如何尋找新的盈利模式

如何尋找新的盈利模式

　　隨著經濟大環境發生變化，很多企業原有的利潤區發生了轉移。原來風風火火的業務出現了大幅下滑和萎縮。該怎么辦?

　　面對競爭對手的降價，自己同質化的產品漸漸喪失競爭力，原有的盈利模式威力大減，如何突圍?

　　企業已經進行了大規模的市場投入，大量的固定資產投資，但這些都加速了利潤的損耗。傳統的高市場份額產生高利潤的時代已經過去，下一步該怎么走?

　　面對一個個市場問題和經營難點，很多企業都不約而同地把目光鎖定在一根救命稻草上——盈利模式。

　　提到盈利模式，不同人、不同企業有不同的理解。其實，盈利模式既不是一些人講的那樣玄乎其玄，也不是某些專家輕描淡寫幾句話那么簡單。

　　盈利模式到底是什么，企業該如何尋找新的盈利模式。筆者將與你一道揭開新盈利模式的面紗。

　　盈利模式就是企業賺錢的渠道，即企業通過怎樣的模式和渠道來賺錢。新盈利模式就是企業賺錢的新渠道，需要企業設計獨特的模式向新利潤區轉移。

　　但不同企業有不同的盈利模式，自然也有不同的調整方式。筆者設計一個簡單的盈利模式突圍模型。透過不同企業的轉移策略，來探尋我們尋找盈利模式的方法。從而幫助企業從已有的靠單一產品、單一模式賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發現一個個全新的利潤區.

　　1、以系統的解決方案來盈利

　　該種方式關鍵在于了解客戶產品購買的深層次需求以及全方位需要，通過全面的客戶解決方案的推出，企業不僅可以順利地推動產品銷售，還可以通過方案的提供來獲取溢價收入，進而鞏固客戶關系，捆綁客戶。換句話講，企業的利潤不僅僅來自產品銷售，還來自于技術支持、融資、多方位價值滿足以及長期的客戶服務。此外，全面的客戶解決方案也是領先對手，形成差別化的有效途徑。

　　這里我們來看一個案例：美國有一個區域體育器材經銷商，它以往只是給學校提供簡單的體育器械，毛利也很豐厚。但在行業競爭激烈的時候，它承受不住了，發現收益逐日下降，總有一天將無利可圖。該公司的領導人開始深入客戶內部去取經，看是否能得到一些啟示。最后果然被他們找到了，就是為學校、社區體育場等客戶提供一整套的運動解決方案，而且這些方案還是有針對性的，你這個學�；蛏鐓^有什么特點，我就給你提供什么樣的解決方案。最終，這個經銷商將本地區大多數同類型經銷商甩在了后面。

　　實際上，正是這家企業意識到客戶價值已從單一的產品或服務向整體解決方案轉移，進而通過全方位的解決方案提升了滿足顧客價值的核心能力。

　　2、以后續的產品來盈利

　　這是一種前端讓利后端增收的模式。通過前端產品或服務來積累客戶群，再通過后續產品來盈利。

　　這種模式對于很多行業來講，有可能會帶來革命性的效果。比如傳統的電視行業，廣告是其主要盈利模式。但這種模式總有一日會“封頂”，而且收入的增長很大程度上還取決于節目的制作水平，同時時段限制使得節目即便再好看，這個增量也終將會進入瓶頸期，利潤遲早會出現停滯或下滑。因此，為了擺脫電視媒體間“盈利同質化”的競爭，湖南廣電開始在電視之外的產業尋求延展：嘗試尋找各種廣告之外的盈利模式。于是它找到了淘寶。

　　淘寶作為另外一個商業大鱷，也存在增量挖掘的需求，期望交易額能夠再翻番，這就需要通過多種合作方式去接觸到網購的潛在消費者。恰逢淘寶網需要去接觸的潛力網購人群與湖南衛視收視群體呈現高度重疊。

　　于是，今年年初，淘寶網與湖南衛視宣布雙方共同出資1億元組建合資公司“快樂淘寶文化傳播有限公司”。這就是一種前端賺吆喝后端賣商品的新盈利模式。借由電子商務與電視的合作，淘寶網將電視觀眾引導到后端嗨淘網并實現交易，這樣就通過電視熒屏前端的營銷，搭上后端嗨淘網電子商務銷售的功能實現銷售，顛覆了傳統的以廣告為主要收入的模式。

　　3 、以拓展新渠道來盈利

　　現在越來越強調一個接觸點的概念。而有效的營銷就是你的目標客戶在哪里扎堆，你就去哪里營銷。從目標客戶接觸點出發，企業可以找到很多新的銷售渠道。

　　美國有一個心靈成長和教練技術的培訓公司。一開始僅是通過傳統的渠道來推廣課程，開辦講座，因為公司知名度低，在該行業同時還面臨大批量的競爭對手，使得盈利空間日漸萎縮。

　　于是這家公司開始重新思索一個問題：“我的客戶在哪里?”

　　因為客戶不是真空的，他們有很多需求。研究發現，他們的客戶經常出入健身場所。于是這個培訓公司就找到一些健身場所和健身會館，跟這些老板說：“你一個月是否有一間房間是空的呢。(肯定有。)”然后其公司與健身房合作，提供一個的課程作為一項增值服務給這些健身場所的客戶，幫助他們利用催眠來減肥和調節身心。然后把自己的收益2/3給健身會管的老板。

　　這樣，顧客能夠在健身房得到NLP減肥的增值服務，健身老板可以從這個培訓公司增長的業務上得到好處。

　　后來，這個培訓公司又找到了牙科醫院、美容院等等。不斷地利用別人的渠道去抓潛別人的顧客，最終從別人的客戶群中去沉淀自己的客戶群。打造了一個利用別人渠道擴展盈利空間的最佳案例。

　　4、以不斷創新和領先的產品來盈利

　　先鋒企業應該去創造顧客需要，不斷開發出顧客希望并愿意支付的產品。讓顧客肯花錢是一個盈利性公司創新和設計產品的出發點。

　　俏江南是餐飲業非常出色的一個品牌。08年經濟危機的時候，餐飲業的業績也受到一定的影響。盈利空間開始下降。為了吸引客源，俏江南降低了部分菜品價格。價格的降低固然能夠吸引顧客，同時勢必也會造成利潤的下滑。

　　如何來彌補?俏江南開始推出了兩個菜單：一類是以前傳統的菜單，另一類則是順應顧客需求推出全新有機菜品，將真正綠色、健康的食品帶到客人餐桌上。俏江南把前者價格下調了兩成。大眾菜價格低了，給顧客感覺菜好像便宜了，顧客自然多了。但是，對于以請客吃飯為主的顧客來說，對于這種高利潤產品——有機類的菜單，可能不屑一顧嗎?肯定要點上幾個有機類的健康菜肴。這就是創造新利潤的來源。大眾菜整體價格雖然降低了，但是給顧客提供的選擇機會多了，在價格和健康之間選擇，大部分消費者仍會選擇健康。所以，俏江南通過利用食品的創新及組合，即使在消費“冬季”，仍然能夠獲益頗豐。俏江南通過大眾菜優惠吸引顧客，之后適時推出創新的有機類高端產品，利用價格傾斜，巧妙捕捉顧客的剩余價值。

　　5、以價值鏈分拆來盈利

　　很多企業固守于“上下游一體化，產供銷一條龍”的策略，卻發現利潤卻被一些環節給吃掉了。此時需要做的是，找到利潤最為豐厚的環節，將業務分拆開來，并且專注于該環節，獲得巨大成功。

　　畢竟，現代的企業已經意識到，對于很多行業，要想在所有環節上都具有競爭力是不太可能的，成熟的企業要找到價值鏈的關鍵位置，并打造戰略控制點，依靠自身的能力塑造關鍵環節的掌控能力。

　　浙江萬向集團就是一個很好的例子。其生產的萬向節，質量達到通用汽車的標準，價格卻比通用汽車自己的生產成本還要低，這時候通用汽車別無選擇。只能把該環節分拆下來交付于萬向來做。

　　格蘭仕也是不斷提升生產制造能力，逼迫很多國際微波爐廠商不得不放棄大部分生產環節，而只專注于研發、銷售、品牌管理等環節。

　　所以，每個企業都要思考，對于自身而言，在價值鏈哪個環節最具競爭力，然后專注該環節并最終掌控，就會創造可觀的盈利機會。

　　6、以平臺向整合要盈利

　　當你擁有一個平臺，平臺能夠聚集用戶群體，你就可以整合多方資源，拓展新盈利空間。

　　拿網站來說，網站就是一個平臺。當具有一定規模的用戶數量時，它就可以利用這個平臺通過做廣告來盈利。這是很多網站傳統的盈利方法。

　　但這種盈利方法過于單一。還可以通過開發應用功能，讓其他商家分享你的用戶群體，然后從他們的利潤增量中獲得收益。

　　近期，開心網陸續開放平臺，YOKA團購、酷訊機票、支付寶開發的生活繳費、淘寶網的試衣間、大眾點評網的優惠券、飯統網的訂餐等第三方應用陸續上線，開心網采取合作模式，從開發商上線的這些應用中抽取一定的商業利益。

　　這樣除了原本的盈利渠道，開心網通過引入電子商務應用程序，嘗試開辟新的盈利模式，形成用戶流量的變現。

　　7、以向服務轉型要盈利

　　對于某些行業，產品本身已經進入低利潤的怪圈，利潤區已轉向服務，這時候企業就要迅速調整自己的盈利模式，向服務轉型。

　　北京立思辰科技股份有限公司創立于1999年，是做辦公設備采購的公司，面對競爭的壓力其利潤日漸萎縮。他們重新審視市場之后，發現一個客戶花1萬塊錢買一臺復印機，但際上成本遠不止1萬，如果加上能耗、耗材、修理、維修費用、資金占用的成本等等，每年的成本可能是4萬或者5萬。

　　立思辰的創業團隊就開始從“設備經銷商”向“新型辦公信息管理外包服務商”轉型，業務模式也很清晰。他們運用文件管理外包的模式，把企業的打印復印的固定資產剝離出來，讓企業把所有打印業務包給立思辰，為企業提供專業的設備和服務。立思辰在每一個寫字樓里專門租一個房間專門做復印和打印服務，并全面接管后期的運營維保，按張收費，最大限度地節省企業費用，提高企業效率。

　　這樣，立思辰則通過專注于做這項業務的外包服務，利用新的盈利模式，以高達35％的毛利率、超過30％的凈資產收益率引人矚目，連續三年保持50％以上的增長速度，成為本土辦公信息系統服務的第一品牌。

　　8、以品牌有效延伸來盈利

　　現有品牌利潤到達一定規模之后，企業還可以通過有效延伸到其他品類，來進一步擴展盈利空間。

　　一種延伸是發揮已有品牌的影響力，將品牌效力發揮至最大，利用“強勢品牌影響力”進行相關產業拓展和相關產品制造。比如康師傅先做“方便面”，成為方便面第一品牌后，又將其業務拓展至飲料、餅干等領域，而其業務多在“康師傅”強大品牌光環下得以快速發展;這就是以“品牌效應”為驅動，進行相關行業的拓展以獲取巨額利潤的品牌延伸模式。

　　另外一種延伸，是通過子品牌戰略，利用已有的渠道、分銷網絡和市場運作經驗重新打造一個子品牌，以擴展用戶人群，獲取盈利空間。

　　喜之郎是以兒童食品起家的，經過十幾年的品牌積累，其果凍布丁喜之郎的品牌形象已經在顧客的心智中牢牢扎根，在果凍市場上具有穩固的品牌領先地位。同時這種固有品牌形象也限制了喜之郎的進一步發展。

　　喜之郎集團就是通過有效延伸品牌，進入到固態奶茶市場，成功推出優樂美;并且通過情人的概念和訴求，針對15歲-25歲的年輕時尚一族開展互動營銷，使得優樂美很快成為奶茶的代名詞，從而進一步豐富了喜之郎的子品牌，成功進軍更多食品領域，拓展了盈利范圍。

　　總之，隨著經濟環境和顧客需求的變化，客戶群對于價格越來越敏感，同質化的競爭產品不斷出現，客戶群日漸萎縮，企業的盈利將面臨諸多問題。此時，企業需要把握戰略控制點，洞察新的利潤區，發現新的盈利模式，從以產品和份額為核心向以客戶和利潤為核心轉變，利用盈利模式將顧客從“比價格”變為“價格不可比”，弱化用戶對單一價格的敏感度，立足于新利潤區，捕捉并滿足顧客的新價值需求，推動企業利潤的持續增長。

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