創(chuàng)新國際化商業(yè)運營模式
目標(biāo)
到２０１０年，海外銷售突破５０億美元，其中自有品牌銷售１５億美元，擁有自己的海外銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，１－２個海外管理總部， ２－３個海外制造基地，全球５－７個技術(shù)研發(fā)中心，培育并打造了一流的國際化經(jīng)營管理團(tuán)隊。
戰(zhàn)略綜述
“十一五”期間，以“市場為導(dǎo)向，產(chǎn)品為核心，科技為突破，資源保障為前提”，通過本土化運作和國際合作，把握全球家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與零售渠道變化所帶來的契機，充分整合并優(yōu)化利用國內(nèi)外資源，積極探索、創(chuàng)新國際化商業(yè)運營模式，培育并加強國際運營核心競爭能力。至２０１０年，逐步實現(xiàn)“品牌國際化、營銷本土化、資源全球化”，出口總額突破５０億美元，公司成為全球區(qū)域市場內(nèi)具有一定知名度和品牌影響力的白色家電品牌。
指導(dǎo)思想
１、國際化經(jīng)營的方式必須依托公司自身的核心優(yōu)勢。
２、必須考慮公司現(xiàn)有的盈利模式與國外的商業(yè)環(huán)境是否兼容，是否具備移植的可能。
３、文化和地理的接近是國際化拓展的重要參考因素。
４、渠道資源的準(zhǔn)備必須充分。
５、海外合作伙伴的選擇要以與公司和國內(nèi)有往來業(yè)務(wù)的優(yōu)先考慮。
６、堅持先有市場后有工廠，市場競爭力是海外建廠的前提。
７、國際化經(jīng)營時，必須提前考慮國際匯率市場的風(fēng)險變動、資本市場的融資能力和公司自身的現(xiàn)金流保證，穩(wěn)健的財務(wù)政策和低成本投融資的重要性要大于規(guī)模擴張。
遵循原則
１、漸進(jìn)原則：應(yīng)采取漸進(jìn)式的國際化戰(zhàn)略，穩(wěn)步推進(jìn)國際化進(jìn)程。國際化戰(zhàn)略的選擇要有所為，有所不為，前期應(yīng)從優(yōu)勢產(chǎn)品入手，在重點區(qū)域市場，針對重點客戶，集中優(yōu)勢資源，進(jìn)行國際化試點運作，運作成功后再漸進(jìn)式推開。
２、雙向原則：國際化既要“走出去”，也要“引進(jìn)來”，通過跟進(jìn)入中國的跨國家電巨頭合資合作，鞏固并加強公司在中國本土市場的競爭實力。
３、長期原則：國際化是一個長期的過程，要做好打“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。
４、融合原則：要把公司競爭優(yōu)勢和因地制宜的國際化策略結(jié)合起來。
５、平衡原則：要兼顧國內(nèi)國外兩個市場。
國際化經(jīng)營思路
“十一五”期間，公司國際化經(jīng)營模式要逐步完成由目前單純的ＯＥＭ出口業(yè)務(wù)向多種模式混合經(jīng)營轉(zhuǎn)型。綜合考慮公司各類海外業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和全球不同區(qū)域市場的競爭態(tài)勢，未來５年，在國際合作的強力支持下，“ＯＥＭ業(yè)務(wù)、租賃品牌以及自有品牌經(jīng)營”的混合運營模式是公司國際化道路的務(wù)實選擇，其中：
１、現(xiàn)有的ＯＥＭ出口業(yè)務(wù)應(yīng)繼續(xù)堅持并深化。
２、把“租賃品牌經(jīng)營”作為逐步向自有品牌經(jīng)營過渡的中間模式。
３、以公司優(yōu)勢產(chǎn)品為龍頭，有選擇的在區(qū)域市場拓展公司“自有品牌經(jīng)營”。
海外市場拓展策略
成熟市場由于市場競爭充分，格局相對穩(wěn)定，利潤率低，品牌忠誠度較高，顧客需求差異化程度高，市場細(xì)分特征明顯，建議以“租賃品牌”、戰(zhàn)略性貼牌或收購品牌的模式進(jìn)入主流渠道。既要促進(jìn)與主流渠道（如大零售商）的合作、結(jié)盟，同時也要培植公司自己的代理商、經(jīng)銷商和專營商。要堅持多品牌差異化策略。
新興市場由于市場總體集中程度相對較低，不夠成熟與規(guī)范，品牌偏好弱，新品牌有機會。建議大力推進(jìn)自主品牌建設(shè)，積極促進(jìn)與主流渠道的`合作、聯(lián)營，并整合部分經(jīng)銷商成為公司品牌的代理商或?qū)I商。此外，根據(jù)“先市場，后生產(chǎn)”的原則，適時推進(jìn)海外制造基地建設(shè)。
海外市場網(wǎng)絡(luò)發(fā)展策略
在海外建立“一般經(jīng)銷商”、“地域級代理商”、“合作（合資）伙伴”三級銷售體系。“一般經(jīng)銷商”僅從事簡單的ＯＥＭ進(jìn)出口業(yè)務(wù)；“地區(qū)級代理商”從事包括信息收集、售后服務(wù)及市場推廣工作，具有排他性；合作（合資）伙伴則與我們共創(chuàng)品牌，共享收益。
１、根據(jù)一般經(jīng)銷商的分銷量、信譽度及服務(wù)質(zhì)量，經(jīng)過篩選確定地區(qū)級代理商，統(tǒng)一負(fù)責(zé)該地區(qū)的銷售，避免一般經(jīng)銷商之間相互惡性競爭。
２、選擇部分大的代理商，以合資／合作形式與其建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以雙贏為合作基礎(chǔ)，通過共創(chuàng)品牌，共享收益。
３、對以合資形式設(shè)立的海外銷售網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)盡可能根據(jù)經(jīng)營業(yè)績好壞適當(dāng)增減我們的持股比例，對于經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)突出的則應(yīng)盡可能實現(xiàn)控股，并逐步提高我們在合資公司的話語權(quán)。
實施階段
１、調(diào)整優(yōu)化階段：２００６－２００７年
繼續(xù)堅持以ＯＥＭ出口為主，公司自有品牌經(jīng)營為輔的海外業(yè)務(wù)模式。集團(tuán)內(nèi)部運營以國際化為導(dǎo)向驅(qū)動流程優(yōu)化，完善組織體系，建成以國際化為中心，規(guī)范、高效的決策機制和管理流程，提升國際化業(yè)務(wù)運作效率。進(jìn)一步完善海外業(yè)務(wù)平臺建設(shè)，籌建并運營２－３個海外制造基地，海外生產(chǎn)區(qū)域布局開始形成。
２、快速發(fā)展階段：２００８－２０１０年
逐步提高公司自有品牌在海外業(yè)務(wù)中的比例。繼續(xù)創(chuàng)建以客戶／業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，合理授權(quán)，有效管控，高效的管理決策流程和運營機制。全球范圍內(nèi)建成２－３個跨地區(qū)管理總部，建成完整的跨國經(jīng)營管理體系，初步具備全球生產(chǎn)資源統(tǒng)一調(diào)配的能力。
國際化風(fēng)險防范及預(yù)警機制
公司國際化推進(jìn)過程，應(yīng)重點關(guān)注以下幾方面問題，并建立風(fēng)險預(yù)警機制，防范于未然：
１、信用風(fēng)險
海外業(yè)務(wù)賒銷可能產(chǎn)生大量應(yīng)收帳款，從而加大信用風(fēng)險，因此除財務(wù)部門加強對海外應(yīng)收賬款的管理以外，還可以通過使用多種金融工具和手段，如出口信用擔(dān)保等，做好預(yù)防工作。同時，通過海外客戶信用管理體系建設(shè)，對于不同客戶進(jìn)行信用評級并及時更新。根據(jù)不同海外客戶的信用級別逐步建立風(fēng)險預(yù)警機制，并指導(dǎo)海外業(yè)務(wù)員在業(yè)務(wù)往來中針對不同信用級別的客戶，要求其提供不同類型、形式的信用擔(dān)保，以此降低海外業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險。
２、庫存管理
海外市場因為距離遙遠(yuǎn)，往往需要對半年以后的市場狀況進(jìn)行預(yù)測，無論是對數(shù)量還是產(chǎn)品類型預(yù)測不準(zhǔn)，都會產(chǎn)生庫存問題，導(dǎo)致暢銷的機型缺貨，而滯銷機型又大量積壓。庫存一多，就會導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，最終難免采用降價出售的策略。另一方面，如果庫存始終無法消化，有市場競爭力的新產(chǎn)品就無法上市，因為新產(chǎn)品上市無疑會進(jìn)一步?jīng)_擊積壓的舊產(chǎn)品。因此，海外銷售，尤其是海外自有品牌銷售，除加強庫存管理以外，還必須重視對目標(biāo)市場的前期調(diào)研和目標(biāo)客戶群的信息收集和分析，以提高市場預(yù)測的準(zhǔn)確性，從源頭上解決庫存高企問題。
３、外派人員管理
外派人員的外派期限不宜過短，否則人員尤其是高層人員經(jīng)常變動，不利于海外策略實施的穩(wěn)定性和連續(xù)性，也難以對其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行客觀評價和考核。在外派人員的權(quán)限設(shè)置方面，要兼顧合理授權(quán)和有效管控之間的平衡，通過優(yōu)化管理機制，完善制度流程，一方面鼓勵其積極拓展海外市場，適時推進(jìn)海外自有品牌建設(shè)，另一方面，實現(xiàn)對外派人員的有效管控，最大限度降低跨國經(jīng)營的授權(quán)風(fēng)險、運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。
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