《基業長青》讀書筆記3000字
《基業長青》是一本企業實證研究的報告，它的價值不在于發現了真理，而在于驗證了假設。
《基業長青》讀書筆記一
一、建立一個偉大并長盛不衰公司的理念讓人備感興奮，我們渴望建立一個比個人生命更偉大、更持久的組織。這樣的組織扎根于一套永恒的核心價值觀，為利益之外的追求而生存，并能以內生的力量不斷地自我創新，因而長盛不衰。
二、世界的快速變化，使我們更迫切的追尋能夠經得起時間考驗的基本觀念，而不是“年度流行語”般的管理思想。我們需要不斷的尋求新的構想和解決方法，因為發明創新是人類進步的源泉。但我們其實更需要基本原則。如果大多數經理人能夠回歸到基本原則，不會時不是移情于另一個短暫誘人而又包裝精美的管理時尚，那么他們對組織做出的貢獻會更大。
三、處于轉型期的公司，應該在不動搖一個偉大公司根基的同時，引入可以提高效率的變革，面對不斷變化的世界，首先應該問的是“我們自身代表的是什么，我們為什么存在”這些永遠不變的東西，而不是“我們應該怎樣相應的變化”。也就是說，高瞻遠矚的公司應該能夠從煩瑣的做法和商業謀略中分離出他們永恒不變的核心價值觀和經久不衰的使命，而除此之外的任何東西都可隨機而變。
四、我們前進的速度取決于能否找到符合我們標準的人，我們需要放棄那些需要我們背棄我們原則才能獲得的商業機會的勇氣，需要堅持不為利益降低我們標準的勇氣。
五、基業長青堅持的理論和外圓內方的道理非常相似
_______________________________
| 恪守 | 改變 |
| 核心價值觀 | 文化和運營方式 |
| 核心目標 | 具體目標和策略 |
_______________________________
六、要有把握連貫性和變化性的能力。但要可靠而注重基本原則，避免過于引人注意，為人們創造工作機會，增加財富，并為社會做出不菲貢獻。
七、12點
1、偉大的公司不一定靠偉大的構想起家，相反高瞻遠矚的公司起步時往往步履蹣跚，但卻最終贏得長距離的塞跑。
2、高瞻遠矚的公司并一定需要令人崇拜的魅力型領導者，事實上這種領導可能對長期的發展有害，有些人甚至刻意避免做這種典型。就像美國制憲會議時的建國先賢們一樣，他們專心致志地構建一種偉大而持久的制度，但并不刻意成為偉大領袖。他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。
3、最成功的公司并不一定以追求最大利潤為首要目的，雖然賺錢是目標之一，但他們同樣為一種核心理念指引，這種理念超越只知賺錢的使命感，但顯然，這種公司往往比單單以賺錢為目標的組織賺錢更多。
4、偉大的公司不一定都擁有“共通”的正確價值觀，可能每個公司擁有不同的核心理念，但這不影響他們的實際指引作用。
5、保持核心理念不變的同時，也要展現出追求進步的強大動力，可以為現實情況作出適應的運營策略。
6、并不一定事事謹慎，相反可能在關鍵時刻大膽進步，奮勇超越。
7、極度符合核心理念和要求標準的人工作的絕佳地點，但卻容不下不符合標準的人。是兩極化的問題。
8、最佳行動不一定都來自高明、復雜的戰略規劃。
9、自行培養的管理者經營的效率可能會更高，因為他們更符合公司理念。粉碎了自己人沒有新鮮變革和鮮明構想的看法。
10、從不把擊敗對手作為目標，而是不斷自問：“如何進步”。擊敗對手像賺錢一樣只是附帶目標。
11、事情不一定都是兩極的，比如穩定和進步可以同時進行。
12、不僅要有愿景宣言，還要有實際行動(執行力)
八、“平衡”意味著中庸路線、彼此各半，高瞻遠矚公司不在短期和長期之間尋求平衡，追求的是長期和短期都有優異表現。
九、高瞻遠矚公司的核心理念
3M：創新;“你不得扼殺一個新產品的創意”
絕對正直
尊重個人的首創精神及個人成長
寬容誠實的錯誤
產品質量及可靠性
“我們的真正業務是解決問題”
美國運通：英雄式的顧客服務
世界性的服務可靠性
鼓勵個人的首創精神
波音：領導航空工業;永為先驅
應付重大挑戰與風險
產品安全與品質
正直與合乎倫理的業務
“吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業”
花旗銀行：擴張主義：在規模、服務種類、地區設點方面采取擴張主義
遙遙領先：例如最大、最好、最能創新、獲利最高
自主與企業精神(通過分權)
實力主義
積極進取與自信
福特汽車：人員是我們的力量源泉
產品是“我們努力的終端成果”(我們以汽車為業)
利潤是必要的手段與衡量我們成就的指標
以誠實及正直為基礎
通用電氣：以科技及創新改善生活品質
在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取互相依賴的平衡(沒有清楚的等級之分)
個人責任及機會
誠實與正直
惠普：給我們從事的領域做貢獻技術(我們公司存在的目的是要做出貢獻)
尊敬惠普人并給予他們機會，包括共享企業成功的機會
對我們所在的社區奉獻與負責
提供顧客負擔得起的高品質產品
利潤與成長是使所有其他價值觀與目標可能實現的手段
IBM：給予每個員工充分的考慮
花很多時間使顧客滿意
堅持到底把事情做好，追求卓越
強生：公司存在的目的是要“減輕病痛”
我們的責任層次分明：顧客第一，員工第二，整個社會第三，股東第四
根據能力給予個人機會與報酬
分權=創造力=生產力
萬豪：友善的服務與絕高的價值(顧客是貴客);“讓離家在外的人覺得置身朋友當中，而且真正受人歡迎”
人員第一，善待他們，寄予高度期望，其余一切會隨之而來
努力工作，但保持工作樂趣
不斷自我提高
克服逆境，建立格調
默克：“我們做的是挽救和改善生命的事業，我們所有的行動都必須以達成這個目標的成就來衡量。”
誠實與正直
企業社會責任
以科學為基礎，力求創新，不事模仿
在公司的所有層面追求完美
追求利潤，但利潤須來自有益人群的工作
摩托羅拉：公司存在的目的是“以公平的價格向顧客提供品質優異的產品和服務，光榮地服務于社會”
不斷進行自我革新
發掘“我們內部潛藏的創造力”
不斷改進公司的一切作為：創意、品質與顧客滿意度
以尊嚴對待每一位員工，視之為個體
在業務的所有層面追求誠實、正直、合乎倫理
諾思通：服務顧客最優先
努力工作追求生產效率
不斷改進，永不滿意
追求完美名聲，讓自己與眾不同
菲利普.莫里斯：捍衛個人自由選擇(吸煙、購買想買的東西)的權利
爭取勝利：追求至善與擊敗別人
鼓勵個人首創精神
根據能力給予員工達成成就的機會，不以性別、種族或階級為根據
努力工作，不斷自我提高
寶潔：產品完美
不斷自我提高
誠實與公平
尊重與關心個人
索尼：體驗以科技進步、應用與創新造福大眾帶來的真正快樂
沃爾瑪：“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西”：用比較低的價格和比較多的選擇改善他們的生活，其他一切都屬次要
力爭上游，對抗凡俗之見
和員工成為伙伴
熱情、熱心、認真工作
精簡經營
永遠追求更高的目標
迪士尼：不容有犬儒主義式的嘲笑態度
狂熱地注意一貫性與細節
以創造力、夢想與想象力不斷追求進步
狂熱的控制與保存迪士尼的“魔力”形象
“帶給千百萬人快樂”，并且歌頌、培育、傳播“健全的美國價值觀”
八、保存核心和刺激進步的心態需要形成具體的有形機制，變和不變的完美結合才能產生良好的效果，核心理念不能變，但具體措施需要不斷的改變，從而保持活力。
九、膽大包天的目標和教派般的文化具有很強的凝聚力，擇強汰弱的進化，自家成長的經理人(內部晉升的機會)，永遠不夠好(永不滿足)
十、愿景宣言、價值觀宣言、目的宣言、抱負宣言、目標宣言這些都是造就偉大的開始，但卻也只是第一步。
《基業長青》讀書筆記二
《基業長青》通篇在講一個主題，即組織(尤其是企業)存在與成功的最基本、最重要的東西是什么，柯林斯的回答非常明確，“是價值理念”。這與德魯克的研究與思想如出一轍。
此書是一本關于企業文化的專著，因為“價值理念”、“使命、愿景”是企業文化的核心。對企業文化的關注始于20世紀80年代，有著名的“文化四重奏”，也有大師級人物，如沙因、奎恩等�？铝炙沟某晒υ从趶膶嵶C的角度，說明了高瞻遠矚公司的與眾不同。實證研究在西方很受重視，而對中國的管理界來講，缺乏的不僅僅是實證的努力，更缺少實證的精神。大量充斥管理書架的快餐式讀本，基本上源于莫明的思考，國人的思考力可見一斑，而真正走進管理學的殿堂，恐怕更需要這種實證的糧食。然而，單憑想象的創造似乎符合東方的思考文化與方式，所謂系統思考。但管理作為實踐，可能從實證的角度來研究，更有說服力。但無論如何，柯林斯的《基業長青》值得一讀。
讀《基業長青》有一種回味感，盡管是第一次細細品嘗，然而，正因為管理的思想是相通的，于是，有了似曾相識的感覺。這種感覺很美妙，讓自己越發覺得對管理思想若有所得。
前段時間努力通讀了德魯克的著作，突然間，覺得對德魯克的思想理解了許多，頓時感到德魯克不愧為“大師中的大師”。我個人一直非常認同德魯克的管理思想，當今天通讀過《基業長青》，又重實證的角度驗證了德魯克思想的偉大。
關于企業存在價值的思考，尤其是企業的目標、使命、愿景，以及利潤對企業存在的意義，企業的社會機能，等等，這一系列系統的思想非一般管理學者所體會。《基業長青》作為一本巨著，在國內也掀起了一場熱讀的氣氛。眾多企業將其指定為員工必讀書目。然而，我有一種擔心，盡管讀了就比不讀強，無論理解有多少，總會對企業的文化建設，尤其是思考企業的存在價值有所幫助，然而，我相信有絕大多數人并不會真正理解書中的偉大思想，更難以將此思考與管理體系結合起來。雖說這并無所謂，但作為管理學子，不免有些遺憾。
讀書的快樂不是源于一本書講了哪些故事與道理，而是讀者從書中體會了什么。
還是回到《基業長青》，談談對該書內容的理解。
首先，《基業長青》是一本企業實證研究的報告，它的'價值不在于發現了真理，而在于驗證了假設。柯林斯之所以可能選取這樣一個研究課題，原因有二：一是找到高瞻遠矚公司的特質與動力，即與眾不同之處;二是系統地表述這種差異，并進行有效的傳播。在美國這樣一個市場經濟高度發達的國度，有這個研究條件。就如書中所選取的對照公司，美國企業的實踐史給予了研究者這樣一個空間。當然，也有研究者的認真坦誠的研究態度。這讓我想到了中國的企業，作為國內的管理學研究者(至少我這樣定位自己，這個事業理由讓我無比興奮)，我們能做些什么，當中國企業還缺少歷史經驗總結時，如何在實踐指導中國企業的前進，因為，企業是工業社會的重要器官，對于市場經濟剛剛啟動的中國，企業對全社會的進步至關重要。這一點講述，德魯克在《公司的概念》一書中描述得非常詳細。作為中國的管理學研究者，我們該研究什么?尤其是想為中國企業的管理進步與變革提供一點力量的學者，我們應該如何為此創造價值?前幾日讀明茨伯格的《管理者而非MBA》更是感觸頗多，管理教育任重道遠。但無論如何，《基業長青》的立意是偉大的，坦誠、認真、平和的研究態度，決定著這本書的研究結果讓人充滿期待。
通過實證研究，通過選取那些對照研究的公司，柯林斯和波勒斯重新驗證了許多傳統的思想認知，《基業長青》便從這種思想認真入手，從實證結果的角度，一一做出分析與說明。
這種傳統思想的認識就是書中所謂的“破除12個迷思”，我覺得“迷思”用得非常好，“在迷惑中思考”。這12個問題是值得我認真思考的，盡管不一定記得住，但可從其內在邏輯中得到收獲。
迷思一：偉大的公司靠偉大的構想起家。
盡管具備偉大的構想可能助公司成長一臂之力，然而偉大構想與5A大樓一樣，與公司的成功沒有相關性。它唯一解決的是一段時間內的經營成果，從基業長青與永續經營的角度而言，其核心仍在其它因素。
這一點對中國的企業啟示極大。一來中國企業的時間很短，到目前為止，能夠活上20年的企業幾乎沒有，據資料講，中國國企的壽命僅為5.9年，而民企的壽命僅為2年。這么短的壽命，當然不會看到這種偉大的發現，所以，對中國企業樹立長遠的目標，很重要。二來中國企業的成功正好與迷思相符，許多企業是因為一個產品成功，一個點子成功，一個機會抓得好，一個資源控制好，一個政策把握好，一個領導能力強，等等。而這正是中國企業的問題所在。中國成功的企業缺少“核心理念”，因而，企業一大，就想入非非，直到不知所措，胡亂地投資一氣，最終讓拖死企業。在缺少核心價值理念的指引下，當然企業做大后不知道自己應該做什么。所以出現“一紅就死”，中國的企業是屬“螃蟹”的。
偉大的構想對企業的成長僅是一個不充分的必要條件，有它更好，沒它也行，企業的成長過程關鍵是要活下來，而不一定是時刻都活得非常好。值得我們思考的是，中國也會有立志高遠的企業與企業家，然而他們需要解決的是如何活下來，所以，經營的策略也是非常重要的，盡管它與“價值理念”相比處于第二層面，但是企業經營實踐中的價值外化的表現。
迷思二：高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的領導型領導者。
書中用的提法或思想是做“造鐘者”而非“報時者”。對其分析與上一迷思一致，中國企業的成功更多是源于企業家個人的能力，應該講是企業個人的成功，所以無法解決接班人問題。中國企業活不長。
由于企業家對商業社會的影響力是十分顯著的，所以，我們常常被企業家個人的魅力所折服，當前，電視的節目里有眾多與企業家有關的欄目，如央視的“對話”。企業家對企業的成長的確重要，然后，《基業長青》的結論是企業家的作用與偉大的構想是一樣的，另外一個值得思考的問題是，企業家的能力是在價值理念的約束條件下發揮的，真正影響企業長治久安的仍是價值理念。企業這種獨特的價值理念將影響一代又一代的企業家。
迷思三：最成功的公司以追求最大利潤為首要目的。
這一點在企業的實踐界是最常模糊的，尤其是對中基層員工而言，往往直接把對利潤的追求表白出來。而對于高層而言。往往因為追求利潤與自身太相關而有些隱晦，但即便是主張企業利潤并非首要目的的，也難有幾人真知其意。
要想真正理解企業利潤為必要條件的本意，還得回到德魯克的文章中，還得回到德魯克對組織理論的最初思考，如《經濟人的末日》、《工業人的未來》、《公司的概念》、《新社會》。從社會、政治與組織間的關系，德魯克已經論述清楚，一個工業化的社會，其社會經濟運作的基本方法與方式需要變革，企業作為一種工業社會的獨特組織，在聯系社會與人之間起著非同小可的作用。企業已經成為工業社會的一種器官，一種器官只有發揮功能，才能獲得存在的價值。
企業首先是要發揮在社會結構中的功能，體現器官的價值，至于利潤是發揮功能的能力，利潤高的企業將比利潤低的企業具備更大的能力為社會作出貢獻，然后，如果企業并未將自身的定位立足于發揮功能，那么再高的利潤也無法確保企業活下去。就如同人類在進化過程中，有些器官退化了，并不是這些器官自身出現了什么病變，而是它的功能無法正常發揮。
這類命題主要是思考“組織與人”的關系。從工業社會到來前，通過科學管理所帶來的經濟人假設，導致社會的重商主義，本想通過經濟自由來改變社會的平等與進步，然而，在重商主義的牽引下，社會矛盾不斷激化。伴隨工業社會的到來，必須有一種新的觀念去認識社會、組織、人。在社會經濟的整體體系中，每一個部分都要具備三個條件：權力、地位、功能。企業就是將社會與人聯系起來，滿足社會進步對穩態結構的基本需要。
德魯克正是認識于此，才展開對基于政治社會學的組織理論研究，成為組織理論的開端，然后，德魯克認識到社會進步的兩在重點，一是組織理論，二是管理方法，于是，德魯克在完成對社會、組織、人的系統思考后，直接將重點轉入企業內部的管理，這就開辟了偉大的管理學科。也相繼出市《管理的實踐》、《管理：任務、責任、實踐》、《21世紀的管理挑戰》等等。
值得做一總結的是：企業的根本不在利潤，利潤只是企業生存與發展的必要條件。企業最根本的要回答清楚自己的使命，即與價值理念相關的諸多命題。
迷思四：高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀。
這類公司的重點在于能夠堅持自己的價值立場，并在此指導下，根據外部環境的變化調整自身的經營策略，以適應外部環境。
目前的企業文化建設多之又多。從外部標桿研究角度，經常要看一看這些高瞻遠矚公司的價值立場。然后柯林斯的研究表明，這些公司的理念并非相同。重要的是他們能堅持自己的價值觀。
這也充分說明文化的外在適應性與內在差異性。對此研究，讀一讀沙因的《企業文化生存指南》就會略知一二。
迷思五：唯一不變的就是變動。
變革時代是當下最熱門的字眼。面對變革時代，外部的不確定性在加強，企業無法通過既定的戰略規劃與趨勢研究來對未來做出決策與判斷。不確定時代的機會是存在的，然而對企業而言，重要的是如何能夠找到機會，尤其是在機會來臨之時，如何比別人做得更好。于是，從關注企業的預測向關注企業核心能力的培育轉化，企業需要的是讓自己更強壯。
圣吉的《第五項修煉》的基礎也是變革時代，尤其是在《變革之舞》中，更是提出如何應對變革時代的挑戰問題。
變是永恒的。這對具有五千看傳統文化影響的中國人來講，是容易理解的。運用系統思考的方式也是容易接受的。只是在“術”上，我們的企業還需要提高，就連科學管理的基本原理與方法，在許多企業都需要惡補。
迷思六：績優公司事事謹慎。
這是一個非常好玩的命題。它甚至涉及到對成功的認知，是偶然還是必然，眾說紛紜。
那些高瞻遠矚的公司的確都是機會的實踐者，他們不拘一格地變革，大膽地嘗試，甚至付出過沉重的代價。
這對于中國企業在思考如何面對外部不確定性環境，如何解決企業發展中的惰性問題至關重要。創新從表述上已經被人接受，但實踐中如何通過深層次的理解而指導實踐，并不一定。
迷思七：高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點。
這個問題將企業的思考轉入到企業中的員工身上，即組織中的人的問題。人作為一個個體在自身成長與發展中與企業有共同的特點，就是同樣要樹立自身的價值觀。之所以一個企業不適應所有的人，就是因為文化的不同。
一個人的成功，首先是要發自內心喜歡自己所從事的職業。而不僅僅是掙錢。這樣一來，理解高瞻遠矚公司并非是絕佳工作地點就好理解了。
再有一個問題就是員工的激勵問題。員工最終的激勵要靠工作本身，而外外部的各種激勵因素。這從馬斯洛的人本主義心理學中已經得到闡述。最終對組織與人的理解的邏輯基本上可以這樣思考：人為了追求更大的收獲，要加入一個組織，因為組織可以完成一個人難以達到的目標，組織正是在這種共同的目標追求中形成。對于組織存在的基礎研究，巴納德《經理人員的職能》說得非常明白，共同的目標，協作的意愿，信息的交流。然而，巴納德并沒有指出如何走出組織與人的對立問題，并沒有從資源的有限與人欲望的無限矛盾中，思考到工作本身的問題。也正是因為存在資源有限所帶來分配的問題，會自然而然地造成社會性惰化。于是，組織最終是無法存在的。而現實并非如此。
組織存在的理由并非僅是達成個人掙錢的目的，它一端連接著社會，另一端連接著個人，從而通過自身功能的發揮，來確立存在價值，完成對社會、組織、人的三體統一。在此過程中，工作本身是激勵人的最終因素。
根據這種思路，組織理論最終分化為二大塊，一是研究如何決策問題，即做出正確的判斷，該領導的研究大家至少包括西蒙的《領導行為》，另一個分支就是研究如何提高效率與執行力，即所謂的組織行為，是指馬斯洛的人本主義思想。這兩個人都是偉大的，是值得信奉的。
迷思八：最成功的公司的最佳行動是來自高明、復雜的戰略規劃。
是否需要規劃，在不確定時代來臨的描述中已經表態清楚了。
通用汽車的戰略規劃部門已經從原來的200人，變動目前的不足20人，功能也大不一樣，更加關注行業變化對核心能力的要求。索尼、松下公司也是如此。
迷思九：公司應禮聘外來的CEO，才能刺激根本變革。
這個命題并不是說哪兒來的CEO更好，而是講是否是能夠帶來根本的變革，變革的力量與毅力源自何處。我們不回避外部力量對企業內部變革的作用與影響，尤其是在具體變革過程中的指導、牽引作用。然而，企業真正的變革從來都是“心”開始的。
而“心”的存在，就是以文化為核心的。最終又回到了企業文化上來，又回到了對基本價值理念的思考、選擇、堅守上來。
迷思十：最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。
在大談共贏與把蛋糕做大的今天，這是一個有明確認知的問題。
打敗競爭對手并不能表明你發揮了社會性機能，社會條件下存在的企業，對其要求不是打敗對手，而是發揮功能。這是一個再清楚不過的問題。
之所以容易讓人產生錯覺，那是競爭層面的經營管理問題，與價值觀的選定不在一個層面是，是第一性與第二性的問題。
迷思十一：魚與熊掌不可兼得。
這也是個文化問題，往往我們認為文化間的沖突在現實現象中是無法調和的，但柯林斯的研究，確是，往往表象中感覺的沖突，在文化狀態下是可以共處的。這就是書中常提的中國的太極問題。凡事不能太絕對，這就理解了。之所以書中將些提出，一方面，可能會有這類誤區，別一方面，更為重要的是西方的思考邏輯，可能更注重科學性，而缺少中國人所認知的陰陽相交。
迷思十二：公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。
這是針對文化自身的反思。也就是關于文化是一句口號的研究。不用多言，文化不是一句口號，文化需要身體力行。這也是中國企業文化建設的最主要問題。
至此，柯林斯與波勒斯完成了基于實證研究的《基業長青》，后續的每一章，只是對各一種迷思及本次歷時5年的研究的說明。
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