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在創(chuàng)業(yè)公司該如何解決技術開發(fā)團隊的考核問題
團隊考核即團隊績效考核，就是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出各個層次團隊在企業(yè)中的價值大小，是績效考核的核心內容。以下是小編整理的在創(chuàng)業(yè)公司該如何解決技術開發(fā)團隊的考核問題，希望對大家有所幫助。
團隊考核存在的問題
現在創(chuàng)業(yè)公司的技術開發(fā)部門其實很難進行考核，無論是KPI還是OKR，我覺得在實際操作過程中都有不少問題，這不是說考核的方法不對，而是我覺得在落地操作的時候并不那么的接地氣，那么問題或者阻礙有哪些呢？
1、目標不明確
這是創(chuàng)業(yè)公司都會存在的問題，因為創(chuàng)業(yè)公司的首要任務是活下去，所以朝令夕改，邊做邊調整的情況是司空見慣的，而習慣于瀑布式開發(fā)的團隊，對于這樣的做法做著做著就不行了，關鍵是開發(fā)人員非常反感需求的頻繁調整，這對于開發(fā)團隊的士氣也會造成較大的影響。
那么有人會說，敏捷開發(fā)不就解決這些問題了？是的，在一定的條件下，的確可以解決問題，但是這對于開發(fā)人員、項目經理、產品經理，甚至于部門負責人的要求都是非常高的，真正用好敏捷開發(fā)的我自己看來屈指可數。
2、考核的依據過于主觀
一般來說，無論哪種考核方式，都是要評估工作量的，但是開發(fā)與賣產品不一樣，開發(fā)人員在接到任務的時候，其實是不知道要做多久的，很可能都是做著做著發(fā)現其實需求并不合理，一問業(yè)務部分，然后又改了需求，但是修改之后工作量可能就變化了（這個關于工作量的問題，我也是在讀《人月傳說》時特別有感受），所以大部分的項目都是由項目經理來評定的，萬一項目經理的經驗不準，或者老板極其強硬的縮短開發(fā)周期，那么團隊就會死的很難看了。
尤其是拼命干了之后，開發(fā)人員并沒有得到充分的認同，對老板來說可能老板更加相信是自己的眼光和遠見，團隊越是這樣完成任務，接下來任務會更緊，而且變得更加的理所當然，這也是程序員特別苦悶的地方，誰讓我們IT人當老板的不多呢？
3、考核最終的呈現不透明
一般我們IT人員搞開發(fā)，大部分還是拿穩(wěn)定薪水的，畢竟不壓榨開發(fā)人員，公司哪里來的收益，資本主義的概念在現代開發(fā)項目中最有體現，尤其是老板是業(yè)務出生的，你跟他說工作量，這個用了什么技術，那個通過什么算法，老板基本都是云里霧里，那是為什么？因為不懂啊，不懂技術啊，因為不懂所以天然就會懷疑，因為懷疑所以并不理解技術人員在完成項目過程中的辛苦與汗水，完成之后，好一點的給個項目獎，但是因為整個過程沒有得到最希望認可的人來理解，那么就算完成了還是成就感缺缺。
歸根結底，對于技術人員開發(fā)的考核不透明，對開發(fā)人員自己不透明，做的只有自己知道，對外就更不透明，大部分開發(fā)人員做出來的功能，其實是沒人去用的，處理自己和測試人員，沒人知道這個功能有多棒！
那么，是不是有什么方法解決呢？
有啊，比如：招個特別牛的IT總監(jiān)就可以，因為人家經驗豐富，對于這些問題應該比較了解，通過他再跟老板溝通應該就會好，當然這也是很多企業(yè)解決的方法，但問題是，我看到更多的還是CTO是個大坑這樣的言論（各位CTO先不要噴，并不針對人，只是存在這種存在情況）。
對此，有何方案
那么這三個問題，有沒有辦法解決？ 目標該怎么定？工作量怎么評估？如何通過考核透明向老板正名？
看了《阿米巴模式》之后，我就有了下面的一個實施方案，拿出來大家討論討論：
由全體人員對工作量進行評估，而不是僅僅由項目經理負責；
評估之后取全體人員評估的平均值；
選3個開發(fā)人員，按照其對于團隊的了解，基于平均值進行調整，最后選用最合適的方案，方案使得每個人的工作量最終應該差不多時間完成，而團隊以完成最長的那個人評估的工作量作為整體項目完成時間，而方案的擬定人作為這個項目任務的負責人；
項目實際開發(fā)時，計算個人實際完成和團隊實際完成天數，比照原來估計的分別產生個人完成效率和團隊完成效率；
個人完成效率可以迭代到下一次任務中作為平均值調整的參數，團隊完成效率之外可以再提供一個項目完成時的表現打分，僅僅是大家對于開發(fā)人表現的打分，其實也可以理解為，大家對于個人在整個項目完成過程中這個人對于團隊的共享價值。
依次反復之后，會有一些結果， 我自己按照上述方法在我自己的開發(fā)團隊執(zhí)行了4次，第一次誤差比較大，畢竟沒有什么借鑒，但是隨著一次一次的嘗試，一方面團隊的人員會比較熟悉這套方法，除了每個人具體評價的值不透明，所有過程都是透明的，公開的，自己都可以計算；另一方面的確有激勵的作用，畢竟原先一個人評價20天完成的任務，12天完成了，成就感就非常高（無論是團隊內部，還是上升到老板層面），所以解決了上述的一些問題。
但是，這個方法本身還存在問題需要繼續(xù)完善，比如：除了開發(fā)其他崗位的執(zhí)行并不理想、人員太少的情況下不太適合、臨時或者突發(fā)增加的任務依然還需要靠項目負責人來分配等等，這也沒辦法。但是，我希望通過團隊和大家的努力共同打造一個合適我們IT技術人員的考核方法。
高效研發(fā)的5個關鍵步驟
第一步：立項——定方向
在豌豆莢的整個研發(fā)過程中，立項稱為ProductBrief或者Project Brief。團隊的產品經理會撰寫一個1－2頁的文檔，然后和執(zhí)行團隊進行評審，如果評審通過，立項就成功了。文檔一般包含會包含以下內容：
1. 愿景：一句話表達清楚要做什么；
2.分析市場機會和趨勢，決定當前策略；
3. 確定目標用戶的特征和核心需求；
4. 現存的解決方案和各自的優(yōu)劣勢；
5. 該項目對豌豆莢的利益點；如果不做該項目，哪些競爭對手會做，對競爭對手的利益點；
6. 需要哪些技術的支持和驅動，哪些技術是豌豆莢的弱項；
7. 人力需求；
8. 項目的緊急程度，是否需要快速推進；
9. 發(fā)布策略；
10.核心衡量指標，用來衡量成功的指標。
第二步，OKR 體系——定目標
對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。豌豆莢采納的目標管理是從 Google 引進的 OKR 體系（Objectives& Key Results，目標與關鍵成果），這跟傳統的 KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效考核）稍微有些區(qū)別：
1. OKR 首先是溝通工具：豌豆莢共有 300 多人，每個人都要寫 OKR。為了便于溝通，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到 CEO 的這個季度最重要的目標是什么，HR 團隊這個季度的目標是什么。
2. OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。
3. OKR必須可量化。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
4. 目標必須一致：制定者和執(zhí)行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協調這三者的OKR。在豌豆莢，OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人并不直接掛鉤。
5. 通過月度會議Review ，時時跟進OKR：在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
6. 通過季度會議 Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，所以豌豆莢每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
第三二步，項目管理——控進度：
目標設定以后，非常重要的就是執(zhí)行，一般的項目管理實際上就是控制進度。
1. 任務/進度勤同步。整個公司所有人的 calender，包括會議、要做的事情、項目的時間節(jié)點都需要及時同步。在整個戰(zhàn)略布局上，如果某個項目工期非常緊，就必須進行更多的溝通，確保每一個環(huán)節(jié)都沒有問題。
2. 站立會議 (Daily Sync)：每天進行站立會議，一般控制在十分鐘之內，每個人說明自己今天要做的工作，需要什么幫助，有誰可以幫忙，可以更有效的調節(jié)資源和公關。
3. 多方位溝通（Google Docs / Gmail / Hangouts）：對非緊急的事情，兩個團隊或者是兩個人一起討論所有的設計。Hangouts用于做快速響應。
4. 周會（Weekly Report）：每周總結。豌豆莢的團隊產品經理要做周報，匯報這周的工作、發(fā)布、取得效果以及數據。
5. 數據系統：MUCE 是豌豆莢的數據系統，上面有全公司所有的產品數據和運營數據。MUCE 的數據能夠用來驗證產品的假設、方向等。
第四步，人員管理——帶團隊：
項目是由一個個具體的人來執(zhí)行的，所以帶團隊非常重要，在人員管理上，豌豆莢有三個基本原則：
1、 Re-Organization& 換組：公司鼓勵員工換組，每個人都有機會到喜愛的團隊做更有趣的事情。只要在原團隊的績效合格，每季度都可申請換團隊或換工作內容。員工的績效不與 OKR 掛鉤，公司鼓勵員工挑戰(zhàn)難度、超越優(yōu)秀，低 Level 的事情做不到優(yōu)秀會被懲罰，做事不及格也會被懲罰。
2、One on One：在帶人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每個團隊的 manager 需要定期（最佳間隔是每周一次）與自己團隊中的每個成員進行一對一討論或者對話。在豌豆莢，manager 首先是一個教練，應該幫助自己團隊的成員成長。通過 One on One，manager 需要了解每個團隊成員現階段的狀態(tài)和遭遇的困擾，分享職業(yè)規(guī)劃，幫助他們正確地處理問題，更好地實現個人成長。
3、個人 OKR 和 Performance 體系：每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業(yè)務職級）和薪酬。值得一提的是，在豌豆莢，所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的，如下圖所示。這個對于很多公司來說是不可想象的，豌豆莢為什么要這么做？因為一方面對于豌豆莢來說可以做到更為公 平和透明，另一方面也給每位豌豆提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發(fā)中更高質量的挑戰(zhàn)和要求自己。
第五步，興趣管理——排干擾：
1、 激發(fā)興趣：HackDay，是豌豆莢一個特殊的節(jié)日，開始于2010年，類似黑客馬拉松。通常在春節(jié)假期回來的那一周，產品設計師和工程師們 3-5 人組成一隊，在連續(xù)48小時的時間里，充分展現工程團隊的創(chuàng)意和想像力，完成一些比日常開發(fā)更 geek、更有趣的東西。
豌豆莢為了鼓勵大家更好的完成挑戰(zhàn)，也會設計一些特別有特色的獎品，歷史上2012 年提供的是蘋果剛出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年則是程序員最愛的 Herman Miller 頂級座椅。
在歷史的 Hackday 中，有不少作品最終都成了重要產品對外發(fā)布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（應用內搜索），都成為了豌豆莢極具特色的產品。
2、 控制興趣：PolishWeek，讓公司慢下來，對已有產品的細節(jié)進行精細化的過程。在大量開發(fā)和新產品上線的過程中，我們會擔心因為走得太快而對產品的 細節(jié)關注不夠。在連續(xù)3個工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的這一周，豌豆莢內部不會進行新產品或新功能的開發(fā)，而主要是對現有的產品和服務進行打磨，解決一些細節(jié)問題和小 bug，譬如產品內一些字體的統一等等。平均每個 Polish Week 會解決產品中各種 Bug 大約 200 個。
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