嬰童用品連鎖：商業(yè)混戰(zhàn)“粗放型”
有一則關(guān)于獅子和羚羊的故事。清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來，它知道新一天的比賽又要開始了，對手仍然是跑得最快的獅子。想要活命，就必須在賽跑中獲勝。而對于獅子來講，假如它跑不過最慢的羚羊，最后的命運也是一樣。
可見，當(dāng)太陽升起時，不管是誰，都要跑起來，而現(xiàn)下的嬰童用品行業(yè)就正駛在疾速奔跑的快道上，參加比賽的選手想要活命的方法，就是讓自己不斷成長。
有人算過一筆賬，眼下中國0~6歲的育兒市場每年將帶動330億~400億美元的消費額，從奶粉到紙尿褲，從童車到玩具，無數(shù)雙眼睛覬覦著這塊巨大的利潤蛋糕。自2000年后，嬰童產(chǎn)業(yè)每年增長率達兩位數(shù)。
在終端以連鎖方式謀求壯大，成為不少嬰童用品生產(chǎn)企業(yè)必經(jīng)的不二法門——圈地、開店、融資、再開店、上市、再擴張，甚至于在足夠強大的時候吃掉對手。
博士蛙(01698.HK)今年9月在港交所上市，好孩子(01086.HK)即將于本月24日步其后塵，而樂友也在多輪私募后加快攻城略地的步伐，并瞄準(zhǔn)納斯達克……事實證明，這種模式也許不是最好的，但肯定是最快的。
“我們都缺錢”
“做嬰童連鎖，沒有人會說不缺錢�！闭f這句話的張先生2年前租了個小門面，開起第一家嬰童用品小店。從剛開始代理一些不知名的嬰童品牌商品，到現(xiàn)在受消費者追捧的和光堂奶粉、花王尿布、Lysi鯊魚甘油都成為了他店里時常斷貨的產(chǎn)品。原本只是想著做點小買賣的張先生發(fā)現(xiàn)，生意其實可以越做越大。
于是，他開始有了擴張念頭。“沒想到剛開始20平方米的店鋪，每天能有一兩千元銷售額，穩(wěn)定兩年后，我就想找地方開第二家，但擴張的資金來源成了麻煩�！睆埾壬寡�。
零售終端顯然是與消費者直接接觸的通路，而決勝終端也成為了嬰童產(chǎn)業(yè)企業(yè)比拼實力的籌碼。通過融資、上市來找錢成為了慣用手段。
弘亞世代分析師姜悅告訴記者，目前嬰童連鎖行業(yè)市場集中度低，上市或獲得融資的企業(yè)都在通過迅速擴張的粗放型發(fā)展方式搶占市場份額�！斑@個行業(yè)現(xiàn)處于發(fā)展初期，誰能盡可能多地跑馬圈地，誰就能占得市場先機�！�
博士蛙上市成功募集20億港元，其中約40％將投入開設(shè)新的`零售店業(yè)務(wù)。即將上市的好孩子在上市前也曾經(jīng)歷三輪融資擴張，而上市后也打算把募集資金的15％約1.17億港元，用于擴大及加強中國及其海外分銷網(wǎng)絡(luò)。
尚未邁入上市門檻的樂友，則多次借助私募力量為其擴展版圖。早在2000年其就贏得了高盛、中經(jīng)合聯(lián)合投入的第一輪340萬美元融資，2007年永威投資向樂友投入1100萬美元，時隔一年其又從德意志銀行、永威投資等機構(gòu)融資3700萬美元，并成為國內(nèi)母嬰用品行業(yè)融資總額最高的連鎖企業(yè)。當(dāng)時，樂友CEO胡超就曾向記者坦言，融資大部分將用于門店擴張。
果不其然，之后幾年樂友借并購不斷擴大規(guī)模，在西安、北京、青島、廊坊等地陸續(xù)收編了130余家品牌連鎖店。
“虛胖”的門店
群雄割據(jù)后，一片繁榮景象，然而是虛胖還是殷實，終端的業(yè)績表現(xiàn)成為了最佳“試金石”。
上周工作日的一天中午，記者走進滬上某知名嬰童連鎖品牌的旗艦店，雖然店里掛出了服飾滿300元送100元消費券招牌，嬰童用品也有不同程度的折扣，但上下兩層總計2000~3000平方米的店面里，人氣不足。在記者逗留的30分鐘內(nèi)，沒看到一位顧客進入。
時隔兩天后的雙休日下午4點，記者再次來到這家店，駐足近20分鐘發(fā)現(xiàn)店內(nèi)顧客始終保持個位數(shù)，其間共有4個顧客在收銀臺結(jié)賬，最少的一位僅買了20多元物品，4人中買得最多的不超過200元。
與此店相隔約一公里路的另一嬰童品牌旗艦店，情況也不樂觀，這家店開業(yè)3年有余，在記者停留的近半小時內(nèi)，雖不時有顧客進出，但未做成一筆交易。店內(nèi)營業(yè)員坦言：“我們現(xiàn)在一般每天營業(yè)額在幾千元就算很好了，只有到年底打折特賣時生意才會好一點。”
與嬰童品牌實體連鎖店的蕭條形成強烈對比的是，非知名品牌嬰童用品生意異常火暴。記者昨天在上海一家以銷售外貿(mào)嬰童用品為主的連鎖賣場里看到，這里集中了上百個攤位，幾乎每家小店內(nèi)都有不少人在采購。記者隨意詢問了一些商品價格，發(fā)現(xiàn)10元~200元不等，且議價空間很大。一家在這里經(jīng)營了1年多的店主徐先生告訴記者，每天銷售額都穩(wěn)定在3000~4000元，而他的店鋪面積不足10平方米。
一位零售業(yè)內(nèi)人士透露：“看一個企業(yè)的成長性并不是看它每年開了多少店，銷售額增長了幾倍，而是看其同店同比銷售情況的變化，這才是真實反映�！彼毖裕骸昂芏嗥髽I(yè)推崇的一站式母嬰購物中心或者是旗艦店其實根本不賺錢，頂多只是個企業(yè)形象展示廳。”
此外，他指出，目前嬰童業(yè)內(nèi)企業(yè)直營比例并不高，這使得它們有時對終端銷售的蕭條并不敏感。
利益的糾葛
值得注意的是，記者在走訪中發(fā)現(xiàn)，同一品牌在不同渠道的內(nèi)部競爭，其實也有些混亂。
與記者上周走訪的第一家店相隔僅500米的某大型商場里，也有與旗艦店同品牌的嬰童用品專柜，該柜臺貼出了5~8折的優(yōu)惠告示，旗艦店里卻是明碼標(biāo)價，無任何議價空間。一件在旗艦店售價398元的連體小棉襖，在該柜臺可以8折拿下。該柜臺銷售人員向記者透了底：“商場搞促銷我們就跟著打折，平時自己還搞活動�！�
一位接近該品牌的相關(guān)人士告訴記者，這家企業(yè)為盡可能多地發(fā)展加盟商，曾給予加盟商諸多優(yōu)惠政策，而一旦攤子做大，內(nèi)部在定價體系上不免造成混亂。“如果只是不計成本地開店，產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)鏈不完善，最終消費者不一定會買賬�！�
一件成本僅20~30元的兒童T恤，終端售價有時是100元，有時是200元甚至更高，但總有人會接盤。一位不愿透露姓名的經(jīng)銷商告訴記者，這背后與流通環(huán)節(jié)的混亂不無關(guān)系�！半m然有廠家指導(dǎo)價，但經(jīng)過全國總經(jīng)銷、區(qū)域總經(jīng)銷、地區(qū)總經(jīng)銷的層層代理，其實已將價格體系徹底打亂，經(jīng)銷商往往根據(jù)其下家每年不同的業(yè)績保證，給予其相應(yīng)折扣�！�
此外，據(jù)其透露，也有不少經(jīng)銷商違反供銷協(xié)議，在終端開設(shè)門店，以更低價格銷售，以價格戰(zhàn)來打亂市場。“發(fā)展已有30年的家電零售在長期激烈競爭中導(dǎo)致毛利率逐步走低，而嬰童連鎖行業(yè)現(xiàn)在也存在這樣的問題�！彼赋�，“類似紙尿片的毛利率只有個位數(shù)，服飾相對高點，但綜合毛利率不超過20％。”
外來者攪局
由于國內(nèi)嬰童市場規(guī)模尚小，進入門檻也不高，導(dǎo)致業(yè)內(nèi)缺乏龍頭型企業(yè)。這讓不少外來者摻和了進來。運動品牌如阿迪達斯、耐克、安踏、李寧等都通過不同形式，將觸角延伸至嬰童領(lǐng)域或加大該市場的研發(fā)力度。此外，H&M和ZARA均在其門店內(nèi)獨辟出兒童區(qū)。
記者在NIKE KIDS專柜看到，一件兒童襯衫的價格基本在300元以上，而這樣的價位在同類嬰童產(chǎn)品專柜可以買一件外套�！斑@種品牌定位很清晰，瞄準(zhǔn)的就是那些忠實消費耐克品牌的爸爸媽媽們�！苯獝傉f。
“一些外圍的品牌介入嬰童行業(yè)，一般選擇與其主業(yè)有關(guān)的品類，由于其零售網(wǎng)絡(luò)、鋪貨渠道都可以沿襲原有資源，故在投放成本上會節(jié)省很多資金，這也就是為什么他們能很快大規(guī)模復(fù)制的原因。”姜悅說。
上述零售業(yè)內(nèi)人士指出，雖然這些大品牌在品類上可能無法與專門從事嬰童連鎖的品牌企業(yè)抗衡，但會吞噬掉一部分市場份額�！澳壳皨胪瘶I(yè)內(nèi)企業(yè)大多在忙著過度擴張，銷售專業(yè)度欠缺、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同，沒有優(yōu)化的毛利組合，很容易降低未來競爭力�！彼赋觯巴菩袑I(yè)化、細分化的分工，尋找與自身定位匹配的專業(yè)化產(chǎn)品，這樣的零售結(jié)構(gòu)調(diào)整可能更能抵御外來‘侵略’�！�
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