)用“家”的原則從事管理工作，到轉(zhuǎn)化成“企業(yè)家族”，擴(kuò)大了“家”的應(yīng)用范圍，這是一個(gè)值得我們更深研究的議題。

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