江南春：創業公司如何做到指數級增長

江南春：創業公司如何做到指數級增長

　　創業公司怎么樣才能做到指數級增長?我們一起來看看分眾傳媒CEO江南春是如何分析的?

　　江南春認為，初創公司要實現指數級增長有幾個要素，分別是：開創新的品類或特性;抓住時間窗口;在時間窗口中采取飽和攻擊。

　　“它們都最終在消費者心智中占據了一個品類或者特性，在消費者心中占據了一個特定的詞：讓消費者選擇你而不選擇別人的一個最簡潔的理由。”

　　江南春認為，同質化在中國又是不可避免的，因為技術和商業模式都會被模仿。技術與模式的創新可以給你帶來一個時間窗口，關鍵是在時間窗口中你能不能率先進入消費者心智中占據第一位，這個市場往往只能記住第一。

　　“消費者心智非常簡單，誰能成為第一個進入消費者心智中，誰就能占據先機，后來者付出的代價是巨大的，而且往往付出了巨大的代價還不被人所知。”

　　江南春指出，以分眾為例，分眾的定位叫——“引爆主流投分眾”，分眾已經是一家收入超百億市值超千億的公司，但十幾年來做的最對的事情就是賭對了電梯這個場景。

　　電梯是城市化的基礎設施，中國4億城市人口，2億看分眾。阿里、騰訊、京東、滴滴等5400多個品牌廣告投分眾。因為電梯代表著四個詞：主流人群，必經，高頻，低干擾。這四個詞正是今天引爆品牌的最核心以及最稀缺的資源。

　　江南春還指出，110萬塊電梯海報，18萬塊電梯電視，日均到達5億人次城市主流人群，分眾的核心價值在于正是引爆這些主流風向標人群，引領城市消費升級。

　　江南春分享如下(實錄由A輪學堂整理)：

　　我是中文系畢業的，很早就看道德經，我對道德經印象很深。道德經里有五個字：“道、天、地、人、法”。后來我從中文系走進商場，換個角度來看：

　　天是什么?天就是天時，即時間窗口。每一個公司崛起都會有一個很明顯的時間窗口。

　　地是什么?我覺得地就是渠道。你怎么能夠把產品和服務通過一個有效的廣泛的渠道銷售出去。

　　人是什么?人是團隊。團隊往往是個非常重要的要素。

　　法是什么?法是運營。運營管理的效率與能力。

　　“天、地、人、法”都有了，那么何為“道”?為何“道”排在第一位?

　　這些年來我得到的關于“道”最大的結論是：“道”是人心，得人心者得天下，我認為如何得到用戶的人心是一個企業最核心的，如何在消費者心中確定你獨一無二的位置，我認為這是一個企業成功最根本的“道”。

　　一個企業的核心工作是內部運營?是渠道?是團隊?還是時間窗口?其實這些都重要，但我覺得一個企業最核心的工作是贏得用戶的心。

　　你想在用戶的心目中占據一個什么樣的位置?定位成什么樣子?給用戶一個選擇你而不選擇別人的理由。我覺得所有企業的資源都應該圍繞這個“道”來展開。

　　企業當中有很多創新的工作，工作的關鍵在于，它們是否能夠創造一個屬性詞從而有效占據用戶心智。

　　一個的企業可能有十五個方向去改善運營、效率和用戶體驗等，但我認為很多的工作都可以省去，一個企業可能百分之七八十的工作都可以省去，因為很多的工作是沒有建立在以人心為引領的基礎上，你想在用戶心目中確立哪一個優勢認知。

　　那么你所有的工作就應該圍繞這個優勢認知去做，這樣可以使得很多資源變得聚焦，企業就可以很專注。像女排郎指導一樣，一生聚焦只做一件事，只要女排贏了，大家就認為這是女排精神，那么女排精神跟女排勝利就形成了一次連接。

　　很多企業運作的資源分布是分散型的。雖然對運作資源的改善都有價值，但是這些價值需要被用戶感知，或者你所做的變革和改善需要加強用戶的認知。用戶是記不住很多點，所以你在用戶心目中往往只是一個點的成功，消費者只能記住一個簡單的形容你的詞。

　　如果你所有的工作不能夠建立在強化這個詞的認知上，不能牢牢把這個詞打進消費者心智中，那么其他所有努力雖然都有意義，但都不聚焦，不能讓你把所有的力量穿透在一把劍上，做到一劍封喉，刺進消費者的心智當中，所以我覺得企業在資源有限的情況下，很多東西是需要分清先后的。

　　我自己這些年看到很多成長企業，它們往往不是正常的增長，比如說以20%、30%的速度增長，是一個指數級的增長。

　　這些指數級的增長使它在幾年之內形成了獨角獸或巨無霸公司的能力，而這些指數級的成長往往是因為他們把所有工作資源聚焦到一點，然后單點突破達到的結果。

　　因為分眾的原因，很多創業公司來投放廣告，這些過程中我接觸觀察了很多創業企業，我總結了一下，這些年我所看到的很多成長型企業，它們指數級增長大概有以下幾個要素：

　　它們開創了新的品類或特性;

　　它們抓住了一個時間窗口;

　　它們在時間窗口中采取了飽和攻擊;

　　它們都最終在消費者心智中占據了一個品類或者特性，在消費者心中一個特定的形容詞。

　　1，開創一個新的品類或特性

　　比如，果凍我就吃喜之郎，烤鴨就吃全聚德。實質上中國乃至世界能不能造出比喜之郎更好吃更便宜的果凍?都能。

　　但是為什么在消費者的心智中果凍就等于喜之郎?因為喜之郎在開創果凍這個品類的時候抓住時間窗口采取了飽和攻擊，在消費者心智中果凍就等于喜之郎。

　　所以今天到了賣場當中，固然會有更好吃更便宜的果凍，但消費者心智中果凍就只能吃喜之郎，它占據了百分之七八十的果凍市場。

　　再比如說香飄飄，香飄飄當年的成功是開創了一個冬季的熱飲，開創了原來沒有的杯裝奶茶。它開創了這個市場之后，整個冬天天很冷大家軋馬路談戀愛的時候，就經常到小店去買兩杯香飄飄奶茶，邊走邊喝取暖抵御風寒，所以這個市場迅速崛起。

　　但是你發覺這個市場又在改變，這幾年大家都去shopping mall或電影院這種有空調的環境中，談戀愛都去看電影了，很少有人在冰天雪地里去軋馬路。

　　所以奶茶原來的場景已經不復存在。而且我們還碰到另外一個現象，這幾年消費者健康意識越來越強，大家覺得奶茶用粉沖泡不新鮮不健康。

　　從這個角度來說，我們在過去2003-2005年當中看到香飄飄奶茶遭受了增長的瓶頸期，銷量甚至出現下滑。

　　但是大家可以看到香飄飄奶茶當年開創了一個新的品類取得了成功，隨著市場場景的變化，當場景不復存在了之后它面臨著一個極大挑戰，此時香飄飄又開創了一個新的特性，重新塑造一個詞——“小餓小困喝點香飄飄”。

　　當這句話出來的時候，我就說香飄飄公司一定會增長起來，雖然現在消費品市場只有3.5%的成長，但大家可以看到商家推出這個廣告語后，現在它以30%-50%的速度在增長。

　　在整個行業同質化產品都在大幅下降的時候，香飄飄反而是一支獨秀，就是因為它在消費者心智中重新開創了一個特性：一個能夠輕度緩解你疲倦勞累的一種飲料。

　　這個就和當年“怕上火喝王老吉”推出預防上火的飲料特性一樣。這個定位推出之后就開創了四個場景：吃火鍋就喝王老吉，野外燒烤就喝王老吉，加班加點怕上火喝王老吉，熬夜看球也喝王老吉。

　　王老吉在之前四年當中都是一億的銷售，最后當他定位并向大眾市場說出了“怕上火喝王老吉”這句話之后，王老吉銷售剎那間從一億漲到了十二億。產品變了嗎?沒有變。

　　但是它在產品當中牢牢的切入了消費者心智中的那個特點——怕上火喝王老吉，一種預防上火的飲料。

　　而香飄飄一旦變成了“小餓小困喝點香飄飄”，一種能幫你輕度緩解你的疲倦乏累的飲料，你會發覺小餓小困其實是種常態，它突然從一個冬季熱飲變成了任何時間一種常態的飲品。

　　比如你看歐洲杯、《太陽的后裔》，早上爬起來沒吃過早飯去上班，又或者是下午三點鐘的時候覺得小餓小困，所以小餓小困是一種常態，當你的消費者心智中一旦植入了“小餓小困喝點香飄飄”這樣一種場景，將常態化的場景和喝香飄飄建立一種連接之后，你會發覺消費者一旦處于那種場景種就會想起香飄飄。

　　因為它含有奶精等能有臨時提神和飽腹的感覺，所以小餓小困這個場景就被香飄飄開發出來。香飄飄的產品變了嗎?沒有變，但是產品在消費者心智中的位置被找到了。

　　要在消費者心智當中占據一個新的品類或新的特性，而且你要用一句很簡潔的話說出產品的差異性，像釘子一樣鉆入消費頭腦中那個空隙位置。

　　比如說，在小微金融領域競爭對手非常多，截至2014年底大概有11000多家互聯網的和傳統的小額貸款公司，競爭環境非常激烈。

　　在中國經濟下行情況下，借款者還款能力也在不斷下降，壞賬率逐步上升，整個行業混亂，而在這個過程中大家經常在電梯海報上看到一個廣告叫飛貸，它推出一個概念叫“手機app貸款找飛貸”，開創一個全新的品類。

　　“飛貸”不去自夸風控系統如何好，而是針對辦理貸款需要去銀行填資料排隊，等待時間長的用戶痛點，強調它能夠實現二十四小時在線、三分鐘完成申請、秒批最高三十萬額度，在消費者心智認知中，用手機app貸款就可以找飛貸。而且它說出了一個“信任狀”：找到中國惟一入選沃頓商學院的金融案例來背書“手機app貸款找飛貸”這個句子。

　　同時他用”隨借隨還、二十四小時在線、秒批三十萬額度”這些利益點來支撐消費者的認知。

　　一般對傳播來說，一個品牌要找到一個合適的定位一下子嵌進去，像“手機app貸款找飛貸”這個點一旦切進去之后，今年從2月15日廣告開始之后翻了三十倍，現在已經超過了數千家對手，成為繼螞蟻金服、微利貸、平安普惠之后第四大互聯網金融貸款企業，整個放款量生息資產達到幾十億。

　　我認為品牌的傳播是有規則的，很重要的一點是找到消費者心智中的一個縫隙，如“小餓小困喝點香飄飄”，“怕上火喝王老吉”，“果凍就吃喜之郎”。

　　要么就是抓住一個特性一個品類，如“手機app貸款找飛貸”，“烤鴨我就吃全聚德”，“唯品會一家專門做特賣的網站”這就是封殺品類，這些廣告語能夠以非常簡潔的一句話占據消費者心智。

　　向消費者推送一個品牌的三種好處是沒有前途的，一定是找一個最簡潔的字眼直接打入，切入消費者心智，剎那間喚醒消費者的心智。

　　我覺得所有企業的經營實質上是在經營一個準確的定位，要在消費者心目中建立一個屬性詞，用這個詞來引領所有資源的分配，一旦找到那個詞，打進消費者心中，你就爆發了巨大能量。

　　2，抓住時間窗口

　　我之前在演講當中問過很多創業者什么是創業壁壘?

　　很多人說技術是壁壘或模式是壁壘，很多人說我開創了一種新的商業模式，或說我的團隊能力是壁壘，或說企業文化是一種壁壘，后來我覺得這些先發優勢、技術、游戲的商業模式都不是絕對的優勢，沒有什么東西是不可以模仿的。

　　在中國知識產權的保護不是特別強，技術、商業模式等東西在中國是很容易被抄襲模仿的。我認為所有技術的領先、商業模式的開創實際上都是給你留下了一個時間窗口，可能三個月、六個月，最多在中國可能是一年。

　　這個時間窗口非常重要，一旦錯過了這個窗口，整個傳播效率就會非常低下。如何在消費者時間窗口期迅速打進消費者心智中占據位置是非常重要的，一旦占據了后來人進入也將需要付出的代價將是巨大的。

　　我例舉一個在分眾看到的例子。在分眾電梯媒體上從去年九月到今年二三月份有一個客戶瓜子二手車，它向大家傳遞了一個很重要的信息并嵌入到消費者心智中——“個人車主把車賣給個人買家，沒有中間商賺差價”，這就是一種買賣二手車的方法。

　　它將訴求給到蠢蠢欲動的消費者，喚醒了消費者內心沒有中間商賺差價的認知。實際上它不是第一個去做C2C二手車的人，更早的有人人車。

　　但是它是第一個在消費者心智中植入“沒有中間商賺差價”的二手車交易品牌印象的，所以很多人會認為瓜子二手車開創了這個品類，開創了細分品類C2C買車的模式。

　　還好人人車后來迅速跟進，雖然人人車在那個時候進入有了先發制人的優勢，但這方面確實被瓜子二手車搶到了先機，后來人人車在它六周廣告之后迅速跟進。我相信如果人人車在去年九月份沒有迅速跟進的話，那么占據消費者心智的難度就會非常大。

　　為什么中國這么多品牌會陷入價格戰?

　　因為一旦同質化就容易陷入價格戰、補貼戰。而同質化在中國又是不可避免的，因為技術和商業模式都會被模仿。藍海變紅海往往是不可避免的，所以我覺得同質化過程中最大的區別是你能不能率先進入消費者心智中占據第一位，這個市場往往只能記住第一。

　　消費者心智非常簡單，誰能成為第一個進入消費者心智中，誰就能占據先機，后來者付出的代價是巨大的，而且往往付出了巨大的代價還不被人所知。

　　為什么要采取飽和攻擊。

　　我覺得消費者的心智其實非常懶，他們往往容易先入為主，這就需要在窗口期中采取飽和攻擊迅速將特性品類定位于消費者印象中，使得特性等于這種認知。

　　再舉一個分眾上的案例：2015年五六月份美團估值是70億美元，美團當時是重金投入外賣業務，剛開始也是補貼大戰。百度外賣依托其資本和流量優勢也在強勢崛起。

　　美團、百度兩個名字已被白領群所熟知，而餓了么原來從校園開始做，在校園較具知名度，但白領層知名度比較低。美團地面團隊也是經過千團大戰的，地推布置和團隊經驗十分明顯。

　　餓了么是大學生創立的，在地推團隊不如美團富有經驗，公司也就7億美金補貼，資金嚴重匱乏，所以當時在校園一場混戰之后，美團和百度把目光瞄準了一個最核心的市場——辦公樓白領市場。

　　大家知道美團客戶很多，百度也是巨大客戶的擁有者，兩家紛紛依托互聯網進行廣告投放，靠自己的流量，以及在互聯網中廣告的優勢來切入白領外賣市場。

　　這對餓了么真的是一個巨大的挑戰，而餓了么在那個時候清醒地另辟蹊徑找到電梯媒體，向分眾電梯媒體發力，投放了大概九千多萬的廣告，在八周中進行飽和攻擊。

　　從2015年6月份開始到7月底，每日700到1000白領外賣量變成了3500萬的交易量。當時七月份的一份調查數據顯示餓了么當時超越百度、美團成了行業第一，搶到了時間窗口。

　　我覺得到今年年初的時候餓了么交易量已經突破了1001億元，估值也從7億美元上升到45億美元。如果當時沒有在時間窗口采取飽和攻擊的方法，錯失先發制人的機會，也就不能將這個品牌最快速的打進白領心中，資金也可能只能支持兩三個月。

　　在危急關頭，它們采取了飽和攻擊搶占了時間窗口，我覺得這個是非常重要的，這一睿智的方法使得它們最后拜托了被動局面。就像打仗，先發制人很重要。

　　戰爭往往是一觸即發的，戰爭的核心是把握住了時間窗口，占據了最有利的位置。在飽和攻擊的時間窗口，創始人要問的不是是否該一步步嘗試，而是要問花多少錢確�？梢哉紦�有利的位置。

　　3，在消費者心智中占據一個品類或特性

　　飽和攻擊最終要達到的結果就是品牌等于了某種品類或者某種特性。比如：滴滴等于打車，神州等于租車，餓了么等于外賣，瓜子二手車等于C2C買車。

　　它們在消費者心中占據了一個有利位置。消費者已經把這個品類或者特性與品牌劃上等號。我認為這是企業要從根本上努力達到的一個結果。我認為中國最重要的、獲利能力最強的、市場占有率最高的公司往往都是這樣形成的。

　　比如，百度中文搜索占據了搜索引擎最有利的位置;阿里巴巴占據了電商最有利的位置;騰訊占據了即時通訊的最有利的位置，所以占據一個特性或品類特別重要。

　　我再舉個例子，2009年到2010年的時候，中國開始有了租車行業，我覺得這也不是神州租車先開創的，神州租車大概只有六百輛車排名在第三，在這前面也有兩家非常優秀的公司。

　　神州租車當時融資融得并不好,聯想融了1億人民幣就占據了51%的控股權。當時車是用金融租賃的方式去購買的，神州租車就把1億人民幣中的8千萬拿去重做廣告預算。

　　最早是想用6千萬去中央電視臺投放，1千萬通過我們投廣告。我當時就跟對方討論了方案，我覺得6千萬去做中央電視臺廣告投放是打不動市場的。

　　神州也發現了一個問題，其實電視真正覆蓋是四十五歲以上的人群，而租車行業主流消費者是二十歲到四十歲的人群，而且有駕照有一定的收入的人才是租車群體。

　　他覺得電梯媒體覆蓋的人群才是租車行業針對的對象，我當時給他一個思路就是針對公寓樓、寫字樓、機場投放，我認為本地租車就去公寓、寫字樓，異地租車就去機場打廣告。

　　當在公寓、寫字樓和機場三個重點投放之后，大家可以看到租車在主流人群帶動下迅速被點燃。神州租車在一年當中就反超了其他兩位對手，在2014年神州租車上市的時候，車輛數是第二位到第十位的租車公司的總和。

　　六、七年中神州租車一直在電梯投放廣告，把公寓、寫字樓和機場作為最核心的投放點，業績遙遙領先。大概2015年的時候神州租車44億人民幣的營收,14億凈利潤，當屬于中國汽車租賃中絕對的第一股。

　　消費者不會研究，誰先發誰后發、誰跟進的誰，消費者只關心誰先進入他的心智。消費者一旦認定“你等于一個品類”，那么就占據了在消費者心智，開創了一個他認知的一個品類。

　　當神州在消費者心智中等于租車的時候，它對于整個市場的認知就占據了，此時其他人要顛覆這種認知是非常困難的，要花出好幾倍的代價。

　　所以我認為技術、商業模式不是壁壘，真正的壁壘是你在技術和商業模式創造的時間窗口中采取的飽和攻擊，令你在消費者心智中占據一個品類或特性。我認為品牌的認知才是護城河，這才是一個去抵御未來陷入同質化價格戰的重要利器。

　　引爆主流投分眾

　　最后，我以分眾為例談談定位。我覺得最早的時候分眾定位為中國最大的生活圈媒體群。

　　因為十幾年之前大家講媒體都是電視、報紙、戶外、互聯網，都是由媒體表現形式、種類決定你的屬性。我當時覺得不要去研究天氣，去研究用戶，用戶的生活形態是什么樣的?用戶的媒體接觸點是怎樣的?

　　我覺得分眾的工作就是把廣告植入到消費者生活軌跡、生活空間當中去，成為生活的組成部分，以用戶為中心去思考問題而不是以媒體為中心思考問題。

　　所以我當時定義分眾是中國最大生活圈媒體群。我就在那時候開創一個品類：生活圈媒體群，它既不是電視也不是報紙也不是戶外，它是中國最大的生活圈媒體群。

　　所以過去十年分眾核心沒有沿著電視、報紙、戶外、互聯網這個角度前進，而是沿著用戶的生活軌跡，成為中國最大的生活圈媒體群、生活空間媒體，從而走了一條自己獨特的、差異化的道路，成了中國第二大的媒體公司，也成了一個市值千億以上的公司，其實這當中最重要的是它找到一條自己獨特的、與競爭對手差異化的路徑。

　　最近我們開始重新思考，移動互聯網時代跟十幾年之前的媒體環境其實又發生了很大的變化。以前我們的時代是以CCTV為核心，所以分眾走了另外一條道路，而今天是移動互聯網為核心的一個時代，我一直回顧思考分眾的價值，分眾在什么地方做對了，什么地方是需要變革的?

　　最近我們自己推出了一個新的廣告語：“引爆主流投分眾”。為什么這么說?其實我們分析了過去十三年的成功，其實只是賭對了一件事：過去十幾年是中國城市化發展最核心的時間窗口，而城市化一個非常核心的基礎設施就是電梯。

　　我覺得沒有電梯這個城市是無法預定的，但是電梯場景意味四個關鍵詞：主流人群、必經之路、高頻接觸、封閉低干擾環境。我認為電梯所擁有的這四個特性實際上是今天品牌引爆一個最稀缺性的最核心的點。

　　過去的七八年中，分眾在納斯達克上市，我一直在尋找第二個可以跟電梯場景相提并論的地方，后來我找到了電影院，但是我覺得放映前廣告的營收不像電梯媒體那么大，雖然它是主流人群，也是低干擾、強制性收視，但是它不夠高頻，雖然收視效果比較好，但大家往往一個月只去一次，最多兩次，電影院不是消費者每天生活必經場所。

　　所以這個差異就會使得目前的電影放映前廣告分眾大概就是二十幾億，跟整個電梯媒體增長量是不可相提并論的。我也一直沒有找到一個能夠在規模上或引爆能力上跟今天中國上百萬部電梯資源相比的東西。

　　每天四億中國城市人口兩億能夠看分眾，每天五億人次的主流消費群到達率，覆蓋著70%-80%的消費力。雖然沒有找到和電梯類似的環境，但是經過這十幾年我總結認為：分眾一個重要主張就是——“引爆主流投分眾”。

　　分眾是一個沒有選擇的媒體

　　為什么強調這句話?我們所面臨的主要市場爭奪者，一方面是電視一方面是網絡。其實我認為今天的主流人群已經慢慢從電視上消失，真正的主流消費群，從城市角度來說最主流的一二線城市中看電視的概率在大幅下降。

　　而最主流人群年齡層分布在二十幾歲到四十五歲之間，從薪資分布上看，一線在一萬塊以上、二線在五千塊以上的主流人群看電視的概率在顯著降低，而這跟電梯媒體相比正好相反。電梯媒體的受眾是以白領、金領、商務人士、中高檔社區人群為主的。

　　這個群體具有消費力強、消費層次高、消費的風向標作用大的特征，城市的主流人群都是以電梯為標準的，上上下下都是圍繞電梯展開的生活圈。

　　所以我覺得電梯受眾代表著70%-80%的城市主流人群，他們是中國消費的風向標人群，不僅影響自己，而且通過微信、微博等社交工具越來越多的去影響到全中國包括三四線城市的消費行為和認知趨勢，在這中國一定是得主流者得天下。

　　大家也可以看到，2004年之前星巴克在中國其實是不瘟不火的，它當時在中國各地開店，2014年以后星巴克改變了策略，開始主攻北上廣深，其他地方不開店，堅持了這一策略很多年之后，星巴克終于在北上廣深以外開始開店，第一家廈門店在開店當天人潮集聚、長隊如龍。

　　現在大家看到，星巴克無論開到二線、三線城市，開到哪兒都能存活，這就是一線城市主流人群對星巴克的這種認知激發出來的力量。這種媒體習慣影響主流人群的認知，是打造大品牌的關鍵。

　　所以我覺得很重要的問題是：一旦主流人群接觸電視頻次越來越少，那么整個人群對品牌引爆的影響力就會大幅下降。中國已經進入了消費升級的時代，在調查數據中，在上半年中國3.5%消費品增長中，低端品牌單品支出不斷減緩，啤酒下降3.6%，方便面下降12.5%;

　　而高端品質單品卻開始保持著快速增長，寵物食品上升11.7%，酸奶增加20.6%，等等。我覺得在未來十年，掌握消費升級掌握主流人群是一個最核心的基礎。

　　相比另外一個網絡角度來說，我用一個詞叫引爆力，講講引爆主流。主流是針對電視劇講的，引爆是針對網絡去講的。

　　其實網絡已經是主流人群的主要模式，大家一天五、六個小時都在資訊模式中，但是資訊模式有個問題，大家在微博、微信、新聞客戶端上花的時間最長，但是不論是客戶端還是微博、微信，都是要做內容的。

　　其實大家在這個新聞客戶端往往是有選擇性閱讀，主要是看內容，大家對這個廣告往往是選擇性忽略的。在這個情況下，大家很少記住在新聞客戶端上投放的廣告，但大家知道那些刷屏的事件。

　　所以只有社會重大事件和社會重大話題才會引起較大關注，所以我覺得要做互聯網上的傳播，尤其在資訊端、微博、微信端的傳播，核心是做內容植入，創造出可以被傳播的內容，創造可以被重復的話題，這才是正道，而不是去做廣告。

　　另外一種是視頻貼片廣告，我認為還是挺有效的，但大家必須賭對視頻貼片，比如今年你就要賭對“太陽的后裔”、“老九門”、“歡樂頌”，大家都在談論有影響力的、最熱的兩三部劇。

　　那三部劇里往往就有廣告植入，如果你沒有賭對那三部劇，不是這些劇里植入的三十個廣告中的一個，那你就什么都不會發生，品牌很難被引爆，而且主流人群現在對這種劇不是一集集等著看，都是直接買了VIP去看。

　　買成VIP之后，人們就看不到廣告了，這就會影響主流人群的引爆能力。最近幾年中真正靠視頻貼片廣告發展起來的企業也基本上很少見了。

　　我覺得分眾是反過來的，“引爆主流投分眾”，因為我覺得：

　　分眾是主流人群，電梯符合消費者認知，都是針對中國白領階層兩三億主流人群;

　　分眾是一個沒有選擇的媒體，兩三億人回家上班等電梯是沒有選擇的。

　　在消費者必經的封閉、沒有選擇的空間中形成的強制性的高頻次到達，我覺得這是品牌引爆最核心、最關鍵的地方。在CIS最權威的調查中，針對一線月薪一萬塊以上、二線月薪五千塊以上人群，選擇在電梯媒體投放視頻廣告，其到達率最高。

　　這也充分說明了分眾的定位——“引爆主流投分眾”，中國4億城市人口，2億看分眾，這個過程中阿里、騰訊、京東、滴滴等5400多個品牌廣告投分眾，110萬塊電梯海報，18萬塊電梯電視，日均到達5億人次城市主流人群，分眾具有的引爆能力是目前稀缺的。

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