蘇寧供應鏈模式案例分析
在蘇寧供應鏈平臺融合機制中，新的供應鏈平臺則以SCS系統為基礎，采用B2B電子商務技術手段，實現蘇寧與供應商的供應鏈從流程到信息的供應鏈協同管理。下面是小編為大家分享蘇寧供應鏈模式案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
實戰：構建新型零供關系
案例一：攜手美的聯合辦公
在蘇寧的眼里，零供之間不再是談判對手的關系，而是要共同去了解和把握用戶的需求，運營市場，服務用戶。
例如，2015年1月底，美的集團董事長方洪波曾親自飛赴南京密會張近東，商洽美的和蘇寧云商在2015年的戰略合作。隨后，蘇寧對美的實現了數據資源的全面開放，以此驅動雙方聯合營銷、精準引流、產品反向定制等合作。
同時，為進一步推進極效協同的辦公模式，美的數十人的線上項目部入駐蘇寧總部聯合辦公。
雙方為何如此“親密”地開懷相擁?
首先，蘇寧頗具O2O價值的平臺資源。美的不僅看準了蘇寧線上線下的平臺優勢，更是看到蘇寧易購隨后會在三四線城市加快覆蓋，優勢將大大凸顯。
其次，雙方都看重互聯網思維，并以其為運營導向。美的集團董事長方洪波說過，移動互聯正在影響著企業自身的運營流程。數據化、本地化和社交化是互聯網時代商品經營的三大特點。蘇寧和美的首先做的便是經營數據的開放共享，以需求和趨勢驅動商品運營;隨后是制定本地化的地區攻略。
在推出云店、易購服務站等一系列互聯網化的運營實體后，蘇寧平臺的價值正在一步步凸顯，而美的也在尋求突破，不僅需要線上這把利劍，更需要線下這個已經被升級了的戰場。
案例二：與奧馬共贏“最后一公里”
供應商之所以愿意與蘇寧結為緊密的合作伙伴，除了蘇寧線上線下O2O全渠道資源外，還因為其擁有的增值服務能力——2014年12月，蘇寧的物流云面向社會完全開放，商戶們不僅可以共享蘇寧的物流信息，還可以將不同渠道的商品納入蘇寧物流系統內共享，借助蘇寧的大數據挖掘進行預測生產和庫存管理。
以奧馬冰箱為例。奧馬和蘇寧是老朋友，兩家公司在銷售板塊及OEM板塊都建立了牢固的合作關系，蘇寧物流開放后，物流成了第三塊合作板塊，而奧馬冰箱很快嘗到了新甜頭。
具體來說，蘇寧物流的大家電配送，在全國90%以上的地區可以實現次日達。奧馬原定15天的時效要求，對蘇寧來說簡直就是小Case，可以100%完成。
除了配送時效，奧馬冰箱還看上了蘇寧的供應鏈整合能力，并借此實現大數據分析指導生產，庫存共享、共同銷售，從而使奧馬有效減少了庫存積壓，降低了物流成本，并與蘇寧實現了快速響應。
案例三：給小伙伴們“輸血”
隨著國家相關政策的開放，擁有大量供應鏈的企業已經開始放棄與銀行合作，而是自己成立金融部門，做供應鏈金融業務。著眼于未來布局，蘇寧必須在供應鏈金融領域落下一棋。
2012年12月6日，蘇寧開始涉足供應鏈金融，其目的`是加快開放平臺建設，實現“超電器化”戰略，促進供應鏈、物流、金融三個環節高效融合，從而降低風險，形成面向消費者、供應鏈的完整的金融服務板塊，做到對整個供應鏈的物流、金融的支撐。
2013年3月，蘇寧將供應鏈金融業務面向中小微企業全面開放。
2014年2月，在蘇寧物流升格為物流集團的同時，蘇寧金融部門同時升級為蘇寧金融集團，牢牢地在“三云”中占據了一席之地;同年9月，蘇寧投入10億元成立“供應商成長專項基金”，幫助供應鏈中的中小微企業實現融資。
自蘇寧供應鏈金融平臺上線以來，針對供應商與蘇寧合作流程的各個環節，成功為蘇寧上下游各類供應商提供票據貼現、單據融資、庫存融資等融資服務，規模達數百億元。尤其是一些中小企業，充分利用蘇寧供應鏈融資期限短、放款快、利率優的特點，解決了供應商融資過程中出現的“短、頻、急、快”等需求，保障了企業自身經營發展所需要的短期資金周轉。
案例四：從“三流”走向“三云”
任何商業理論都必須有邏輯嚴密的架構模型來支撐，而根據中國零售業互聯網化的階梯式發展趨勢，張近東建構起了一個“三階段論”的商業模型：
一是傳統電商階段：主要是基于PC互聯網，圍繞產品展示和交易的電商平臺占據主導地位。
二是O2O零售階段：由于移動互聯網的出現，出現了以個人為中心，隨時隨地虛實融合服務的趨勢。
三是全價值鏈的互聯網階段：互聯網開始深入零售業的內核，零售業最本質的資源，如物流、資金流和信息流等，將借助云計算、大數據全方位提升，重建新的核心競爭力。
張近東認為，第三階段正在走向深入，將會愈發觸及零售業本質——多年積淀下來的物流、資金流和信息流優勢，這是傳統互聯網企業的盲區。他因此篤定，蘇寧的互聯網零售商形象，一定會大力推動供應鏈互聯網變革、互聯網金融、物流社會化，從而實現傳統零售企業的全面互聯網化。
事實上，互聯網的本質就是開放、共享，原來閉門造車的模式已被業界摒棄，建立包括上游供應商、下游終端消費者在內的完整生態圈，才是互聯網化的本質�，F在，隨著互聯網技術的深度運用，不僅為“三流合一”提供了技術基礎，更為其社會化提供了想象空間。
在打造互聯網零售平臺的過程中“+渠道”，在提升產業鏈價值的過程中“+商品”，以及在構建零售業核心競爭力的過程中“+服務”，物流云、數據云、金融云就是蘇寧“+服務”模式的三大神兵利器。
首先，在物流的互聯網化方面，蘇寧從供應鏈物流的整體角度，運用大數據挖掘，啟動“物流云”項目，向平臺商戶和供應商開放共享，從而將企業物流變成物流企業，“物流云”從成本中心變為利潤中心。
其次，在資金流的互聯網化方面，通過將內部資金流社會化為“金融云”，滿足消費者多樣化的金融需求和供應商的各類融資需求。
再則，從信息流的互聯網化看，信息流是零售業的核心資源，蘇寧將自身的信息建設能力向社會開放，推進零售行業“公有云”服務。
從“三流”到“三云”的理論變遷，固然是互聯網技術變革演進在蘇寧身上的一個縮影，更是蘇寧借助技術進步，在社會化過程中更好地實現自我價值。
策略：以物流為核心競爭
一直以來，物流就是張近東為蘇寧打造的核心競爭力之一。
早在“蘇美爭霸”時期，當對手忙于對外收購永樂電器和大中電器，卻把配送業務對外發包給專業物流公司時，張近東主要做了兩件事：實施信息化和夯實物流基礎�，F在看來，張近東的確算是棋高一招。
策略一：學習沃爾瑪 自建物流體系
不必諱言，在物流建設上，張近東學習的目標是沃爾瑪。
早在20世紀70年代，沃爾瑪就建立了物流信息系統MIS，此后引入射頻技術、便攜式數據終端設備和物流條形碼等技術，在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售實現一體化、無紙化。顧客到沃爾瑪店里購物，在POS機打印小票的同時，沃爾瑪的采購和銷售計劃部門及上游供應商的電腦上，都會顯示出相關信息，各個環節及時完成本職工作，減少時間浪費，加快物流循環。
到了2001年，沃爾瑪作為世界500強企業中的領先企業，在全球僅布置了70個配送中心，說明它的物流組織結構設計得非常精致到位。而研究發現，沃爾瑪的配送中心設立在100多家零售店的中央位置，每一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求，運輸半徑基本上為320千米左右。
沃爾瑪的實戰經驗表明，物流體系的強弱直接影響到零售企業的銷售與核心競爭力。構建完善的物流體系、增加運送的覆蓋能力，能夠進一步填補和占領空白市場，自然成為及時配送的關鍵。
鑒于此，張近東暗下決心，必須解決物流痛點，不能讓倉庫成為蘇寧不能承受之重。于是，張近東親自開著沒有空調的小車，在南京市郊東奔西走，在查找了十多天后，最后確定在江東門一帶，自建第一代物流基地——把倉庫里的物品挪到基地，用專門的配送車集中統一送貨。此舉不僅大大降低了店面成本，還極大地提升了配送速度。
不知不覺中，張近東的創新演變成了行業標準，并一直延續至今。
策略二：深化布局 打造第三代物流
為了進一步保持競爭優勢并顯著降低物流運輸費用，2007年蘇寧提出建設第三代物流基地的計劃，引入了運輸管理系統，針對訂單的零售配送和長途配送，優化路線排程計劃，減少配送里程和工作時間，徹底轉變人工排程的傳統作業方式。
經過實際測算，該模式可將每車貨物的實際運輸距離縮短20%-30%。同時，托盤化商品全部整齊堆放在倉庫里，每一件貨品的編號、入庫、出庫，全部帶有條碼，確保產品從廠商到消費者的全過程都有數據記錄，確保服務全程可追溯。
當年7月，蘇寧電器第三代物流基地的代表，當時具有國內領先水平的南京雨花物流基地投入使用。
蘇寧第三代物流倉儲中心采用二級配送模式，首先通過一級配送負責將各類商品從區域大庫運送到區域內的所有二級城市，再通過二級城市物流配送中心配送到戶。與以往的第二代物流中心采用三級配送模式，即一級配送到市、二級配送到店、三級配送到戶模式相比起來，第三代物流模式在蘇寧信息系統的控制下，家電產品由庫房搬運、裝卸至車輛，全程機械化，大大提高了裝運效率，一輛運輸車裝滿貨物只需要10分鐘左右。
在強大的貨源儲備、高效的信息化調度控制下，蘇寧有條不紊地實現了即買即送，3小時到位，在消費群體中樹立起良好口碑。
繼南京雨花物流基地之后，蘇寧在北京、沈陽、成都、重慶和徐州等地相繼建起了第三代物流中心。這些倉儲面積動輒數萬平方米的物流中心，都將承擔起所在城市及周邊地區連鎖店銷售商品的長途調撥(300千米范圍內)、門店配送、零售配送(150千米范圍內)等。建成之后，每個物流中心可以滿足約50-100億元的年商品周轉量的作業要求。
按照規劃，蘇寧最終要在全國建設大型現代化物流基地60個左右。張近東曾很明確地指出，加快建設物流中心是蘇寧為百年老店目標奠定的物質基礎。
拓展：
常見的供應鏈管理三種模式
1、信息時代的推動式供應鏈
競爭的加劇、市場不確定性的增加、顧客期望的提高等因素促使各個節點企業要重點考慮柔性生產和交付的產品速度。高效、實時獲取數據，并以數據驅動和數據共享為依托驅動供應鏈各節點的工作。
2、傳統模式下的推動式供應鏈
在傳統模式下，供應鏈中的節點企業對市場的預測是基于下游企業的“訂單”，“訂單”是供應鏈中傳遞的唯一信息。信息的反饋也同樣體現在“訂單”上，顧問的實際需求將以“訂單”方式逐級反饋到供應鏈的各環節。顯然，這種供應鏈模式的運作效率往往十分低下。
3、推拉式供應鏈
推動式供應鏈的反應能力一般較差，庫存水平較高并且庫存過時的風險也較大，其訂貨提前期較長，服務水平較低，但有較高的運輸和制造的經濟規模。拉動式供應鏈反應能力一般較好，庫存水平較低并且庫存過時的風險也較小，其訂貨提前期較短，服務水平較高，但相比較推動式供應鏈，拉動式供應鏈的運輸和制造的經濟規模難以實現。所以一般建議，在企業邊界環境采用推動式供應鏈，在企業內部采用推送式供應鏈是不錯的選擇。
供應鏈管理模式引發的思考
1、供應鏈管理模式的兩個專業性
供應鏈管理行業之所以產生，就是因為在市場競爭激烈的環境下，分工越來越細，企業為專注專業而把非核心環節交給更專業的人去做。由此可見，供應鏈管理企業必須在本專業上體現出足夠的專業性，它是企業的盈利依據，因此也是企業的生命線。
要創造客戶價值，就必須最大限度的滿足顧客需求，為客戶提供完善的高質量服務，要實現這一目標，供應鏈企業必須熟悉客戶所在的行業，包括供應商、原材料價格、產品知識、生產特點等一系列信息，總之，必須要在客戶的專業領域具備一定的專業性。
2、盈利來源
(1)運營效率
供應鏈管理企業通過對供應鏈各環節、節點更專業、更高效的運作，為客戶降低成本、創造價值，以此獲得合理的收益。
(2)集中采購
供應鏈管理企業通過為多家相同或相近行業的企業服務，獲得大批量采購的機會，集中式采購帶來的成本降低成為企業的收益來源。
(3)財務收益
通過供應鏈融資和大規模業務所產生的現金流，借助時間差及衍生金融工具來獲取財務收益，這是供應鏈企業一個變通的盈利來源。
以上三種模式是供應鏈企業最主要的盈利模式，其中第1、2種模式是最基本的模式，也是最可靠，最具有可持續性的模式，尤其是第一種，它代表了供應鏈企業的管理水平，是企業核心競爭力的體現;第3種模式在現實中最流行，獲取收益快速而便捷，但他增加了風險，使企業變得脆弱，可作為企業盈利方式的補充而不宜當作主要盈利來源。
3、對未來行業發展的幾個判斷
(1)市場快速成長
(2)行業化、專業化
(3)專業化發展
(4)資源稀缺性
(5)系統代表運營水平
(6)人才是核心競爭力
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