精益供應鏈管理基本知識

時間：2024-08-29 17:06:00 供應鏈我要投稿

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精益供應鏈管理基本知識

　　供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現在以顧客和最終消費者為經營導向，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產和供應。下面是小編為大家分享精益供應鏈管理基本知識，歡迎大家閱讀瀏覽。

精益供應鏈管理基本知識

　　一、什么是供應鏈管理?

　　供應鏈是指商品到達消費者手中之前各相關者的連接或業務的銜接，是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理的經營理念是從消費者的角度，通過企業間的協作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協調并整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在制造商、倉庫節點，又在配送中心節點等占有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。供應鏈實際上是由所有加盟的節點企業(或企業單位)組成，其中一般有一個核心企業，節點企業(或企業單位)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能(制造、轉運、分銷、零售等)分工與合作實現整個供應鏈的不斷增值。

　　二、供應鏈管理的特點

　　供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現在以顧客和最終消費者為經營導向，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產和供應。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點：

　　1、供應鏈管理是全過程的戰略管理

　　供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由于各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。

　　供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、削售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿于供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、并從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。

　　2、供應鏈管理是一種集成化的管理模式

　　供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。

　　3、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念

　　傳統的庫存思想認為：庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。

　　4、供應鏈管理以最終客戶為中心

　　這也是供應鏈管理的經營導向。無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。

　　三、供應鏈管理的四大支點

　　1、以顧客為中心

　　從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結果，其出發點和落腳點，都是為顧客創造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產;以往供應鏈的起始動力來自制造環節，先生產物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。產品從設計開始，企業已經讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統”的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。

　　2、強調企業的核心競爭力

　　在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，并為其在供應鏈上定位，將非核心業務外包。由于企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都獲得競爭優勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業務上。這樣在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。

　　3、相互協作的雙贏理念

　　傳統的企業運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系，系統協調性差。企業和各供應商沒有協調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優。與供應商和經銷商都缺乏合作的戰略伙伴關系，且往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好時對經銷商態度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經銷商，因此得不到經銷商的信任與合作。而在供應鏈管理的模式下，所有環節都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員都受益;如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會受損失。可以說，合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵。

　　4、優化信息流程

　　信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的。能利用電子商務、電子郵件，甚至互聯網進行信息交流，雖然手段不同，但內容并沒有改變。而計算機信息系統的優勢在于其自動化操作和處理大量數據的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統只是支持業務過程的工具，企業本身的商業模式決定著信息系統的架構模式。

　　四、供應鏈管理與傳統管理模式的區別

　　供應鏈管理與傳統的物料管理和控制有著明顯的區別，主要體現在以下幾個方面：

　　1、供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。

　　2、供應鏈管理強調和依賴戰略管理。“供應”是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一個概念(任兩節點之間都是供應與需求關系)，同時它又是一個有重要戰略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。

　　3、供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單的連接。

　　4、供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。

　　五、供應鏈管理的意義

　　一個公司采用供應鏈管理的最終目的有三個意義：

　　1、降低公司的成本(降低庫存，減少生產及分銷的費用)

　　是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。

　　2、提升客戶的最大滿意度(提高交貨的可靠性和靈活性)

　　供應鏈管理，使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時準確地送達消費者手上。

　　3、企業整體“流程品質”最優化(錯誤成本去除，異常事件消弭)

　　供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

　　六、供應鏈管理中需注意的問題

　　與此同時，在實施供應鏈管理中，我們還需要注意一些關鍵問題，主要有如下：

　　1、產品設計

　　眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那么什么時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。

　　2、庫存控制問題

　　庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存?終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值?終端渠道應該采用多大的庫存周轉率?終端渠道的目標在于決定在什么點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。

　　3、配送網絡的重構

　　配送網絡重構是指采用一個或幾個制造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化后引起的需要對配送網絡進行的調整。這可能由于現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。

　　4、配送戰略問題

　　在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。采用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略?需要多少個轉運點?哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢?

　　所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身并不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。

　　5、供應鏈集成與戰略伙伴

　　由于供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那么集成供應鏈的關鍵是什么呢?信息共享與作業計劃!顯然，什么信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業;在不同節點企業間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關系等就成了最為關鍵的問題。

　　6、信息技術和決策支持系統

　　信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在于應該傳遞什么數據?如何進行數據的分析和利用?Internet的影響是什么?電子商務的作用是什么?信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具?

　　7、顧客價值的衡量

　　顧客價值是衡量一個企業對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。

　　管理的特征

　　(1)結構體系簡潔

　　這是供應鏈建模的重要原則。簡潔的供應鏈能減少不確定性對供應鏈的負面影響，且可使：

　　①生產和經營過程更加透明；

　　②非創造價值的活動減少到最低限度；

　　③定單處理周期和生產周期縮短。

　　(2)面向對象的供應鏈模式?

　　面向對象的供應鏈是以定單為驅動，以定單為對象，實現"一個流供應，一個流生產，一個流分銷"。

　　(3)非線性系統集成模式?

　　集成是先進制造系統實現再造工程的重要方法與手段，供應鏈的集成不是簡單的企業兼并式集團化，而是一種松散的藕合集成--凝聚與擴散有機結合：有不同形式的企業組織的聯合式的集成；有企業間的技術交流與擴散，以融合形式的集成；有不同學科間的交叉形式的集成。這是一種非線性、協同方式的集成，使系統實現" 1十1>2"的總體效果。

　　(4)獨立制造島的生產模式?

　　網絡化制造使企業組織形式從"機械型"向"生物型"轉變，基于這種生產模式將向單元化獨立制造島型轉變。這種生產單元具有自我組織優化的能力。為此，企業業務流程需要重組，實行強-強聯合，簡化生產過程關系結構，使每個企業都專注于自己最拿手的工作和項目，通過因特網和EDI等現代電子商務技術，以虛擬組織的形式形成跨地區跨部門的動態聯盟，這種精細的供應鏈模式是未來的發展方向。

　　(5)采購與供銷一體化的物流系統?

　　精細生產如果沒有精細的供應與分銷系統與之相配，整個供應鏈就達不到"三個一個流"的精細運作，因此，精細的供應鏈應實行 JIT采購法使之與JIT生產適應。

　　(6)基于因特網/EDI的電子業務模式?

　　現代信息技術改變了商務通信與交易方式，因特網、EDI等技術的日益成熟使供應鏈企業間的業務往來速度更快，大大降低了交易成本和其它業務往來投資。電子商務有兩種模式：基于因特網的電子商務和基于EDI的電子商務。由于因特網商務更為方便且費用更低，因而中小企業也能進入電子商務行列，形成兩種模式并存共融的局面。

　　(7)動態聯盟的組織形式

　　動態聯盟建立在" 強-強"聯合思想之上，它使企業從"公司制"變為"聯邦制"，使企業以最小的組織實現最大的權能。從精細的思想來看，它能獲得較好的成本效率，其成本效率來自優化的成本結構和虛擬結構的冗余的減少。

　　(8)開放式的企業信息系統?

　　集成化的供應鏈模式，企業之間要求有較好的信息透明度，供應商、制造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈達到并行化、同步化。要實現這種運營模式，企業的信息系統不再是封閉孤島式的企業信息系統，而是建立在互聯網之上的開放式的信息系統，也叫合作式信息系統。

　　七個關鍵領域

　　1.挑選正確的領導者

　　根據作者的調查，許多負責供應鏈的高管在就職時缺少或沒有任何供應鏈背景，這是因為許多CEO都沒有認識到，供應鏈已經成為一個復雜的活動集合體——它涉及許多業務職能和流程以及新技術，并超越了企業的界限。有卓識的CEO應該堅持只選用最優秀的供應鏈人才，他們必須擁有SCM背景：或接受過正式的SCM教育，或擁有豐富的SCM經驗，或兩者兼備。

　　2.實施基準比較，設定衡量指標

　　CEO應該督促公司進行供應鏈基準比較和最佳實踐分析，他們還應該親自對比較和分析結果進行評估。CEO在參與衡量指標的設定時，首先要確保從客戶的角度來評估公司績效。其次，要保證衡量指標的有效性得到了公司多個最佳客戶的確認。另外，CEO還要明確，根據作業成本法計算的真實成本，應該成為衡量指標體系的一部分;所占用的總資產，也應該被考慮進去，等等。

　　3.建立激勵機制

　　以最佳實踐為基準去設定合適的目標，并有效衡量實現目標的進度，這可以讓CEO樹立信心;同時，他還應該制定獎勵和激勵計劃，鼓勵員工在工作時考慮到的是整個公司，而不只是自己所在的部門。

　　4.跟上供應鏈技術的發展趨勢

　　先進的技術使許多極具前景的供應鏈發展機會成為可能，而CEO要做的就是花時間去了解這些技術。如今的供應鏈通常都很復雜，它們需要多個部門共同參與，如果供應鏈能夠激發外部合作伙伴參與合作，就能取得更大的成功。新技術使得SCM變得更為精細化，軟件領域的重大進步，能讓公司優化生產規劃與配置，以及優化庫存管理、倉儲和運輸系統。

　　5.拆除職能部門之間的樊籬

　　為了避免低效率，CEO應該親自參與制定銷售與運營規劃流程。在客戶服務和庫存方面，運營部門和供應鏈部門應該與銷售和營銷部門承擔同樣重要的責任。CEO應該充分了解各項跨職能供應鏈活動之間的相互影響，從而幫助協調各項活動。

　　6.在商業規劃中考慮供應鏈因素

　　供應鏈因素(以及專業知識)應該成為商業規劃包括銷售和促銷活動的核心內容，也應該成為與客戶和合作伙伴進行合同談判的核心內容。如果CEO充分參與供應鏈管理，就會要求在相關的商業規劃和談判中，預見并明確應對重要的供應鏈問題。

　　7.杜絕短視行為

　　有時候，過于關注短期目標會導致各種策略決策相互沖突，給供應鏈帶來意想不到的后果——有時甚至非常慘重。因此，CEO應該保持警惕，尤其不要讓季度業績壓力來左右公司的長期發展。

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