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2017年管理咨詢師基礎模擬試題及答案解析
一、選擇題
1.改革開放初期，為盡快改變我國企業“技術落后，管理更落后”的局面，有關部門積極支持引進管理咨詢，幫助企業改善經營管理水平。我國是哪一個機構、從哪一個國家最早組織引進管理咨詢的( )。
A 中國企業管理協會(中國企業聯合會)，美國
B 中國管理咨詢公司，法國
C 中國企業管理協會(中國企業聯合會)，德國
D 中國企業管理協會(中國企業聯合會)，日本
【答案】：D
【解析】：
本題考查我國管理咨詢的發展。
2.生產運營管理的內容不包括( )。
A 生產運營系統的設計和調整
B 生產運營系統的運行
C 生產運營系統的管理人員的任命
D 生產運營系統的評價和改進
【答案】：C
【解析】：
生產運營管理的內容包括：生產運營系統的設計和調整、生產運營系統的運行和生產運營系統的評價和改進。人員的任命和業績評價屬于人力資源咨詢的內容。
3.以下屬于長期計劃涉及的內容有( )。
A 主生產計劃
B 預測市場需求
C 產品的發展方向
D 統籌安排生產任務
【答案】：C
【解析】：
長期生產計劃(戰略層計劃)是為了實現企業的長期利潤目標，根據對未來較長一段時間(一般是三到五年)內市場需求預測而編制的生產計劃，涉及產品發展方向、生產規模、技術發展水平和新生產設施的建造等。因此選項C是正確答案。
4.作直方圖過程中因為測量儀器精度不夠等原因易造成( )的非正常型直方圖。
A 孤島型
B 鋸齒型
C 雙峰型
D 陡壁型
【答案】：B
【解析】：
鋸齒型特點是頂端呈鋸齒狀，這種異常不是生產上的問題，是由于作直方圖過程中分組過多、或測量時讀數有誤、或測量儀器精度不夠等原因造成的。因此答案B是正確的。
5.經營資源不足實力不強的中小企業試圖通過提高或強化企業的服務來建立競爭優勢，這種客戶關系管理導向屬于( )。
A 關系導向型
B 產品導向型
C 價格導向型
D 服務導向型
【答案】：D
【解析】：
服務導向型是指經營資源不足實力不強的中小企業試圖通過提高或強化企業的服務來建立競爭優勢，其特征是產品特性低，服務能力高，因此D為正確答案。
6.某企業是傳統型生產企業，該企業決定向精益化轉變，應當做的基礎工作不包括( )。
A 強化基礎管理，走管理規范化之路
B 改進生產流程
C 改進生產活動
D “以產品為中心”組織生產
【答案】：D
【解析】：
傳統企業向精益化轉化的基礎工作有強化基礎管理，走管理規范化之路;改進生產流程;改進生產活動;“以零件為中心”組織生產;解決好多品種、小批量生產與降低成本的矛盾;在管理手段上實施計算機管理。因此選項D的做法是錯誤的。
7.以下選項中，屬于產品生產過程的是( )。
A 生產技術準備
B 原材料投入
C 工藝加工
D 生產作業計劃的編制
E 市場開發
【答案】：A,B,C,D
【解析】：
本題考查產品的生產過程。產品的生產過程，包括企業的生產技術準備、原材料投入、工藝加工、生產過程組織、生產技術準備、生產作業計劃的編制、生產控制直至產品產出等具體活動過程的管理。
8.流水線生產是指勞動對象按一定的工藝過程，順序地通過各個工作地，并按一定的生產速度(節拍)完成工序作業的生產過程。以下對流水線的描述，正確的是( )。
A 按生產對象的移動方式可分為產品固定不動的和產品移動的流水線
B 按節奏性的強弱程度不同可分為強制節拍流水線、自由節拍流水線和粗略節拍流水線
C 按流水線的機械化程度可分為手工流水線、機械化流水線和自動流水線
D 根據主要或多數產品的工藝過程和工藝勞動量確定生產線設備的數量
E 進行生產線的平面布置使產品進行得以加工，在運輸中不出現原路回流
【答案】：A,B,C
【解析】：
本題考查流程式生產和流水線生產內容。流水線是指勞動對象按一定的工藝過程，順序地通過各個工作地，并按一定的生產速度(節拍)完成工序作業的生產過程。
9.生產過程時間組織形式有以下3種：順序移動方式、平行移動方式和平行順序移動方式。以下選項中，可以采用平行順序移動方式的是( )。
A 單件小批量生產類型及工藝專業化生產單位
B 大量大批生產類型及對象專業化的生產單位
C 零件體積小、重量輕、工序勞動量小和單位加工時間短的生產單位
D 零件體積大、重量重和單件加工時間長的生產單位
E 緊急件和關鍵件的生產單位
【答案】：B,D
【解析】：
本題考查平行順序移動方式內容。平行順序移動方式是平行移動方式和順序移動方式的結合。它是每批中的各個零件在上一道工序還沒有全部加工完畢以前，就將已加工好的一部分零件轉至下一道工序上進行加工，以恰好能使下道工序連續地全部加工完該批零件。大量大批生產類型及對象專業化的生產單位及零件體積大、重量重和單件加工時間長的生產單位，適合采用平行順序移動方式。
10.某學校招收初中新生230人，根據學生入學考試成績將學生分成了4個班，入學分數線是500分，最高考試成績是670分，分班標準和人數分別是：一班620～670分，40人;二班580～619分，70人;三班540～579分，60人;四班500～539分，60人。一年后如果將統考后的一班和三班的學生成績進行合并分析做直方圖，可能會出現( )。
A 正常型
B 雙峰型
C 平頂型
D 右偏型
E 孤島型
【答案】：B,E
【解析】：
本題考查直方圖的應用。因為學生是在成績中有斷層的，即使經過一年有所改善和變化，產生雙峰和孤島兩種情況的可能性最大。
二、案例分析
為什么企業需要架構重組?
(一) 設置架構是董事會的權力
這是公司法的規定，不應該有任何疑義。當然一個正在運行的企業，需要進行架構調整時，往往會征求現在公司高管的意見，完全是為了使之趨向于更合理、更完善，也為今后工作的順利開展打下良好基礎。但這并不意味著高管們有否決權。如果高管們對此想不通，或者本人意見沒有被采納就生氣甚至對抗，那就大錯而特錯了。高管是這個架構下董事長或總經理聘請的結果。
(二) 架構是戰略落實的第一管道
一個企業應該設置什么樣的組織架構，設置多少部門、多少層級，起決定作用的是企業戰略。并非無章可循。戰略產生企業目標，企業目標決定組織架構。架構是企業目標體系承載的管道。
目標決定路徑。企業要達成預定目標，從哪些管道行進，或者說實現目標不可或缺工作有哪些，首先一一分析，然后才能分門別類設置。如要做品牌企業，就要有品牌開發、品牌運營、品牌管理諸多事務;制造型企業必須有計劃、采購、物控、生產、品管等各項事務工作……這些就是組織架構設立的基礎或前提。注意，我這里對股東會、董事會、監事會的架構設置不予討論。我只針對經營管理層的組織架構調整進行說明。
(三) 架構重組是企業戰略調整的需要
企業為什么要進行架構調整呢?原因不外乎企業規模擴大、原有的承載管道太窄，或者迂回曲折太多，造成管理“交通堵塞”現象;或者是從原來的專業化經營進入多角化經營;也有可能是現行經營嚴重萎縮，必須縮小組織規模;還有一種就是董事會有著超強的戰略眼光，為了應對未來的挑戰，未雨綢繆，通過架構重組，實現管理升級、產業升級、品牌升級。除了第四種情形是企業的主動選擇之外，前三種都有點不得已而為之的感覺。我目前服務的企業就是最后一種選擇。
可惜的是，有部分高管對此沒有清醒地的認識，否則我都不須寫這篇文章。我對企業經營管理層面架構重組的設想是架構扁平化、職能具體化。架構扁平化才有運行高效的可能性;職能具體化才有企業全面發展的可能。而事實上企業現在是采購不能滿足生產;生產不能滿足銷售……根本原因在于企業品牌升級了，產品客戶增多了，制造趕不上市場需要了――前途廣闊，就是前行緩慢。
(四)架構重組企業是強筋健體的基礎
應該有讀者記得，張國祥老師一貫強調：企業組織架構是企業運行的一級流程。沒有健全的組織架構就像人沒有健康的骨格一樣，站不起來，更談不上行走自如了。面對瞬息萬變的市場環境，企業必須快速反應，否則一著不慎，就會滿盤皆輸�？焖俜磻枰酃饷翡J、頭腦靈活，更需要骨格強壯、四肢健全。當企業市場反應速度遲緩的時候、當物流遲緩的時候、當決策貫徹放緩的時候、當員工意見不能向上傳遞的時候……企業就要反思組織架構是不是出了問題?是通道窄了、彎曲多了，還是人為堵了?人為堵塞好辦，調整堵塞者就行了，如果通道窄了、彎曲多了，就必須進行架構重組。
(五)完善企業組織架構是吸引戰略投資的重要手段
如果一個企業有著遠大的理想和目標，希望成為行業領先者，希望吸引更多戰略投資者的目光，那就必須完善企業組織架構設計。完善組織架構是完善公司治理的開始。管理混亂的企業，沒有健全的監督管控機制，有哪一個戰略投資者會放心把錢投到你的企業呢?
打造規范化的管理體系需要從健全組織架構著手。
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