中小企業如何發展“海外兵團”

中小企業如何發展“海外兵團”

　　對于中國企業如何“走出去”，不少老板都存在著這樣的認識誤區：“不過是找幾個英語成績好的人派到一個國家買個房子、買個辦公室再配輛車就可以開張了。”中小企業想要發展好“海外兵團”并非如此簡單。

　　但憑借這種方式走出去的老板們很快會發現，“自己的想法太簡單了”—派出去的人外語雖好，卻不熟悉當地的文化;即便有一兩個熟悉當地文化的，卻又無法真正融入其中。因為他們畢竟不是本國人，不具備當地的人脈資源。于是，老板們不得不認真考慮當地員工的招聘及留用問題。在上一波中國企業“走出去”的浪潮中，國有企業和大型民企擔任了主角，而現在，中小企業開始成為此中活躍分子。在《世界經理人》最近針對中小企業所做的相關調查中，有33.3%的受訪企業稱已在國外建立分支機構。

　　中小企業的擔憂

　　面對不同文化、不同背景、不同習俗的人們，初出國門的中小企業是否具備了與他們相處和管理他們的能力?和響當當的國企以及大型民企相比，中小企業的海外分支機構在聘用和管理外籍員工時會面臨哪些問題?《世界經理人》的調查結果顯示，對此，中小企業的擔心依次是：缺乏國際化氛圍、成本過高、品牌影響力不夠、經驗不足。

　　在任何市場上，好的雇主品牌都是一塊金字招牌，曾參與過華為全球化人力資源管理項目的前怡安翰威特大中華區副總裁、展略達企業管理咨詢公司CEO王偉回憶到：華為剛開始國際化征程時，在海外的招聘也比較困難;但伴隨著華為的成長，這已經不再是一個難題。然而，他同時也認為：雇主品牌雖然對海外招聘有影響，卻并不是決定性因素。

　　只要找對渠道，招聘外籍本土員工并不是件難事。位于廣東順德的大自然家居本世紀初走出國門，目前已有十多年的海外設廠經驗。大自然家居(中國)有限公司國際事業部總裁朱宏耀介紹說：“公司的海外工廠有幾個標準的招聘渠道，即專業的獵頭公司、行業專家推薦、通過展覽會和業務活動發掘對手公司的員工.”

　　但是他認為，最有效的途徑是在當地的行業雜志和公司的當地網站上打招聘廣告。這兩個方式不僅見效快，而且成本低。

　　“成本”二字一直是高懸在中小企業頭上的一把利劍，有些老板認為中國的人力便宜，而且和“自己人”溝通也比較容易，因而傾向于盡量任用總部外派人員。但有專家曾為中小企業算了一筆賬，認為盡管不同國家、不同層次員工的成本差異很大，但總體來看，本地化的成本要低于中方外派。

　　因為除了衣食住行以外，還有很多成本是難以用錢衡量的。比如本地員工可以長期在職工作，中方員工每年需要回國探親，要辦理簽證事宜，而且常駐期滿后基本都要回國工作，這會帶來很大的損失;又比如資深的人回國，派出去代替的人肯定不如前者了解當地市場。如果把這些都考慮進來，本地化的成本要低得多。

　　國際化氛圍靠包容和尊重

　　大企業的海外分支機構大多已經形成了一套完整成熟的外籍員工管理方案。但羅馬不是一天建成的，正如王偉所說：大企業也是由小企業成長起來的。

　　中小企業最缺少的國際化的氛圍，需要從任用外籍員工開始。朱宏耀認為：“我們必須拋棄一種觀念—我是中國企業，要應用中國的成功模式。而是要把自己當成一個當地企業。如果一味回避文化沖突，只在華人圈

　　子里打轉，便無法融入當地主流群體，最終被邊緣化。“

　　大自然家居海外工廠已基本實現本地化—不僅銷售、客戶服務、財務及運營部門本地化;就連CEO、總經理、副總經理這些人們通常認為應由總部派人擔任的角色也基本上是本地人。“總部只派出個別關鍵技術人員，或一個董事，以及負責協調溝通的人員。”

　　如果由于種種疑慮和擔心，只肯任用易于溝通的總部外派人員，可能會導致企業在培養國際化氛圍方面遲遲邁不開步伐。不管是企業咨詢專家王偉，還是具有25年海外實戰經驗的朱宏耀都認為：在對“海外兵團”的管理中，困難在所難免，要化解困難，需要企業對本地員工的理解、包容和尊重。

　　不同國家的風俗習慣以及思維方式的差異是客觀存在的，有幾個真實的例子也說明事先了解這種文化的差異有多重要：1992年，首鋼收購秘魯鐵礦廠之初，為了搞好關系，主動邀請工會領導人來北京參觀首鋼，向其宣傳“中國工人是企業的主人”，結果這些人回秘魯后，就果真要求當首鋼秘鐵的“主人”;TCL印度分公司在對遲到員工進行勞動紀律培訓時，一位印度員工雙手合十說：“佛說我們不用著急!”種種文化差異雖令人啼笑皆非，也讓企業主們頭疼。

　　而朱宏耀對這些差異的看法卻相當平和，他說：“要意識到，在另外一片土地上，說著另外一種語言的一幫人，他們有著不同的文化和經歷，他們也創造了幸福的生活，我們應該用一種開放的心態樂觀地去看，而不是老拿中國的框框去對照，如果我們不能跳出這個框的話，反而會在經營管理以及文化溝通上把我們自己給束縛住了。”

　　在朱宏耀看來，“沖突一開始就有，不光是跟中國的文化沖突，每一個國家的經營管理模型都會有差異。在這種情況下，磨合是必然的。我們剛招聘的骨干員工，可能會花一到三個月甚至更長的時間去做培訓、做溝通，希望大家有更多的共識，站在一種比較開放、比較前瞻的角度來思考我們的經營思路和發展戰略。”

　　不可忽視的勞資沖突

　　勞資沖突在中國企業的海外分支機構中時有發生，大企業如此，中小企業猶甚。

　　中小企業處于迅速成長期，老板們也不乏創業的熱情，在國內，員工可以以廠為家，處處為公司著想，甚至為了完成任務不要報酬地加班加點。但是很多國外的員工卻有這樣一個習慣：八小時內認真工作，八小時外百事不管，周末更是天經地義的休息時間，不能因為工作而有所耽誤。很多中小企業總部的人常常為周末找不到海外公司的本地員工而苦惱。

　　而薪酬的設計也很考驗企業與不同文化的員工打交道的能力。大自然設在美國的分公司曾經給員工下達過月度考核和季度考核KPI指標，這種在國內司空見慣的事卻讓美國公司的員工很難接受。后來，朱宏耀了解到，原來美國員工已經習慣了年度考核，而且他們認為，合同上規定多少工資，企業就要照發，而不能從中拿出10%來跟業績掛鉤。

　　如果完全按中方慣有的方案，外籍員工很難接受;如果完全采納外籍員工的方案，不僅無法起到激勵的作用，也會拉升公司的人力成本。為此，該公司與員工進行了多次溝通，征求其想法和意見，還與國內人力資源相關部門進行溝通，最終確定了以年度考核KPI為主，以月度和季度考核為輔的綜合激勵模式。

　　大自然美國公司的這一做法，既尊重了當地人的文化，又有效地進行了制度的再設計。朱宏耀認為：“通過溝通，有些分歧是可以達到共識的。在溝通過程中，我們也在觀察和思考，看有沒有更好的方法。我們也很尊重他們提出跟我們不一樣的想法，而不是先入為主地抵觸他的想法，人為地造成觀念上的對立。”

　　但勞資問題上的另一些分歧，卻可能要借助法律才能解決。有些企業主常常低估國外企業工會組織的作用，總以為出現問題采用些“小恩小惠”便能解決，但是在國外，這些具有中國特色的游戲規則卻不靈了—你今天給他們住房補貼，明天他們又要交通補貼;你給他“獨生子女”或“多子女”補貼，他在認為給得有理的同時，又要你給他老年人補助。這無法用一句簡單的“得寸進尺”就能解釋清楚。

　　中外籍員工性雖相近，習卻相遠。如果忽視這些差異，企業損失的不光是金錢，更多的是時間和精力。對于在處理勞資問題上明顯經驗不足的中小企業來說，認真研究、吃透東道國的法律和政策相當必要，必要時，甚至需要聘請當地人充當法律顧問。

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