紅孩子徐沛欣創業故事
“有一點興奮，沒有沮喪，也沒有失落，挺平和的”，在被蘇寧宣布收購兩日后，紅孩子CEO徐沛欣坐在新浪科技面前接受獨家專訪時如是說。
身著筆挺的西裝，襯衣隨意解開上面的兩粒紐扣，反應出徐沛欣既職業又非常放松的一面。
媒體成收購中介
9月25日下午，蘇寧召開發布會，宣布6600萬美元收購紅孩子，公布了這個在業內早已不是“新聞”的新聞。之所以這樣說，是因為早在7月初，坊間就開始傳聞蘇寧和紅孩子的收購案，相關新聞也時不時的見至報端。
然而就是這起在業界傳了超過兩個月的收購案，在徐沛欣看來，媒體卻是起到了無心插柳柳成蔭的中介作用。
彼時，蘇寧易購正在籌建開放平臺與紅孩子接洽入駐，由于蘇寧易購開放平臺招商不能體現紅孩子品牌，在雙方IT團隊進行一段時間接觸后合作宣布告吹。
徐沛欣介紹稱，正是媒體的收購傳聞讓他重新思考，如果不能和蘇寧易購進行產品合作，是不是可以進行股權方面的合作，隨后的接觸于是水到渠成。
相同的企業經營理念、同樣的SAP系統、都認為電商的本質是零售，最終促成兩個月的時間走完并購流程。
活下來就好
復盤紅孩子過去八年成長路，不禁令人惋惜。紅孩子以母嬰用品的目錄郵購和在線訂購起家，在業內首家受VC垂青，也是第一家自建物流的電商企業。在其發展的巔峰時期，紅孩子的銷售額甚至超過當當與卓越亞馬遜之和。
但是，這家曾被視為行業標桿的企業在電子商務處于井噴期的幾年，業績卻經歷了零增長，猶如高速疾馳的列車被瞬間急剎。
從對外披露的數據來看，2009年時業績達到20億元，2010年反而下滑至15億元，2011年也是15億元，而同期京東商城等電商則是經歷年超200%的高速成長。
對于業績上的不盡如人意，投資人出身的徐沛欣稱更在意公司是不是可以活下來，活下來還能做到10個億規模就是好，他認為，在公司幾個重要階段分別采取的目錄銷售逐步電商化、品類擴張、公司職業化、上線SAP系統等措施，都是在正確的時間做了正確的事。
即使當被問及過去的決策是否有經驗和教訓時，徐沛欣堅稱唯一的遺憾就是公司職業經理人化來的晚了，公司的培訓體系建立晚了，這樣的話會有更多的人，不會因為紅孩子發展掉隊，也會讓紅孩子在那兩年職業化競爭中更加高效。
開著飛機修飛機蘇寧不傻
從策略看，2010-2011紅孩子經歷了轉型陣痛，上線SAP系統、目錄銷售正式轉向互聯網銷售、砍掉自有物流、公司職業化策略分別實施，這兩年也被徐沛欣描述成開著飛機修飛機。
在面對紅孩子這架飛機隨時可能墜毀的巨大壓力下堅持轉型，從供應商到顧客、包含組織結構、人才引進、運營邏輯的整體轉型，徐沛欣如今仍慶幸當初的決定，“如果說紅孩子不該砍目錄銷售，現在恐怕已經不存在了。”
從數據來看，2010年前互聯網銷售一年不足1個億，2010年正式轉型后，互聯網業務每年保持300%的增速，互聯網漲一塊目錄上砍一塊，兩年時間從目錄完全轉向互聯網，1個億做到10個億。截至2012年6月，紅孩子互聯網銷售占全國銷售總量的近80%。
這樣的成長不可謂不快速，但整體業績下滑卻是事實，有評論稱，紅孩子正在走向沒落最終導致無奈出售，徐沛欣對此完全否認。
“蘇寧是全國最大的零售公司，他能收購說明了你的價值。蘇寧不是傻子，紅孩子沒有這個內功沒有這個團隊，沒有這么好的口碑，沒有這么好的黏性，蘇寧會收購你?你拿一個公司給蘇寧說一百萬給你，一百萬也是包袱，不要錢送他都不一定要。”
只是階段性任務
送別了紅孩子，作為創始人之一的徐沛欣顯得比較平靜，他反復向新浪科技強調這是紅孩子及其員工現今最好的選擇，自己也算是完成了一項階段性的任務。
“因為蘇寧無論企業文化，經營理念包括互補性太強了，我們之間談的一拍即合，這兩邊全OK。我們財務還是比較透明，雙方都是SAP系統，他們是在傳統地域上SAP，我們是電子商務地域上的SAP。”
除了在軟件和經營理念上比較契合，蘇寧還能為紅孩子的軟肋提供支持。“我們最大的瓶頸問題就是貨源和物流的問題，恰巧蘇寧這是最強的東西。”他說。
談及個人未來，徐沛欣沉默片刻，表示在一段時間內會作為紅孩子的顧問，未來還是會回歸老本行，做投資，主要關注：傳媒、零售和醫療三個方向。(何東)
以下為徐沛欣內容口述整理，部分有刪減：
紅孩子是電商一面旗幟
實話實說，那天新聞發布會之后我問自己，我應該有點感受，興奮，一個deal完成了應該非常興奮，或者說沮喪。假如有點沮喪也沒有。或者說失落，以前你做的公司給它賣掉，會有失落這種心理，也沒有。實話實說一點不是媒體預案，這話昨天晚上我還說，我說沒什么。
如果一個企業，中國人的一些想法，說一個企業我做的永遠是我的，像我們家一個院子圍上圍墻永遠是我的，西方的企業圍墻的院子是沒有的，做中國的企業，我這一點不是講大話，四年前我就講過，一個企業的成功不單是它的規模、經營、利潤，還有看看它有沒有促進這個行業，對這個行業乃至對于社會有所貢獻，今天我想紅孩子企業做到了。
還有一點這個企業是不是能傳承?傳承的方式并不是在你手下才能傳承，今天的福特也不是福特家族控制，今天的索尼也不是索尼家族控制的，這些企業做大一定是社會的，甚至最早是員工的、股東的，社會的。這些條件我覺得，不管外界怎么說，我自身還是覺得它是對于紅孩子過去八年來一個肯定，公司有價值，團隊有價值，客戶有價值。
有一個細節挺讓我感動，當時我們在那個會場上宣布之后，有個人發了一條微博，說紅孩子賣了我們家哪兒買奶粉去?第一，說明他對紅孩子的期待、信任和熱愛。我在那正好講話還講，我說紅孩子本身是一面旗幟，是顧客對他的信賴。
另外一種說，中國大多數老百姓認為，賣掉就是不在，而恰恰我希望賣掉之后它是更大的發展。包括當時卓越賣亞馬遜，賣時才1個多億現在30個億。員工以前這樣的平臺，你給他更大的機會，能成就更大的事業對他們也是好處。無論從公司的發展，品牌的延續和員工的發展，我都覺得很欣慰。沒什么，我覺得失落沒有，我也沒那么大興奮，起碼這個事開始談到現在看，還是比較合作非常愉快的，還是比較平穩，沒有中間那么大跌宕起伏困難不困難，沒有那么大起伏。
昨天我們每月的周一升旗，這絲旗我弄來簽上字就交旗，交給蘇寧的任總，紅孩子本身在電商中就是一面旗幟。第二這個旗，八年來我們員工都在上面，每次都高喊誓言向國旗宣誓，所以這個旗里有很多承諾。第三，這個旗也有很多期許，有大家的夢想。我們很多員工還是挺感動的，我覺得還挺平和。我覺得紅孩子這一時刻跟蘇寧結合，是最好的選擇。我也完成了階段性的任務。
兩個月時間的并購
最早蘇寧易購在做開放平臺的時候找紅孩子來做。雙方一接觸，包括IT人員團隊人員接觸，因為我們都是SAP，包括公司的企業經營理念，對于電商的認同，我們統統都認為電商一定是零售，電商不是IT，IT只是工具。這些都有非常強的契合，后來這事放下了，為什么呢?因為蘇寧說，你在我這賣不能有紅孩子品牌，就放下了。但是底下團隊接觸易購和我們團隊接觸非常愉快，不能說我上了易購我把紅孩子品牌扔了那就不行。
恰恰媒體起到了非常關鍵的中介作用，在說他們是不是要進行并購，蘇寧的戰略并購。恰恰提醒我們，如果我們這樣不能合作，就股權合作吧。這一下倒很快。7月份開始接觸，周二宣布前的那個周五(21號)我們合同沒談完。
紅孩子是一個純外商獨資的公司，2006年獲得批文，當時國內只有三家類似結構，我們是001號批文。我們不是VIE架構，如果是VIE公司太簡單了，直接把股都直接賣了行了。從資本的角度退出比上市更簡單。
蘇寧無論企業文化，經營理念和我們互補性太強了，我們之間談的一拍即合，這兩邊全OK。我們財務還是比較透明SAP，雙方他們也是SAP，他們是在傳統地域上SAP，我們在電子商務地域上SAP。我們上SAP原來去蘇寧學習，我們兩家還是挺有緣的。
我們最大的瓶頸問題就是貨源和物流的問題，恰巧蘇寧這是最強的東西。基礎的東西比如說經營理念系統對接，以零售為本質的管理方式，我們現在還不太同意另外一些IT公司非常發散的管理，我們更相信零售公司KPI、考核、目標，每天看數據，營運管理、數據管理，我們還是很少有像Google這樣，不是這種文化。
這種結構我更能看到，團隊在未來的發展空間，我們很多人都處于零售，我們一直招人都處于零售，他們更有一種期待一種力量，說我要干更大的事做更大的夢想，實現自己更大的價值，而蘇寧恰恰提供這種平臺。我覺得這個機會，現在互聯網的機會，我說紅孩子跟蘇寧這個deal在中國電子商務史上一定是一個里程碑，如果大家問我說，是不是你把公司賣了有人罵你。我覺得恰恰不是這樣，這個公司能夠以一個價格賣給中國最大的零售企業最大的名企業，更說明以前我們所做的事是對的。
公司這些年來一共從NEA、北極光創投和KPCB獲得8000萬美元融資，網上傳聞的1.2億美元還包含部分借債。6600萬美元按照股權分配，我們前面三個創始人都有套現一些，比例都同樣的比例。我們給團隊留了大概10%。
我的那份這次拿出來也給了團隊，基本沒有獲利。
八年轉折點
紅孩子重大決策有幾項，第一個04年時我們開頭要做的就是電商，為什么做電商?04 年亞馬遜是股價最低的時候，而我們認為互聯網一定會來，我們希望早做，但是當時的中國電商，整個電商銷售額才五千多萬全國交易額，還沒有B2C這些東西。當時我們建了一網站兩個人管沒什么銷售，一天一百多單。
而恰恰我們當時做目錄，無店鋪的目錄，一邊做目錄一邊做網站這里有幾個決策，第一是06年的融資，是我們當時做的第一個項目，我們是頭一個獲取融資的在這個行業里。假如說今天人在互聯網評論說，不應該06年到08年之間擴張，他沒做過企業不知道我為什么擴張。
06年時，我們供應商不賣了，因為我們是新渠道無店鋪經營，貨都不給你，我們最慘的時候貨沒了，我們從超市買完了送給顧客，賠錢，沒貨，可是顧客已經下完訂單了，這是什么狀態?如果想接著做生意你先得拿著貨，拿著貨兩點，第一你要有量，沒量就沒貨，供應商不理你，不給你貨。第二如果你要有量拿著貨，還要符合供應商規則。你如果不是建地域形式的，供應商的批發是地域性的，是區域性的批發商。所以你不擴張地區分公司，就意味著你一定要串貨，你能把上海的貨拿到北京來賣嗎?你能把北京的貨拿到東北來賣嗎?都不能。要賣，不但不給你貨還掐你貨，所以你要配合供應商，讓他盡量給你貨。
今天我們可以說，我們可以撤，因為我們已經跟廠商達到對接，供應鏈是到這個端了，我們貨入各倉都可以了，我保證各區域賣從你各區域進貨，甚至廠商直接給你供貨，以前有嗎?沒有。如果不做擴張誰給我貨?所以網上人說，你不要做擴張，你要做一個地方，你懂什么呀，你都不知道供應商是什么。沒有一個地方企業說，他不應該擴張。今天沃爾瑪、家樂福進中國市場，在北京也得找北京供貨商，只有到了那個規模，才可能給你貨。
第二點物流。06年的時候紅孩子第一個做物流，不是我要做物流，有兩點，我收款速度回款速度，我賣你貨我要找供應商，物流是25天給我錢，我進貨三天就得給供應商錢，甚至提前給人家錢，現金流倒置你怎么活，你沒法活。所以我必須得在供應商之前拿到錢，最快的方法是我送貨我收錢。
并不是我愿意干物流，當時沒有規模化的物流公司，今天有中通、圓通(微博)、申通 (微博)，可以兩天給你錢，以前有嗎?甚至今天有買斷你貨的，說貨拿走了，先交一百萬定金，拿走貨然后多退少補再結帳，過去有嗎?沒有。所以如果沒有06 年到08年的擴張，紅孩子不可能進入這個供應鏈系統。如果沒有這個供應鏈系統，活不到今天。
更別說今天這么多電商，紅孩子依然屹立不倒為什么，因為我們符合供應商的游戲規則，我們有供應商給后臺返點，而這些東西并不像現在其它電商，不點名那種，我拿前臺毛利串貨，把毛利砸低了。你為什么虧錢，因為你后臺沒返點，紅孩子當時比的是后臺毛利，這是我們屹立不倒的真正原因。
08年開始，我們開是做職業化，為什么做職業化?有人說，包括說紅孩子職業化太早了，早到沒有創業基因。瞎說，今天我們開始看銷售的時候，如何進貨，選品、定價、陳列、促銷，你來告訴我如何定價，這價是怎么定的，過去目錄今天是互聯網，這四個環節，一幫人都不是干零售出身的，你如何管理零售，如何送毛利。
我給你舉個例子，為什么上SAP。當我們做審計的時候，我甚至審計審不清楚我的進價，所以今天如果沒上系統的公司，跟你說一個毛利，跟你說一個銷售額，你不要信他沒有用。系統都不對，說我賣多少賣多少我掙多少錢，沒有，絕對是假的，這數都是不對的，零售是動態的。
這是真正還原事件本質。所以如果沒有職業化如果我們不堅信，今天互聯網電子商務是零售，電子商務首先是商務其次是電子，紅孩子08年時認為它一直是零售，IT是社會工具。如果你承認它是零售，你這公司沒有零售人才，你為什么不引進人才。率先實行職業化，如果沒有職業化，就不可能進行制度化。
今天還有人說紅孩子當時不應該砍目錄銷售，我們會說如果按照那個人說的，今天的紅孩子已經沒了，咱也用不著在這談話，也沒有蘇寧這個事，目錄行當都沒了，我們兩年的轉型經歷的痛苦，組織結構的轉型，運營邏輯的轉型，我們現在上多少互聯網砍多少目錄，上多少互聯網砍多少目錄。有人還說紅孩子的業績一直往下掉，說這你看什么叫衰退，以前目錄上多少，我現在轉到互聯網又上多少，這是在我開著飛機修飛機。上目錄，互聯網漲一塊目錄砍一塊，我要保持十個億水準，從目錄全部轉向互聯網，還有供應商還有顧客，還有組織結構轉移，還有人才引進，以前做目錄營銷現在做互聯網營銷。
2010年正式開始轉型，這兩年我們每年互聯網保持300%增速，以前互聯網只占我們銷售不到一個億，現在互聯網銷售額占我10個億。你再找一個公司，兩年你從一個億干到十個億，再有今天大伙說這樣那樣，中國互聯網公司有幾個過十個億的，真正超十個億的，二十個億，今天能看到多少，拿出來看看。中國的互聯網公司上百萬個，有幾個活著的第一個，有幾個還能活著干到十個億的，今天競爭這么激烈，紅孩子沒有倒過，紅孩子是一個什么樣公司，這個公司的員工不值得尊重?
有人說我們轉型轉晚了，又有人說我們目錄減太快，2010-2012年我們叫戰略轉型，要從目錄向互聯網轉型，但提前肯定要做出來。08年的時候我們專門一個互聯網團隊在旁邊樓里，給他充分的創業文化，不約束只鼓勵開始干，我們來體驗互聯網是什么樣，營銷是什么樣，看互聯網IT系統怎么跟我們以前的對接，這不是一個輕易的決策，從08年開始已經往上弄了。
做兩年之后，我們SAP系統上線之后，管理流程上線之后，我們就后臺沖突了，才決定開始做這個轉型，所以有人說我們轉的晚了，這不是轉晚，08年就轉，你怎么知道是轉晚了，，如果2010年我們不砍目錄今天這個公司都沒了，不光我們社會還有目錄嗎，干目錄的企業還有嗎?目錄它有它的特征它有它的時代性，一本目錄兩個月，這兩個月現在老百姓每天價格都在變，每天產品都在變。今天目錄世界范圍內，你看目錄存在都是單品是你的，高毛利、有區別性，獨特性的產品在做目錄。
在轉折點中最大的遺憾是培訓太晚了，職業化競爭還是晚了，08年的時候，不只上職業化，同時還上培訓化這個企業會比現在還要好，人才出的還要多。因為光有職業化沒有培訓的時候，讓職業化團隊跟原來團隊企業文化之間差異非常大。如果這樣的話會有更多的人，不會因為紅孩子發展掉隊，也會讓紅孩子在那兩年職業化競爭中更加高效。
我每天起來，都會為離職的員工鼓掌，他們為紅孩子做過貢獻，不管是企業發展把他淘汰了，還是他發展需要到另外一個空間去，我們都應該為他鼓掌。今天互聯網里面人最多的，每一個互聯網公司都有紅孩子的人，紅孩子是學校，我們有學校培養。紅孩子是不是像別人那么沖動，國美以前罵紅孩子的人簡單soeasy，拿工資單到公司不管你干什么的直接翻倍。遵循一句我們只要給的工資不比任何一個低，我們也不會瘋狂到給雙倍工資。我們的一個搞廣告的經理，在別的網站都能是采購總監。
回應內部斗爭
很多人在網上講，我們前期創始人的離職，有說內部斗爭，有說經營理念。他們兩口子一個管采購一個管銷售，你認為這合理嗎?公司小時行，大了說不行得分開，只能管一個，那他們就說我們得走，他們倆一塊走這是選擇。
如果你坐在這個位置上，你為了更多人利益，職業經理人進來，進來沒有落地可吃的東西，你想如果你的老板是兩口子，這時候你該怎么辦。還原事情本質就是這樣，挺簡單的，有人還說政治斗爭，公司哪有政治。今天你到我們那看去，公司打頭一天，我們四個創始人就在一個屋里辦公。
搬到這來頭一天，在那屋也是我們CFO、COO等四個人一塊辦公，為什么一塊辦公?第一，決策迅速。因為零售的流程比較長，物流、進貨、決策，第二解決匯報中間過長，還有解決就是所謂的公司分體系。你今天說個事他全聽著，沒有體系，所以誰只要說誰是誰的人，我一定讓你回家。這是公司最大的困難，堅決不允許發生，所以誰說公司內政治斗爭斗爭，誰和誰怎么辦，公司四個人在一個屋辦公，匯報的時候，一個人匯報其他人都聽著，非常Open的一個環境。
看公司創業文化，第一，人才的創業文化。第二，機制是不是創業文化的機制。是不是你給他充分授權，充分授權同時，是不是有制度約束他授權。說我不管公司，為什么?徐總從來不簽一個字，我的確沒簽過一個字。第一我不簽采購的字，第二我不簽字，為什么?公司有預算，預算之內我當然不需要簽字，公司有考核，產品競價，毛利，庫存周轉速度都有考核，完成考核任務。你說我能決定上萬個產品背后哪個供應商進來的，我有五萬SKU，兩千多個供貨商，你說我不信任采購，你自己談得過來嗎?談不過來，充分授權。充分信任我們有機制。你完成毛利，完成周轉速度，完成退貨，產品這一系列考核在這擺著，所以要充分授權有創業機制。還有你要沒有限定制的沒有約束的制度叫什么?放縱創業。那不可能。
所以今天我能夠不簽字，應該是驕傲。我是公司股東，我是公司創始人，公司每花一分錢我當然心疼，但是公司首先是組織，不是人治是法治的，所以在2010年我寫職業化、法制化。如果公司人治不是組織，不是法治公司一定沒有未來。我不相信我的能力是無限的，我也不相信我比他們強，如果我都決定了這個公司最后這個公司的成長這個公司瓶頸就是我，如果我請不來比我強的高管，說明這個公司沒有未來。我們陳總、田總包括CFO都是世界五百強出身的，都當過CEO的主在我們這當副總裁，我的本事就是把他們請來。
我該管什么?公司戰略、帶隊伍、建機制，決策機制拿下、管理機制拿下，這是你要干的活，公司一千多人，13個分公司，你能管哪個，換你坐這你能管哪個。13個公司你跑一圈坐飛機轉一圈你要多長時間，一個月，去一天呆一天回一天，你轉的過來嗎?轉不過來，沒有機制怎么辦?
都是我定的。公司上不上SAP我定，公司上不上新品類我定，是不是砍掉一個新業務又我定。我們是電商里頭一個上SAP的，大伙覺得我是花錢上了一個系統恰恰不是，他都不了解SAP是什么。SAP是管理系統，上SAP過程是什么?是流程再造。本身SAP是約束每個流程的，如果上了SAP你想作假都做不了，你想偷錢都偷不走。這是公司的管理構架再造，不光是財務管理流程，企業管理流程，是管理流程再造。SAP為什么要實施?不是買個把它裝上就行了，它是要把你所有的邏輯新梳理一遍重新寫進去，他不像大家買一個大管家軟件裝進去亂輸數。
并購整合讓電商行業上行
我可以非常負責任的告訴你，電商現階段沒有一家能盈利的。我跟你講，人員工資漲，物流工資漲，房租漲，網絡廣告價格漲，惟獨沒漲的就是毛利，我稅減了嗎?沒減，不上稅的人還不上稅，我上稅還上稅，我打不贏，直到打到他死我才能贏，不上稅跟上稅，增值稅國稅差六個點，毛利潤才五個點，凈利潤才四個點，怎么打?沒法打。
今天競爭是充分競爭是自由政府，我也不能什么事都指著政府指著黨對吧，今天自由競爭市場化格局就是這樣的。所以說紅孩子和蘇寧之間一定是個里程碑，這里面恰恰并購、整合，才能讓電商整體行業上去。如果沒有并購和整合，這個行業有多少VC 會支持一個完全虧損、不斷燒錢的行業，投入一個企業十幾億美金這個行業不掙錢，你能忍受多少年。一個VC既定期限最長是10年最短7年，從投入期到退出期一共才7年，我投你5年你都沒上市，即便你上市我這三年才能套完現。這個行業的發展速度和退出的速度，已經完全不能讓VC進入的時候，這個行業就失去了資本，沒有資本時衰落。如果大家都不找資本，這個行業完蛋了。
蘇寧是全國最大的私營公司，全國最大的零售公司，中國最大的零售公司能夠把你買，蘇寧是傻子。蘇寧創業20多年，蘇寧看不出你要什么，恰恰說明這個公司是我們內在價值，你拿一個公司給蘇寧說一百萬給你，一百萬也是包袱，不要錢送他都不一定要。中國這么多公司，能夠挺到今天超過十億還能賣掉的公司有多少。
大家評論非常狹隘心理，這個公司我的不能賣，創業的人不能賣，公司是社會的，你要考慮一千五百個員工，你死了員工也回家，一千五百個家庭。可能你再看美國你從前100名開始看，除了Amazon差不多全都是傳統零售轉電商，今天無論如何電商才是占銷售總額5%，一個95%一個5%如果95%企業來干這事，物流、人才、系統、供應鏈管理、顧客營銷、顧客服務，哪樣舍得丟?這不是一個創意的競爭，這是一個綜合實力的競爭。強者勝。不在你有多出名，沒用，名聲不管事，名聲不能當飯吃。
蘇寧現在全國建80個物流基地，這是多大的投入，4、50億都不止，你要融資嗎?這物流給你了，你會運營嗎?沒有線下這么大幾千億的流水，這物流建起來就虧，你抗得住虧嗎?蘇寧能把貨送到西藏去，紅孩子最大的問題一個是流量問題一個是送貨問題，我們現在銷售勒著做，是因為太遠的物流成本大于我毛利我就不做了，所以我推廣都在北京、上海集中做。
垂直電商是騙局?
前提是你想把它當垂直，還是把垂直變成平臺，如果你融資的時候，你告訴我就要干20個億你就等死吧，因為你沒有那么大市場，融資的時候我就準備干垂直，我就想高高興興的做服務，做高毛利小規模，他就是一個好企業。
現在有多少人干這個事，多少人給資本市場講故事都說我要上市。上市要規模，你要有增長速度，垂直就是小市場，你要有這個故事給VC講，VC期待一定是這個故事，這個期待你覺得很難受，這個跟你期待值有關，跟行業無關這個事。今天你做小逆勢市場，如果把服務做好一樣能掙到錢。貨就這樣，貨招人喜歡，我價就是高毛利就是高，你有產品獨特性，你有服務獨特性，你一樣能掙毛利。
你非要做成趨同的我還是垂直，你跟超市競爭，你一定做不出來，超市賣水你也賣水，超市賣大米你也賣大米，你就是掙不著錢，是你自己的選擇不是行業的選擇。不能從外局往里看，從里局往外看，才能看出真正的問題在哪兒，一個電商說我很難掙著錢這是自己的選擇。
你非要說我做垂直性比Amazon你不是天方夜譚嗎，你的手跟你的眼不是一個位置，眼所及手不所及痛苦嗎?
造成這種現象不能說一個創業者怎么樣，也不能說是一個VC怎么樣。舉個例子中國創業者，干過幾天企業，都沒干過企業，他不知道企業發展的歷程。我們看一個公司往前走，兩年就上市，他又下去了，企業的歷程我老講，我自己的格言，不可逾越的是時間，你要耐得住寂寞。
什么都能超越，惟獨時間你不能超越。你想人生的事所有的東西，不能超越的是時間，有些東西你都可以拿錢買，惟獨時間你買不來。一個企業發展歷程，到終點的企業，同行業的，一定基本素質是一樣的，你可以前面做成這樣，為階段性，但是終點你往回退是一樣的，你畫現金表一定是一樣，時間軸一定是一樣的。
不能說創業人怎么樣，也不能說VC是怎么樣，中國VC有幾個是專業出來做VC的。今天的社會很浮躁，有的人一天沒多少空，還16個小時都發微博，開著會干著活，人的精力是有限的，時間是很有限的，不能逾越的是時間。所以今天很多人，很多還在創業路上的人還評價紅孩子，你評價什么，你自己好好干活得了，你那個企業干的好還是怎么著?你那企業是干成功了是怎么著?
回顧自己的歷史，我認為起碼在重大決策上在時間點上沒有失誤，我也不是神仙，我也不能忠告人家怎樣。一個企業有一個企業的特點，一個企業管理上我認為，只有職業化才是公司的未來，有人說一定自己把控，說中國的團隊一定是自己控制未來，一定要干這個。條條大路通羅馬，條條大路通北京，干成了就行。
未來會一段時間內繼續擔任紅孩子的顧問，CEO人選目前還沒定，將來還是會回到熟悉的投資行業，主要投資三個領域：傳媒、零售和醫療。
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