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2016三級(jí)人力資源管理師考試案例分析模擬試題及答案
案例1：背景綜述
G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費(fèi)盡心思地完成了對(duì)下屬人員的績(jī)效考評(píng)并準(zhǔn)備把考評(píng)表格交給人力資源部�？�(jī)效考評(píng)表格標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個(gè)特征，都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作。考慮到S和L是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，G給所有員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對(duì)G做出的一個(gè)決定表示過(guò)不同意見(jiàn)，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，因?yàn)橐庖?jiàn)分歧只是工作方式方面的問(wèn)題，所以G沒(méi)有在表格的評(píng)價(jià)欄上記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識(shí)地提高了對(duì)他的評(píng)價(jià)，他想通過(guò)這種方式讓D多拿績(jī)效工資，把幫助落到實(shí)處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是及格，但為丁避免難堪，G把他的評(píng)價(jià)提到“一般”。這樣，員工的評(píng)價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒(méi)有“反格”和“不及格”了。 G覺(jué)得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)低而產(chǎn)生不滿;同時(shí)，上級(jí)考評(píng)時(shí)，自己的下級(jí)工作做得好，對(duì)自己的績(jī)效考評(píng)，成績(jī)也差不了。
問(wèn)題：
1、案例中，G在考評(píng)時(shí)存在哪些問(wèn)題?(10分)
2、你認(rèn)為該如何加以改進(jìn)?(10分)
參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
1、案例中暴露出來(lái)的問(wèn)題 ：
(1)評(píng)估者的人為誤差，有趨中誤差、壓力誤差等;(2分)
(2)考評(píng)主體單一。這里只由G對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，很容易造成主觀性,失去了評(píng)估的公平性;(2分)
(3)缺乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂?(2分)
(4)考評(píng)中缺乏溝通的環(huán)節(jié);(2分)
(5)對(duì)考評(píng)者缺乏監(jiān)督機(jī)制。 (2分)
2、應(yīng)該改進(jìn)的方面：績(jī)效評(píng)估中的指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)�？�(jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)置科學(xué)，是指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則，也就是指標(biāo)應(yīng)該：(1)明確具體，不能模棱兩可;(1分)(2)指標(biāo)應(yīng)該可以測(cè)量，同時(shí)盡可能量化;(1分)(3)設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配,不能設(shè)置過(guò)高或過(guò)低;(1分)(4)指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性,與員工的主要職責(zé)相關(guān),而本應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上;(1分)(5)指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性,應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。(1分)
績(jī)效評(píng)估中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的監(jiān)督。(2分)
溝通是有效的績(jī)效評(píng)估中必不可少的環(huán)節(jié)。(2分)
績(jī)效評(píng)估需要不斷的總結(jié)。(1分)
案例2：背景綜述
A公司目前公司有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進(jìn)行改革。績(jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組�？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘�(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理。
考核主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面;被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況;下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。
對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。
對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù))來(lái)進(jìn)行的;對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。
公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服�？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。
進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。
問(wèn)題：
1、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)有哪些作用?(10分)
2、請(qǐng)你為A公司設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的改進(jìn)方法。(10分)
參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
1、效評(píng)估系統(tǒng)有三個(gè)作用：
(1)引導(dǎo)和激勵(lì)員工的行為趨向于組織的目標(biāo)。評(píng)估系統(tǒng)使員工知道公司對(duì)他們的期望讓員工明白工作績(jī)效達(dá)到何種程度會(huì)得到相應(yīng)的報(bào)酬和認(rèn)可; (4分)
(2)約束和監(jiān)督員工行為以確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。良好的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)會(huì)提供一個(gè)系統(tǒng)的約束和監(jiān)督員工工作績(jī)效的方法;(3分)
(3)為人力資源管理實(shí)踐提供決策的信息和數(shù)據(jù)，以準(zhǔn)確評(píng)估為基礎(chǔ)的加薪、培訓(xùn)、晉升、調(diào)職和降級(jí)等實(shí)踐活動(dòng)會(huì)具有公平性，可以極大地提高員工的土氣。再者有效績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)能夠留住優(yōu)秀的員工，減少流動(dòng)問(wèn)題推動(dòng)企業(yè)建立優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。 (3分)
2、A公司要改進(jìn)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，通常要采取以下三方面工作：
(1)獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持。一個(gè)評(píng)估系統(tǒng)如果沒(méi)有全體人員的支持，就不能完全成功。它必須通過(guò)培訓(xùn)和溝通達(dá)到被評(píng)估人、員工和高層管理者的認(rèn)可。(4分)
(2)選擇適當(dāng)?shù)某叨群头椒�。評(píng)估方法選擇適當(dāng)，才會(huì)使評(píng)估結(jié)果具有說(shuō)服力，從而能有效地發(fā)揮評(píng)估系統(tǒng)的管理職能作用。(3分)
(3)建立反饋機(jī)制。 建立績(jī)效評(píng)估反饋可以增強(qiáng)評(píng)估體系的有效性、連續(xù)性和一致性。(3分)
案例3：背景綜述
加拿大CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對(duì)其進(jìn)行這一年工作的評(píng)估。評(píng)估者受過(guò)由人力資源部門負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，重點(diǎn)是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評(píng)估工作：(1)常規(guī)的評(píng)定形式，在這種形式中，評(píng)估的范疇要經(jīng)過(guò)討論，然后再?gòu)谋砀袼械囊刂羞M(jìn)行選擇，其中包括技能、成果、知識(shí)及個(gè)人因素等;(2)績(jī)效評(píng)定形式，評(píng)估者詳細(xì)說(shuō)明被評(píng)估者的工作績(jī)效、發(fā)展計(jì)劃及上級(jí)對(duì)被評(píng)估者的義務(wù)。
另一家人壽保險(xiǎn)公司通常每年對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，除非遇到特殊情況再進(jìn)行臨時(shí)性考查。每位評(píng)估者事先都要接受一項(xiàng)關(guān)于“績(jī)效評(píng)估的職業(yè)道德”教育，介紹一些常會(huì)遇到的錯(cuò)誤與偏見(jiàn)。評(píng)估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時(shí)為了確保自己所承擔(dān)的工作責(zé)任的全面性，也要參與進(jìn)來(lái)。對(duì)于每一項(xiàng)目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：(1)特別低;(2)80%-100%;(3)大于100%。
另外，以同樣的方式還要對(duì)下屬的能力和成果進(jìn)行評(píng)估。按常規(guī)，評(píng)估者先讓被評(píng)估者就每一項(xiàng)進(jìn)行自我評(píng)定。之后再由評(píng)估者對(duì)每一雇員進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估。最后再由部門領(lǐng)導(dǎo)審查作出最終決定，提交到人事管理部門。
問(wèn)題：
1、績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，考評(píng)者經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生哪些誤差?結(jié)合案例談?wù)勅绾伪苊膺@些誤差。(14分)
2、績(jī)效評(píng)估的程序是怎樣的?(6分)
參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
1、績(jī)效評(píng)估中常見(jiàn)的人為偏差主要有下面幾種：
暈輪效應(yīng)誤差。要想避免這一問(wèn)題，可以將所有員工的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，其次，加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)也有助于避免這一問(wèn)題的發(fā)生。(2分)
趨中效應(yīng)。在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必要的績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)，消除考評(píng)人的后顧之憂，同時(shí)避免讓被考評(píng)人不熟悉的考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，可以有效地防止趨中誤差。(2分)
近期誤差。消除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在進(jìn)行正是考評(píng)是，可以參考考評(píng)記錄得出正確的結(jié)果。(2分)
個(gè)人偏好誤差。采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法有助于防止個(gè)人偏好誤差。(2分)
壓力誤差。(2分)
偏松或偏緊傾向。為了避免誤差，可以通過(guò)要求考評(píng)人必須對(duì)員工的工作績(jī)效以排序的方式進(jìn)行等級(jí)排列。(2分)
評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清。(2分)
2、績(jī)效評(píng)估的程序?yàn)椋嚎?jī)效計(jì)劃的確立(1分);績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定(1分);績(jī)效評(píng)估者的確立(1分);績(jī)效評(píng)估人員的培訓(xùn)(1分);績(jī)效評(píng)估的實(shí)施(1分);績(jī)效改進(jìn)(1分)。
案例4：背景綜述
小張是一家電信公司的項(xiàng)目經(jīng)理，一直在公司里干的很不錯(cuò)。幾天前，他突然將一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌上。信中寫到：“黃總，您好!我不得不非常遺憾地對(duì)您說(shuō)，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實(shí)在太快了，但您是否知道，為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個(gè)周末沒(méi)有休息，多少個(gè)晚上沒(méi)有睡覺(jué)啊!雖然您交給我的任務(wù)我并不是總完成得那么好，但您從未問(wèn)過(guò)我有什么困難，需要什么幫助，有很多事情我多么希望早一點(diǎn)知道解決的辦法，而不是到最后才知道。我真的很希望能多與您溝通，那天我發(fā)了一份e-mail給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有得到您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時(shí)候離開。此致敬禮! 張濤”
問(wèn)題：
績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)。在上述案例中，黃總在哪個(gè)環(huán)節(jié)上存在哪些失誤?你認(rèn)為該怎樣加以改進(jìn)?(20分)
參考答案和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
存在的失誤：與員工的溝通上出現(xiàn)了問(wèn)題。在制定了績(jī)效計(jì)劃以后，被評(píng)估者就開始按照計(jì)劃開展工作。在工作的過(guò)程中，管理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)解決，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃加以調(diào)整�？�(jī)效計(jì)劃并不是在制定了以后就一成不變，在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。(4分)
改進(jìn)方案：根據(jù)工作目標(biāo)和工作職責(zé)制定績(jī)效計(jì)劃(4分);績(jī)效實(shí)施與管理(4分);績(jī)效評(píng)估(4分);績(jī)效反饋面談(4分);績(jī)效改進(jìn)(4分)。
案例5：背景綜述
Z是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費(fèi)盡心思地完成了對(duì)下屬人員的績(jī)效考評(píng)并準(zhǔn)備把考評(píng)表格交給人力資源部。
績(jī)效考評(píng)表格標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個(gè)特征，都分為五等:優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的職工都完成了本職工作。除了X和Y，大部分還順利完成了Z交給的額外工作。
考慮到A和B是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，Z給他的工作量都打了“優(yōu)秀”。
C曾經(jīng)對(duì)Z做出的一個(gè)決定表示過(guò)不同意見(jiàn)，在“合作態(tài)度”一欄，被記為“一般”，因?yàn)橐庖?jiàn)分歧只是工作方式方面的問(wèn)題，所以Z沒(méi)有在表格的評(píng)價(jià)欄上記錄。
另外，D家庭比較困難，Z就有意識(shí)地提高了對(duì)他的評(píng)價(jià)，他想通過(guò)這種方式讓D多拿績(jī)效工資，把幫助落到實(shí)處。
此外，E的工作質(zhì)量不好，也就是達(dá)到及格，但為了避免難堪，Z把他的評(píng)價(jià)提到“一般”。
這樣，員工的評(píng)價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒(méi)有“及格”和“不及格”了。 Z覺(jué)得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)低而產(chǎn)生不滿;同時(shí)，上級(jí)考評(píng)時(shí)，自己的下級(jí)工作做得好，對(duì)自己的績(jī)效考評(píng)，成績(jī)也差不了。
問(wèn)題：
1、案例中暴露出來(lái)有哪些問(wèn)題?
2、對(duì)Z主管以及績(jī)效評(píng)估方法提出改進(jìn)建議。
參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
1、案例中暴露出來(lái)有哪些問(wèn)題?每答出下列一個(gè)要點(diǎn)得2分，總分12分。
(1)指標(biāo)的設(shè)立過(guò)于簡(jiǎn)單。本例中主要對(duì)工作質(zhì)量、數(shù)量和合作態(tài)度進(jìn)行考核，這樣過(guò)于簡(jiǎn)單。所以除了對(duì)工作質(zhì)量和產(chǎn)量進(jìn)行評(píng)估外，還應(yīng)對(duì)原材料消耗率、能耗、出勤及團(tuán)隊(duì)合作等方面綜合考慮，逐一評(píng)估，盡管各維度的權(quán)重可能不同。
(2)評(píng)估指標(biāo)沒(méi)有量化。比如對(duì)超額完成10-20%定為“優(yōu)秀”。而Z對(duì)完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)和公正性。
(3)考評(píng)主體單一。這里只由Z對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，很容易造成主觀性，并且感情用事，失去了評(píng)估的公平性。實(shí)際上也確實(shí)如此。
(4)缺乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂�，如�?guī)定原則上評(píng)估結(jié)果為“優(yōu)秀”的比例不超過(guò)15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以內(nèi)，“良好”的比例為75%。
(5)考評(píng)中缺乏溝通的環(huán)節(jié)。如在評(píng)估之前能發(fā)現(xiàn)C的工作質(zhì)量不好，與C及時(shí)溝通，共同分析質(zhì)量不好的原因，就可能減小損失。
(6)對(duì)考評(píng)者缺乏監(jiān)督機(jī)制。對(duì)績(jī)效評(píng)估者來(lái)說(shuō)，一方面是下屬職員的評(píng)估者，另一方面是更高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)的被評(píng)估者。
2、對(duì)Z主管以及他公司績(jī)效評(píng)估方法提出改進(jìn)建議。按照下列要點(diǎn)或根據(jù)第一題回答的問(wèn)題提出建議，每個(gè)建議2分，共8分。
(1)績(jī)效評(píng)估中的指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)�？�(jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)置科學(xué)，是指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該遵循SAMART原則。
(2)績(jī)效評(píng)估中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的監(jiān)督。避免考評(píng)主題單一。
(3)溝通是有效的績(jī)效評(píng)估中必不可少的環(huán)節(jié)。
(4)績(jī)效評(píng)估需要不斷的總結(jié)。
案例6：背景綜述
在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到“員工的工作滿意度”問(wèn)題。所謂工作滿意度是指，感覺(jué)到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價(jià)值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺(jué)程度。它受每個(gè)人的價(jià)值觀的影響。人們普遍認(rèn)為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費(fèi)很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，影響工作滿意度的因素主要有：人格特征;工作任務(wù);工作角色;上級(jí)與同事;工資與福利;個(gè)人發(fā)展空間;公司與員工的溝通情況等等。很多管理學(xué)家在上述幾個(gè)方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。
但是，有一個(gè)企業(yè)家，根據(jù)他的長(zhǎng)期研究，對(duì)“提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績(jī)效”提出異議。他認(rèn)為，員工的工作滿意度與績(jī)效沒(méi)有必然聯(lián)系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會(huì)對(duì)公司的績(jī)效起到反面作用。
問(wèn)題：
1、“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績(jī)效嗎?”，談?wù)勀鷮?duì)兩種不同意見(jiàn)的看法。
2、對(duì)于那些對(duì)于熱衷于通過(guò)提高員工滿意度提高企業(yè)績(jī)效的人，你能給他們哪些建議?(8)
參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
1、“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績(jī)效嗎?”
我們認(rèn)為上述兩種說(shuō)法都有道理。
從肯定方面說(shuō)，員工滿意度是績(jī)效的一個(gè)方面，滿意度高的員工會(huì)最大限度發(fā)揮自我潛能，提高工作績(jī)效。 員工滿意度還會(huì)通過(guò)影響組織氣氛影響團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效。此外，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題等于解決問(wèn)題的一半。員工滿意度調(diào)查能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。(4分)
從否定方面說(shuō)：1、滿意的員工不一定是高效的員工。滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。2、滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時(shí)候改革。為了鼓勵(lì)員工改變現(xiàn)狀和“向前進(jìn)”，企業(yè)需要一定程度上員工的不滿。(4分)
能否通過(guò)提高員工滿意度來(lái)提高企業(yè)的績(jī)效，取決于相應(yīng)的配套措施。(4分)
2、對(duì)于那些熱衷于通過(guò)提高員工滿意度提高企業(yè)績(jī)效的人，你能給他們哪些建議?
對(duì)于那些熱衷于通過(guò)提高員工滿意度提高企業(yè)績(jī)效的人建議：(答對(duì)每一要點(diǎn)得2分，最高8分)
(1)要具體分析本企業(yè)的問(wèn)題，結(jié)合本企業(yè)的具體情況適度進(jìn)行滿意度調(diào)查;
(2)員工滿意度高不意味著企業(yè)績(jī)效水平就自然高，要有配套的制度。
(3)員工滿意度調(diào)查會(huì)提高員工的期望值，處理不好，會(huì)導(dǎo)致更大的不滿。
(4)公司要做好準(zhǔn)備，根據(jù)滿意度調(diào)查結(jié)果采取行動(dòng)，而不是只停留在調(diào)查上。
(5)滿意度調(diào)查表設(shè)計(jì)要合理。
案例7：背景綜述
H先生是一家私營(yíng)企業(yè)的基層主管，在年終考評(píng)時(shí)，H先生的上司同他談話，上司對(duì)H先生的表現(xiàn)總體上來(lái)講是肯定的。同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺點(diǎn)。整個(gè)談話過(guò)程是令人愉快的，離開他上司辦公室時(shí)H先生感覺(jué)不錯(cuò)。但是，當(dāng)他拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，H先生感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西。相反，他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。H先生無(wú)法接受這樣的結(jié)果。書面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，對(duì)H先生今后在公司的工作影響很大，H先生非�？鄲�。
問(wèn)題：
1、H先生的績(jī)效考評(píng)有哪些的問(wèn)題?
2、對(duì)H先生所在公司提出改進(jìn)績(jī)效考評(píng)的建議。
參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
1、H先生的績(jī)效考評(píng)有哪些問(wèn)題?(8分)
H先生在他的績(jī)效考評(píng)中遇到的問(wèn)題是他的主管同他面談的內(nèi)容基本與他的績(jī)效考評(píng)書面報(bào)告不一致。(4分)導(dǎo)致這種問(wèn)題可能有兩種情況：一是H先生的表現(xiàn)還可以，他的主管同他面談的內(nèi)容基本上反映了H先生的實(shí)際情況，而他的績(jī)效考評(píng)書面報(bào)告有問(wèn)題。原因可能是：欠缺評(píng)估技巧;評(píng)估人存在個(gè)人偏見(jiàn);考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)偏嚴(yán);不了解情況等。這些是績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)本身有問(wèn)題。(2分)另一種情況通常是他的上司的責(zé)任。他的上司沒(méi)有把H先生的問(wèn)題、缺點(diǎn)談清楚。(2分)
2、對(duì)H先生所在公司提出改進(jìn)績(jī)效考評(píng)的建議。(12分)
(1)改善績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)�？�(jī)效考評(píng)同人力資源管理的其他方面(例如：薪酬、晉升、培訓(xùn)開發(fā)等)有密切的關(guān)聯(lián)，在設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)時(shí)必須有全局的觀點(diǎn)，把各種相關(guān)的管理問(wèn)題統(tǒng)統(tǒng)考慮進(jìn)來(lái)。
(2)加強(qiáng)對(duì)直線經(jīng)理的考評(píng)技巧的培訓(xùn)，所有的考評(píng)者必須認(rèn)識(shí)清楚，考評(píng)的目的是為了提高員工的績(jī)效進(jìn)而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力等，不是為了考評(píng)而考評(píng)，更不是為了別的目的。
(3)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通。
案例8：背景綜述
F公司是美國(guó)業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個(gè)分部在5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個(gè)業(yè)務(wù)部的財(cái)務(wù)績(jī)效。每年年底，對(duì)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期財(cái)務(wù)績(jī)效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。
進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識(shí)到他們?yōu)榱双@取短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而放棄了一些長(zhǎng)期成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。公司未來(lái)如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進(jìn)入新領(lǐng)域，這些變得越來(lái)越不清晰了。F公司成了一家投資回報(bào)率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓�。公司關(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上。公司決定改變績(jī)效評(píng)估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。
1992年初，F(xiàn)公司組織了一個(gè)工作組，研究新的評(píng)估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)，在全球市場(chǎng)上尋求突破。新的體系關(guān)注對(duì)客戶服務(wù)、市場(chǎng)地位，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的新產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估。小組把平衡計(jì)分卡作為討論的核心。
公司選定了四個(gè)評(píng)價(jià)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們?cè)诿鞔_公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計(jì)分卡中的15個(gè)至20個(gè)評(píng)估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠使短期評(píng)估指標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，并且要求評(píng)估指標(biāo)是客觀的和可量化的。
循環(huán)周期是一個(gè)常見(jiàn)的內(nèi)部過(guò)程評(píng)估指標(biāo)。下面是幾個(gè)分部對(duì)循環(huán)周期進(jìn)行評(píng)估的例子。
對(duì)于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會(huì)產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過(guò)這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會(huì)帶來(lái)任何收益。只有通過(guò)降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)成本減少時(shí)才會(huì)帶來(lái)收益增加。因此，這個(gè)部門的績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實(shí)際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對(duì)于農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時(shí)間內(nèi)收到的。目前的制造周期長(zhǎng)于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)各種機(jī)械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計(jì)劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時(shí)間，就會(huì)有突破性的進(jìn)展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除按預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過(guò)剩。
在鋰廠，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)從客戶角度出發(fā)，將及時(shí)交貨率作為一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時(shí)交貨率在過(guò)去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計(jì)分卡，并將這個(gè)指標(biāo)納入其中時(shí)，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進(jìn)的地方。比如說(shuō)，早一天挑選定單，就能將及時(shí)交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實(shí)施平衡計(jì)分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時(shí)交貨率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評(píng)估指標(biāo)。但是最初只在市場(chǎng)部門使用，并沒(méi)有與整個(gè)部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時(shí)交貨的地方。現(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過(guò)程著手進(jìn)行整個(gè)公司的及時(shí)交貨管理。不能及時(shí)交貨的部門的消息將被張貼在整個(gè)部門的公告板上，部門的業(yè)績(jī)不再僅僅以銷售額作為考核。
F公司完成平衡計(jì)分卡的過(guò)程花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間。這一過(guò)程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點(diǎn)的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個(gè)分部中實(shí)行了平衡計(jì)分卡。整個(gè)公司的管理層正在開發(fā)一個(gè)新的評(píng)估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財(cái)務(wù)績(jī)效和長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)之間取得平衡。
過(guò)去，F(xiàn)公司有兩個(gè)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績(jī)效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略;財(cái)務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評(píng)估短期績(jī)效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計(jì)劃，財(cái)務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進(jìn)行短期預(yù)測(cè)，兩個(gè)群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計(jì)分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績(jī)衡量工具。
問(wèn)題：
1、平衡計(jì)分卡評(píng)估的四個(gè)方面指標(biāo)有哪些?(8分)
2、F公司將平衡計(jì)分卡方法運(yùn)用到績(jī)效管理中為什么會(huì)成功?(12分)
參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
1、平衡計(jì)分卡評(píng)估的四個(gè)方面指標(biāo)有哪些? (8分，每小點(diǎn)2分)
(1)財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見(jiàn)的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷售利稅率等。
(2)客戶方面。平衡計(jì)分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對(duì)客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額。
(3)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程。平衡計(jì)分卡方法把革新過(guò)程引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來(lái)目標(biāo)客戶的需求。這些過(guò)程能夠創(chuàng)造未來(lái)企業(yè)的價(jià)值，推動(dòng)未來(lái)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。
(4)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)有三個(gè)主要的來(lái)源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡會(huì)揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進(jìn)。
2、F公司將平衡計(jì)分卡方法運(yùn)用到績(jī)效管理中為什么會(huì)成功?(12分，每要點(diǎn)3分)
(1)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，每位員工都清楚了解公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法
(2)針對(duì)不同業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)不同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);
(3)能夠平衡短期與長(zhǎng)期;
(4)戰(zhàn)略開發(fā)與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合等。
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