領(lǐng)導(dǎo)者的期望與被期望
我們都知道，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和他的直接下屬之間的關(guān)系至關(guān)重要，它對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功有很大影響。然而，在領(lǐng)導(dǎo)力方面的著作中，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)ο聦儆泻纹谕恼撌�，以及下屬�?duì)領(lǐng)導(dǎo)者有何期望的論述卻非常少。霍尼韋爾的前任董事長(zhǎng)兼CEO拉里。博西迪根據(jù)自己多年的觀察與研究，注意到無(wú)論是下屬還是上司，都有某些行為能幫助雙方建立一種建設(shè)性關(guān)系。在本文中，他將自己在通用電氣、聯(lián)合信號(hào)和霍尼韋爾的切身經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)與讀者分享，向讀者描述了他稱(chēng)之為“首席執(zhí)行官契約”(CEO compact)的一套做法。這套做法不僅描述了領(lǐng)導(dǎo)者的`期望，也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了期望。
1.CEO對(duì)自己的直接下屬有何期望?
作者認(rèn)為，一個(gè)CEO手下的高管應(yīng)該知道如何授權(quán)，但更重要的是，他們應(yīng)該知道在什么情況下需要自己直接參與。對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)你看到某個(gè)問(wèn)題正日趨嚴(yán)重，沒(méi)有任何借口不承擔(dān)起責(zé)任。優(yōu)秀的管理者通常會(huì)在下面三種情形下進(jìn)行干預(yù)：當(dāng)某些人不能按時(shí)完成任務(wù)的時(shí)候;當(dāng)出現(xiàn)重大的人事問(wèn)題，特別是發(fā)生沖突的時(shí)候;以及發(fā)生危機(jī)的時(shí)候。高管應(yīng)當(dāng)勇于提出創(chuàng)意，供CEO篩選。他們不能只顧自己或自己部門(mén)的利益，而要樂(lè)于合作，以公司長(zhǎng)期利益為重。他們要愿意領(lǐng)導(dǎo)富有挑戰(zhàn)性的新項(xiàng)目，即便結(jié)果未必理想。他們要關(guān)心下屬的個(gè)人發(fā)展，積極培養(yǎng)下屬，親自參與對(duì)員工的評(píng)估。他們要了解世界上正在發(fā)生些什么，并預(yù)測(cè)這些事件將如何影響公司和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，從而積極做好準(zhǔn)備、搶占先機(jī)。他們還要努力進(jìn)行終身教育和發(fā)展——不一定要回到校園里去，但是要不斷接觸新人物和新思想。最后重要的一點(diǎn)是，對(duì)于以上這些要求，他們要在公司形勢(shì)好和形勢(shì)不好的時(shí)候都能做到。
2.下屬對(duì)CEO可以有什么期望?
這份“首席執(zhí)行官契約”中的另一部分內(nèi)容，是下屬對(duì)CEO的期望。CEO要向大家指明業(yè)務(wù)將朝哪個(gè)方向發(fā)展，為什么要朝這個(gè)方向發(fā)展，以及成功實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)后，會(huì)給公司帶來(lái)哪些好處。CEO要設(shè)定具體的目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)明確了以后，就可以根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)的優(yōu)劣做出晉升和獎(jiǎng)金方面的決定。CEO要向下屬提供頻繁、明確的即時(shí)反饋，不能讓下屬等到每年一次的評(píng)估時(shí)，才知道自己做得怎么樣;而且，要想讓反饋能推動(dòng)員工的成長(zhǎng)，它們就必須盡可能具體。CEO行動(dòng)要果斷而且及時(shí)，但絕不是草率沖動(dòng)地去做決策。CEO要開(kāi)放和坦誠(chéng)，容易被下屬接近，在下屬需要幫助的時(shí)候及時(shí)伸以援手，而且要讓下屬知道自己不會(huì)因他們報(bào)告了壞消息就追究他們。CEO還要制訂公平的薪酬方案，能反映出下屬的個(gè)人貢獻(xiàn)。
這樣一份“契約”不僅適用于CEO，也適用于所有的領(lǐng)導(dǎo)者。在這份契約中，如果上司的行為能夠符合下屬的期望，那么下屬也能很容易地履行他的那份職責(zé)。因此，身為上司，應(yīng)該以身作則，這不僅有助于改進(jìn)團(tuán)隊(duì)和公司的績(jī)效，同時(shí)還會(huì)促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)。
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