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看IBM如何利用他人的剩余能力的創業板塊整合
如果你在美國，路過麥當勞汽車餐廳，停車，說要兩個漢堡包一杯可樂，講完之后到下面一個窗口，就會拿到自己想要的東西。 可你知道接訂單和客戶溝通的人都是在哪里嗎？
在菲律賓的馬尼拉，窗口后根本不是坐著一個美國人在說多少錢，謝謝你的光臨，還需要什么東西嗎？這背后是麥當勞在馬尼拉的客服中心、呼叫中心。 他們選擇馬尼拉，是因為菲律賓訓練出了很多能夠講英文的人員，這樣人力成本會低很多。
麥當勞的這一舉措，是否讓你有些吃驚？
事實上，這正是現如今的公司需要留意的商業新變化，在IBM，我們稱之為"全球整合"。 全球整合企業需要在生產、分銷和勞力配置等方面采用完全不同方法。
由于有了新的技術和經營模式，公司可以把自己的不同職能和業務切分成組塊來處理。 "自己在哪些經營活動上要超過別人？""自己哪部分業務對合作伙伴最適合？"公司可以根據戰略判斷，把這些業務組塊拆分開來，然后再并到一起，形成新的組合。 這些有關業務分合的決定既不是把非核心業務扔掉，也不是勞力套利，而是關于如何更有效地管理不同的業務、專門知識和能力，以便于能多層面地開放企業，以便于同合作伙伴、供應商和客戶建立更密切的聯系。
由于提供各種專門知識的服務公司大量發展涌現，這種整合活動也得以行得通。IBM自身也在進行全球整合，譬如把全球采購中心遷至深圳，結算中心在馬來西亞，人力資源中心將設在菲律賓。
在人力資源方面，我們已把這塊細分至：職能分為100種，技能分為1萬種，每個員工在數據庫中都要隨時更新自己掌握的技能，以便全球調用。 全球整合對IBM公司是一個很大的機會。
據聯合國統計資料，2025年日本有一半以上的人口超過50歲，西歐超過45歲，中國超過40歲，而印度這個時候國家平均年齡30歲。 隨著時間的改變，日本、西歐越來越老化，而真正好的有潛力的人才在印度，或者在中國這樣的環境。
作為全球化的企業經營需不需要有新的創意做法呢？能夠引導新的人才，還是固守？這就是全球化整合背后的"探路者"吉芬原動力。
全球性整合的三個關鍵性因素是開放的環境，獲取人才、創新和思想的便利性，以及勞動力價格、貿易的自由程度等經濟因素。
當然，在中國、印度這樣龐大的市場，整合不一定指全球范圍內。 不同企業間的優勢板塊的整合，同樣有利于商業模式的革新，與效率的極大提升。
印度以前手機話費平均一分鐘一塊錢，有個很小的電信公司想：我可以設計出一個新商業模式，使每分鐘話費從一塊變為2毛。 這家公司的強項是懂得電信業務的專長，懂得印度的法令規章，知道怎么跟印度政府做業務。 但是，業務開展的前提是電信網絡建設。 按照傳統的看法，網絡鋪設是所有想做電信生意的公司的關鍵性業務，任何一家公司都不會交給人家。
但是這家公司的領導者剛剛相反，他決定將網絡鋪設和IT系統搭建，都交給可以利用剩余能力，用更低成本來做這些事情的公司去處理，讓自己的公司專心于業務營銷。 這個方式使得它成本在初期降得很低，同時擁有很強的競爭能力。 這一家公司從90年代末期起，到今天已經變成印度最大的一家電信公司。 換言之，在新的商業理念里，不見得每個公司都得擁有重復性的職能——采購、HR、IT系統管理。
華為在電信設施里面的成績很了不起。 如果華為要變成全球公司，財務運作和管理就要從全球化角度來經營。 通過計算機業務，建立起財務管理在全球化的信用，這正是IBM在幫華為做的事情。 流程整合化以后，可以提升效率，降低成本。
隨著技術的改變和商業模式的改變，今天很多的工作從原來的地方跑到別的地方。
比如我們財務部門的主管，可能原來負責的會計中心就在他旁邊，可以樓上樓下看到，但是現在他要了解，會計部門在馬來西亞。 有點像虛擬化的組織，IBM中國的部分組織跑到馬來西亞去。 當然，我們會有一個主管派過去，有人跟他們定期聯系。 同時我們在那邊培養當地人才，他們要負責中國方面的業務。 這就是一些業務全球化。
在全球化趨勢下，如果板塊整合真正能夠成功，那么你就可以享受到更好的人力資源，提升你的競爭力。
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