姚欣：我的五次融資經歷

姚欣：我的五次融資經歷

　　姚欣，1980年12月生，鄭州市人。上海聚力傳媒技術有限公司創始人兼首席執行官引，PPLIVE創始人。

　　一個80后創始人，卻已經歷了五輪融資，成功讓軟銀孫正義掏出2.5億美元巨款。他征服投資人的訣竅是什么?中間又經歷了怎樣的坎坷?視頻行業的流血競爭給其他人哪些啟發?

　　授課老師：PPLive創始人姚欣

　　　我2004年在校園里開始創業，最早是三個創始人，除了我之外，一個是原先在某公司工作的技術經理，當時是我的老板，另一個是跟我有忘年交的民營企業家，也是我早期資金的提供者。

　　創業4個月之后，我莫名其妙地拿到了來自軟銀的第一筆投資。投資的原因很簡單，因為我們技術創新，是最早開發B2B的直播和點播技術的。見投資人的時候，他說“你們估值多少?”我不知道什么是估值，于是就假設我們三個創始人都工作，一年能拿多少年薪，按一個人20萬-30萬元算，三個人100萬元得了。于是，我們的第一次估值就是100萬人民幣，融資后我們占49%的股份。

　　我當時覺得融資很簡單，拿了筆錢，就該敲鑼打鼓了，連投資賬號都不知道是怎么回事，簽了協議就跑，回來繼續做開發。后來發現有問題了，跟大家一聊，才知道天使投資拿20%股權就不錯了。

　　2005年9月，一位如日中天的互聯網大佬找我說，“我覺得你們做得不錯，但是聽說你們第一輪稀釋得不少，你在那個公司逐漸退出，不要做了，拿了技術出來，我給你的投資5倍以上，至少100萬美金，我最多占你25%，把你拉出來。”我這才意識到了現實生活的殘酷，知道自己賣了廉價。別人開一個非常高的價，是不是心動?會心動。我回去想了很長時間，而且還不能跟太多人講，只能自己去想，很掙扎。那時候考慮再三，后來專程到北京拒絕了那個大佬，因為我覺得創業失敗沒關系，最關鍵的是信譽，我必須做一個品德高尚的人，最后做了這樣的選擇。

　　創業一年后，PPLive初步實現了營收平衡。我當時在武漢發展，又是校園創業，覺得還不錯，但最后悔的事情就是拿了融資，一旦拿到了，就綁上了定時炸彈。我一開始創業不是為了商業和上市，就是喜歡改變周圍人的生活，成就感才是真正激勵我的。當時我特別排斥商業化，覺得提供技術已經蠻好的，保持單純的技術模式，但隨著投資的注入，企業也進行了一系列的調整。

　　2005年，我覺得公司能活下來，但是不足以發展。于是，從2006年開始，PPLive進入了一個逐步轉型的過程，從技術型性公司向互聯網的運營公司轉型，把提供技術解決方案的平臺剝離出去，專注做PPLive網絡電視服務。

　　2006年，用戶數開始高速增長，我們也在2006年年初的時候進行了一輪500萬美金的融資，隨后公司也搬到了上海。2007年年初，我們拿到了另外一輪融資，由德豐杰、百度，藍馳聯合投資2100萬美金。

　　從那時起一直到2008年，我們的用戶都在快速增長，從千萬量級累積到上億的規模，每天的用戶數從早期的不到100萬，迅速擴充到超過1000萬。我覺得如果按照互聯網視頻公司這條路走下去，可能2010年或2011年就上市了，但沒想到中間發生了許多不可預料的事件，給了我們幾重打擊。

　　首先是5·12汶川大地震，所有的視頻服務基本上停了一個月，不做任何娛樂服務，全面做抗震報道，商業模式的運轉出現問題。第二個打擊是奧運會，奧運會讓整個視頻行業第一次領略了什么是媒體的力量，集體被CCTV打劫了一把，它拿到了版權。如果我們最早去找國際奧委會，大概150萬美金可以拿到全部版權，而且是獨家的。但是CCTV最后賣給每一家的價值是2000萬人民幣，相當于400萬美金。當時我們的競爭對手拿了，我想沒有差異化之前首先要做同質化，于是咬牙也拿了下來，但是賣掉的廣告非常少，大概只有400萬-500萬人民幣，等于80%的錢砸進去了。有幾家視頻企業沒有下血本砸錢，半年之后就掉到第二、第三之后了。我如果當時不買，基本上就準備關門了。

　　第三個打擊是經濟危機。2008年的4~6月，視頻行業里的優酷拿了4000萬美金，土豆網拿了6000萬美金。我們2008年沒有啟動第三輪融資，這個融資拖了很長時間，因為碰到奧運會，想先把公司的內部業務做好。9月份奧運會結束后，我去美國硅谷推進融資的事，去之前所住酒店對面有一家華盛頓互動銀行，回來的時候，發現航班報紙上說這家銀行面臨破產。我當時覺得有點危險，但還不知道經濟危機會影響到中國。

　　一個月內，經濟危機讓視頻行業徹底從熱點降到了冰點。我當時跑到美國忽悠融資，準備了三套方案，三個不同的報價，拿到了三份融資議價書。一個月后，有的投資方主動要求停止投資活動，有的甚至已經到了不行的地步，整個行業的融資窗口被關閉。

　　有的投資方內部提了一個要求，必須把手上的項目砍掉50%以上。我記得當時硅谷里流傳著一個紅杉資本給所有企業做的PPT，最后一句話：“誰是你的老大?”后面四個字：“現金為王”。當時我們投資方之一的德豐杰投資了多家視頻網站，除了PPLive之外，還有UUC(悠視)和酷6，最后三家里只能保留一個。結果，2009年酷6賣給了盛大，4000萬美金不到，這是非常殘酷的過程。這讓我再次刻苦銘心地意識到，投資人是錦上添花的，一定要在有錢的時候融錢，如果缺錢去融錢，就會失去融資的價格。

　　在海外，大家更崇尚輕資產。有富裕的現金流再去融資，這也是創業的過程中所需要的。2008年年底全公司召開年會，我給團隊放了一段視頻，是當年最熱播的《士兵突擊》，引用許三多說的“不拋棄，不放棄”。經濟危機其實是殺死競爭對手的最好機會，因為這個時間你不可能干太多事情，只能選擇一個事情，就會跟競爭對手產生差異化。我們從2008年到2009年，就是在打造差異化的競爭。我們認為這個行業要發展，不能僅僅靠流量生存，真正需要打造一個媒體，因為只有媒體才有廣告溢價，媒體的公信力傳播到商品上，這是銷售的無形價值，這個價值才能打敗競爭對手。

　　后來在2009年，也是因為機緣巧合，上海市政府的上�？仆冻蔀榱宋覀儍蓚�戰略伙伴之一(另一個是百度)，是很小的股東，但給了我們很多政策支持，渡過了2009年的經濟危機。我們2009年完成了第四輪融資，金額在1400萬美金左右，一直熬到去年年底。

　　去年下半年，我們在不斷進行融資計劃，并且在做“雙售股”，因為我經歷了2008年的經濟危機，不能等到缺錢時融資，一定要未雨綢繆。我一方面融資，一方面結合當時的股市狀態準備上市。去年年底的納斯達克瘋狂追捧中國概念，我們看到藍汛上市后表現不錯，當當網、優酷網也在做上市準備，于是決定當時的第一選擇是進行私募，如果私募不成就選擇IPO，這樣雙重準備之下我們才會跟投資人有一個比較好的談判形勢。

　　談判最后是我們提條件。我們告訴投資人，給你15天時間進行所有的調查，不然我就進入IPO。其實每一次融資就是談判的過程，在這個過程中你要學會跟投資人進行針鋒相對的PK，創造企業發展經營最有利的形勢。

　　今年年初，我們完成了第五輪融資，獲得了軟銀2.5億美金的巨額資金，打破了最近三年內中國互聯網媒體行業里的融資紀錄。如果沒有拿到這筆融資，我們今年3月份準備做IPO，但我們也知道，今年IPO也是沖著一個概念，不是非常穩健。能拿到一筆私募融資，在IPO之前打下更好的基礎，也是為以后的業務發展做更長久的積累。

　　今天為止，軟銀集團孫正義親自參與董事活動的中國企業總共三家，一家是杭州的阿里巴巴，一家是北京的人人網，另外一家就是我們聚力傳媒 (PPLive)。有人問我，你是怎么征服投資人，怎么討論你的商業模式的?其實投資人看問題的角度和企業家不一樣。我本人是從下往上看，首先看到技術、產品，接著看到用戶、市場、商業模式。投資人是從上往下看，首先分析的是行業和市場，然后再去看市場里的領軍企業。當投資人選擇了這個行業進行投資，你要做的就是一件事，把自己塑造為這個行業里第一的企業。從什么角度看?短期看，你的財務指標也許不是第一的，流量指標也可能不是第一的，但是你的競爭力要是第一位的。真正的競爭力是看商業地位，最后是團隊的整合與管理能力。

　　在整個視頻產業鏈里，我們其實是最弱小、話語權最弱的，因為內容為王，而我們沒有版權，運營商等壟斷企業是沒法PK和競爭的;下游要面對很多渠道，廣告客戶都是我們的甲方，我們要服務他們，也是弱小的;受政府管理更是不對稱。像我們這種在上游、下游和監管中都是弱勢地位，要競爭就要善于借力。就整個行業來講，有時候兩個巨頭合作反而不容易，比如今年央視和中移動合作的中國網絡電視手機臺，央視占股50.1%，中移動占49.9，為了這0.1%雙方談了4年。相反的話，一弱一強合作，弱者姿態更低，卻有很多發展的機會。

　　這樣的例子在IT產業比比皆是。微軟起初是做DOS的生意，可是它有機會借力，DOS發展起來打敗了IBM的系統。百度也是借力，早期大家做門戶，內容豐富了，卻發現所有的流量都到了百度，因為它是將資源建立起來。我覺得成長型企業也是處在借力階段，應該在產業每個環節里，組合起一定的力量，在自己的陣營里形成競爭力。這也是我們當時發展的想法。

　　Q：你覺得創業成功必須具備哪些能力?

　　A：創業者要想成功，身上必須具有共同的元素，實力、機遇、堅持，三者缺一不可。開始創業的時候，實力毋庸置疑，當你有了發展的機會，最考驗人的是你能否耐受寂寞，是不是能夠忍受煎熬。我自己最大的感受是和大家一起創業的時候，有一種非常強烈的依賴性，后來被頂到管理崗位的時候，感到內心是最寂寞的，要受很多的委屈，但是你不能講，還要做很多決定，這些決定是屬于生或死的決定，或是早點死還是等死的問題。這種情況下做決定，要冒極大的風險，甚至連帶著和你一起創業的兄弟姐妹們的命運，此時是壓力最大和最寂寞、最難熬的時候。就像柳傳志曾經跟楊元慶說的，一個成功的人是耐得住寂寞的人。

　　Q：PPLive已經進行了多輪融資，你目前的股份比例還有多少?

　　A：最開始的時候，我們三個創始人訂立了一個原則，我的個人股份在三個人當中要超過50%�，F在，我們整個團隊的股份比例差不多在40%左右。個人比例來講的話，我比王微(土豆網創始人)同志要多得多。我個人的股權的確是一輪一輪被稀釋，除了早期的稀釋，另外遇到金融危機做內部融資時也要被稀釋。后來，我們就開始討論設置10%的期權池，用期權的方式做彌補。我在2005、2006年設置期權，訂立一個指標，如果公司做得好，我的話語權必須超過50%。我們做的行業一定是資本助力的行業，上市就是融資的過程，最后看的不是你的持股百分比，而是你的市值，那個才是你的價值。

　　Q：PPLive為什么能夠借力?借力的核心是靠技術、成本，還是用戶數的優勢?

　　A：借力應該是跨行業的。比如我們與廣電企業的合作，這些國有媒體也想發展新媒體，沒有網絡、用戶、資金，但是他們有品牌、內容、資質，我們就會在這些領域跟廣電合作，包括跟新華社合作網絡電視臺做視頻新聞，跟楊瀾女士合作打造女性頻道等。再有就是電子商務的延展，比如網絡營銷和分銷等，這些都是傳統的電視制作人很難打造的，但是他需要這些方式，這些都是我們可以合作的模式。

　　還有一種借力，可能要到達一定的階段，通過資本運作實現。2007年百度投了我們5%的股份，其實是希望百度帶來更大的流量。道理很簡單，百度當年的5%的股份也是谷歌投的，這是個相輔相成的關系。今天也有很多企業想打造一個平臺，在不喪失話語權和控制力的情況下，用這種方式引進戰略投資，有助于實現你的計劃。如果對方是合適的戰略投資者，即使價格低一點也要請他進來。

　　Q：我們現在做一個醫療網絡平臺，想從B2B轉到B2C，怎么才能在較短的時間發展初期的用戶?

　　A：B2B向B2C轉型的時候，第一步是產品服務的定位和目標市場的尋找。如果你的產品和服務是稀有的、獨特的，而用戶需求非常強烈，用戶就會自然擴散，也就是進入口碑傳播的階段，但波動性會很大。第二步，就是提升產品的用戶體驗，提升產品設計模式，包括對產品的定位，并要特別關注產品的轉化率。第三步，才是加強推廣。如果市場的沉淀還沒做好，推廣就不能達到一定的駐留率。融到錢的創始人一定要注意，建立起口碑其實更為重要，最后的推廣只是一個助力的部分，讓你從20%提到40%，最開始從零起步還是要靠自己的努力。

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