創業外銷轉內銷核心在營銷
案例1：S公司為一服裝中小加工生產企業，擁有自己的生產工廠與流水線，以針織類外單T恤與休閑裝為主、內衣貼牌加工為輔，每年外單銷售額在5000萬左右，05年決定以自己品牌切入快速發展的內衣內銷市場，從幾個知名內衣企業挖來一批職業經理人操盤，開始全國大規模招商，并決定在國內內衣的重點市場B進行直營操作，但市場競爭環境的快速變化、企業資源與拓展操作的不匹配，使企業當年在B市場損失慘重，廣告、商場公關、營運費用等累計投入200多萬、產品庫存400多萬，使S公司曾經對內衣內銷市場轉型運作遭遇“滑鐵盧”，并形成了惡性循環。
案例2：J企業為國內一強大的針織品類龍頭生產集團，一直以國外訂單生產與國內OEM加工為主，伴隨市場經濟環境的轉變，開始著手內銷市場的運作，以自有的J品牌進行內衣中低端市場的開拓，以開發打造子品牌L來進行高端市場的嘗試，并采取了不同的通路策略，以自身區域為根據地來穩步運作，來逐步了解內銷市場、鍛煉營銷隊伍、提煉操作模式，幾年下來內銷轉型基本成功，市場整體略見成效。
伴隨人民幣的升值、出口退稅率的降低、國外貿易壁壘的增強、原材料及勞動力成本的上漲，曾經依靠外單生產加工為主的外銷企業面臨利潤縮水與發展轉型，外銷轉內銷也成為中國針織行業07、08年的一個熱點話題！在從事銷售與咨詢的過程中，接觸了很多向S公司/J公司一樣的外銷企業，他們有著現代化的生產基地、強大的生產加工能力、有的曾經創下了外單生產10個億、20個億的輝煌業績、甚至已經成為上市公司，但依靠賺取市場價值鏈條最末端勞動力成本的“中國制造”在市場環境的變化迎來生存發展的又一道難題。
曾經人們津津樂道的“亞洲四小龍”，最初也是以外單的委托加工生產為主起步，但經過數十年的發展之后，他們并沒有局限在加工的“勞累”之中，而是在變化中涌現出了很多知名的國際品牌，為什么？同樣的一件服裝、一雙鞋、同樣的加工廠，換成不同的品牌標志，而在國內、國際市場的零售價格卻是“天壤之別”，這就是擺在加工外銷企業面前的一個殘酷現實，靠廉價的勞動力只能換取微薄的利潤并越來越難，而國外的品牌卻在國內消費升級的大環境中獲得幾十倍以上的利潤、牢牢的控制著市場，我想在目前浮躁快速變化的市場環境中，更多的外銷企業不僅僅是思索轉型，而是如何轉型操作？從加工生產到設計制造到品牌創造，實現自身發展的飛躍！
一、外銷轉內銷，勢在必行要選擇
從國內針織服裝的銷售數據來看，在2007年以前外銷的比例增幅均大于內銷，但從2007年國際貿易形式、國內經濟GDP增長、國內市場內需拉升都在一定程度上影響促進了內銷數量的增加，其中最關鍵的核心驅動因素在于外單銷量利潤的縮水，無論是何種方式“打工”，支撐其運作的動力必經將是利潤，而在勞動力成本上漲的環境中，外單加工也是整體針織生產鏈條中最被動、利潤最薄弱的環節，所以內銷將逐漸成為強化外銷生產利潤與附加值提升的一個突圍策略，將成為中國更多外銷型中小企業生存發展的必經路徑，只有擁有了一定的品牌、管理、資本能力方能長久立足市場競爭。
在外銷轉內銷的大熱潮中，企業不應盲目的追隨，更應結合自身的資源來選擇內銷的路徑，因為并非是簡單意義上的市場轉移，而更應成為企業持久發展的一次戰略轉型、升級與再造，這種轉型將是與企業自身資源能力相匹配的，應從四個層面細分來做選擇，否則有可能在轉型中遭遇迷局與風險。
其一，戰略定位的選擇，從外銷企業的資源來講，兩條腿策略比一條腿更穩定，也就是外銷、內銷兩手都抓，最大化的盤活工廠生產能力、降低運營成本、通過外銷滿足費用、通過內銷開拓來贏得附加利潤，長短結合；
其二，行業品類的切入，結合針織服裝品類的市場發展周期、潛力前景與企業生產能力相結合，但不一定僅僅局限于原有外銷的針織品類，如很多針織毛巾外銷企業向內銷家紡品類的成功操作，這種選擇一定是基于市場潛力的細分。
其三、品牌運營的途徑，在行業品類選擇的基礎上以何種思路來操作，一是自有品牌的操作，以完全屬于企業自身的品牌來逐步開拓，市場操作具有一定難度；二是外銷品牌在國內的代理，借助國外品牌的優勢來建立渠道網絡，企業可控能力弱；三是國內企業的貼牌生產，為國內企業進行產品的貼牌加工，仍然沒有自身可控品牌網絡，只能作為企業一種輔助操作；
其四，選擇結果的支撐，外銷生產加工企到內需市場轉型的最終落腳點在自身品牌與渠道網絡的支撐，在行業品類中具有一定的品牌影響力與渠道網絡優勢，以品牌來贏得市場消費的附加值與利潤，這將是外銷轉內銷的終極使命；
外銷企業這種戰略路徑的選擇將是企業從市場價值鏈條上來進行一種定位的強化，借助外單生產積累的產品開發優勢、原料成本優勢，實現從加工生產商到品牌運營商的轉變，以價值鏈條的資源整合來強化自身在內銷市場中的成本、產品競爭力，從而有效支撐起內銷市場的競爭優勢，同時企業應從內銷市場的源頭切入點上作出有效選擇，將會使內銷操作的品牌、產品、渠道模式得到有效的清晰與精準，有效保證內銷市場的拓展推進。
二、外銷轉內銷，盲目浮躁是瓶頸
面對國內曾經熟悉的市場與消費群體，有很多曾經在外銷市場玩得順風順水的企業確在內銷上大摔跟頭，有的企業豪言壯語、投入幾個億的資金高調入場、請明星、打廣告、做招商，但卻見效甚為，也有很多正在外銷到內銷轉型的路上迷茫徘徊，同樣做銷售、同樣做產品，為什么會差異這么大呢？
雖然人常講“隔行不隔理”，但內銷與外銷在客戶需求、操作渠道、營銷職能中確實存在很大的差異，外銷基本以“客戶＋訂單＋生產”的單一貿易交易方式，企業基本按照客戶訂單的要求進行打版、生產、交貨，其核心能力聚焦在原料采購、生產加工及重大貿易客戶的管理維護上，整體操作對費用、團隊、策略要求不高、相對較為粗放簡單；而內銷則是“市場需求＋產品組合＋渠道網絡＋品牌打造＋團隊執行”的系統對抗，將直接面對市場多變消費群體、消費結構、經銷代理，其核心能力聚焦在對路的產品適銷、差異化的產品風格、渠道掌控與品牌提升上，整體對企業來講是一個多層面、較為精細的系統化操作，迥然不同的操作思路套路將對外銷轉內銷企業是一個嚴峻的考驗！企業對國內市場的一知半解、盲目的樂觀與浮躁將成為轉型路上的一道“心理瓶頸”。
1、套路照搬――不了解需求差異
很多企業老板常講的話就是“我的產品質量絕對好，我是采用的什么紗、我用的是多少針、國外的××、××品牌都是我做的”，但結果往往就是產品不動銷，其中最主要的一個因素是外銷是別人在市場需求的基礎上下單委托你開發生產、面對的客戶是外貿商，而內銷則需要企業自身明確市場消費者的需求與熱點在哪里？自己再按需去開發設計生產，面對的將是直接的消費者，這種需求的差異將直接導致了內銷、外銷的思路完全不同，企業需要從市場來驗證產品的適銷性，這是一個系統的/持續的過程，內銷將一定按照國內市場、競爭狀況來出牌出招。
2、盲目追熱――不了解行業周期
針對內銷缺乏清晰的戰略思路轉型規劃，而是頭腦往往在國內市場的熱點中調來調去、一熱就上、一上就虧，比如保暖內衣熱上、家居服熱跟、T恤量大也做，根源在于外銷到內銷一定是企業營銷戰略的一次轉型，而是基于市場需求、企業資源、行業的發展周期來選擇有效的行業品類切入點，以自身的優勢來切入市場正處于發展、有潛力的行業做持久內銷，而決不是心血來潮與熱點的互換，這種思路將會對企業、團隊形成操作誤導與資源浪費。
3、貪大求全――老板的英雄情結
對于很多外銷企業老板都在一定程度上擁有一定的資金實力與資源背景，所以在內銷操作上往往是什么都想做、要做就做全國市場、要做就要成為國內××第一品牌，認為有錢就能解決一切，這種想法思路是好的，但往往是資源的四處出擊而無法形成有效聚焦突破、大是由小品類、小區域所累積的。內銷的轉型一定會有一個適應學習試水期，選擇小的品類、小的區域更容易為更多品類、全國區域降低風險、奠定基礎。
4、空中表演――表象的市場操作
更多外銷企業基于對國內市場環境、營銷操作的不了解，在很大程度上往往會被市場中的“廣告戰”、“明星戰”、“促銷戰”的表象所迷惑，所以更熱衷于把資金投入到把產品概念、形象代言人、電視廣告等方面來快速建立品牌，也使企業在轉型中不能真正對市場需求的產品差異、渠道的網絡開拓、終端的動銷能力、團隊的培養等深層次的市場操作功夫練好，無法支撐企業在內銷轉型過程中做到渠道網絡、品牌效應的雙向提升。
三、外銷轉內銷，核心驅動在營銷
如果將“研發設計、生產加工、市場營銷”比為一個強勢企業持久競爭的“鐵三角”，那么外銷企業或外銷轉內銷企業在“研發設計”這個點是稍有欠缺的、“生產加工”這個點是完整強大的、那么“市場營銷”這個點卻是嚴重缺失的，試想一個異常不穩定的三角組合要想與外資品牌、國內企業相競爭，那么競爭力的體現一定是強化市場營銷職能，來充分帶動研發設計、完全釋放自身強大的生產加工能力，從而形成一種穩定三角的系統對抗力，因此市場營銷將成為外銷企業轉內銷的一個核心驅動力、更將是外銷企業必須著重修煉的“內功”與成功轉型的“一道坎”。
在中國目前針織市場部分品類趨向萌芽發展或發展成熟，企業的營銷將趨向于快消品操作的規范與精細，那么針對營銷的功能缺失，企業更應該著重解決“營”的過程，以充分的信息動態來系統規劃在前，以團隊人員的操作執行中來“銷”來不斷調整，營銷職能的強化有助于企業切入內銷市場的速度與成功率，有效在渠道網絡拓展中進行企業自身產品銷量、新品牌知名度的拉升。
其一、基于戰略的品牌定位是核心、品牌形象要精致
在整體行業品類切入點選擇的情況下，外銷企業一般都會用自有的品牌進行操作，“花自己的錢、養自家的孩子”，來進行內銷的轉型拓展。對于外銷企業來講沒有強勢的品牌影響力是一個很大的弱項，對于內銷市場拓展建議更多外銷企業開始切入的行業品類不宜過多，最好采取以品類帶品牌的策略來選擇突破，這就要求在前期的品牌定位、規劃上一定要做到精準差異，在外單的委托生產加工過程中，更多企業可以有效借鑒國外品牌的風格、感覺來進行本地化的演繹操作。
1、核心價值點感性：品牌要給消費者傳遞的是什么感覺？在消費者的.“心智點”、競品的“訴求點”、企業的“文化點”來進行有效區隔，如“衫國演義”給予的是“文化、創意、個性”，“七匹狼”給予的是“勇敢、超越、責任”，這種核心價值的傳遞將是品牌累積效應與消費忠誠度持續的強化。
2、品牌規劃面差異：針對目前行業的市場競爭狀況與企業資源，定位于中、高、低的那個層次，同時在主流市場、次主流市場、非主流市場進行有效取舍，定位于哪部分消費群體對接？定位于市場區域的那個層面（一、二級市場、三、四級市場），如SALA/H&M的一二線城市的大眾化，同時要保證品牌的兼容與包容性，為品牌強大后的延伸進行有效輔助；
3、形象視覺大創意：對于針織服裝，品牌感覺的消費主要取決于終端形象、產品款式、傳播視覺得強化，這種感覺消費的強化將是品牌促進銷量、提升品牌附加值的有力策略，基于規劃的視覺創意（色彩、符號、主題）將是有助于購買誘因的增加、實現品牌記憶點的落地。
其二、基于需求的市場細分是前提、產品差異是基礎
在外銷轉內銷的轉型中、沒有強勢的品牌、渠道、團隊來支撐，要保證轉型的成功率，最關鍵的一點是產品是否與市場需求相對接、與竟品相比是否具有明顯差異的款式、價格、風格，這將有助于企業產品在市場的快速動銷、并降低操作風險，但在現實操作中更多往往在高漲的熱情中將市場細分、產品差異忽略掉，更多的是在盲目追風模仿中又重新陷入“紅海之爭”，遭遇大量的庫存、資金積壓，形成內銷的惡性循環。
1、做窄眾細分中的“品類領袖”：伴隨消費心理與結構升級、健康環保意識強化，圍繞人體接觸的眾多針織品類在逐漸被品牌化所激發占領，如毛巾、家紡等等，對于企業的機會誘惑會很多，但從外銷到內銷的戰略轉型在有效品類切入突破，很容易在市場細分的“窄眾”中獲得崛起機會，也就會帶動企業品牌的提升，如浪莎以襪業帶動系列內衣、休閑裝的延伸與品牌增值。
2、做同類產品中的“差異主角”：在暢銷化的大眾產品中，以面料纖維、款式風格、產品概念上做到差異區隔，在大眾化產品中借助單品的差異區隔來成就一個新的市場，這種產品將是基于現有需求的嫁接組合，如服裝中立領與茄克有效組合，成為一個新的服裝消費時尚。
其三、基于營銷的組織架構是保證、規范激勵要促進
從外銷單一的交易到內銷系統的對抗，整體運營模式、組織架構、管控模式將發生很大的轉變，很多外銷企業也往往會從很多內銷企業中挖來職業經理人、區域經理，借助他們以往的經驗、資源來快速切入市場，但往往的結果是事與愿為，原因一是行業、市場、企業時間發展已經發生變化，外來的一套體系一定要與企業自身相匹配，否則更容易加速失敗的到來；二是企業一定要結合自身轉內銷的營銷戰略來進行營銷組織架構的確立、團隊成員的招聘及有效的管理制度體系，以簡潔的層次結構來快速響應市場、以務實的績效管理體系來驅動，有效強化團隊戰術執行的落地。
1、市場與銷售職能對接：強化市場部的產品規劃與品牌推廣能力，針對市場動態信息收集的調研分析，進行有效的品牌規劃與推廣、產品品類的開發組合、終端巡場的指導培訓、市場費用的審批；強化銷售部的網絡開拓與終端動銷售能力，針對企業營銷目標進行渠道網絡開拓、終端的動銷、經銷商的管理幫扶、市場良性回款、銷售數據的分析、市場信息的收集；而更多企業在市場僅限于促銷活動設計，在一定程度上從屬于銷售部，也將在很大程度上阻礙了營銷的健康發展，在整體營銷目標下強化市場部與銷售部的指標分解協調配合。
2、目標計劃性銷售管理：針對企業內銷市場目標的確定來進行營銷職能目標的劃分，將市場回款指標、網絡指標有效劃分到營銷部分的每個區域經理，并以有效的月、周計劃來進行牽引操作，同時通過有效的例會、訓訪來進行動態的管控輔導調整，可以將企業有效的規章制度實現導入落地，真正做到“在崗要受控、發展靠指標”。
3、績效激勵與目標對接：針對有效的目標分解來進行銷售、市場人員的薪酬體系設計，確實做到目標達成有激勵并及時兌現，在內銷拓展初期充分利用銷售人員的激情、闖勁、資源來有效的沖擊渠道網絡，從真正意義上與內銷市場的管理相對接。
其四、基于市場的渠道模式是支撐、終端盈利是動力
企業外銷轉內銷最薄弱、最困難的環節將是渠道網絡，因為只有修好路、才能實現產品帶動品牌的暢通，才能真正進行內銷市場的操作，但對于外銷企業來講，渠道網絡一是不了解行業的渠道模式、終端業態，二是企業的渠道網絡經銷商完全是空白，渠道模式的設計將是外銷轉內銷的主要支撐，同時也是企業營銷組織架構、管理的前提，針對模式來確定有效的團隊架構與職責將最直接有效，企業在明確戰略選擇、行業品類切入、品牌定位的基礎上一定要弄清楚產品通過那種渠道來走、怎樣來招商拓展此類渠道的經銷商，渠道模式解決了，內銷落地也就邁出了第一步。
常規渠道架構為直營、經銷的一種或混合，在經銷中根據區域進行總代、地代模式推進，但對于從外銷到內銷適應期的轉型中，建議企業不要過多做直銷，最好先借助經銷商的資金、網絡、團隊來向市場推進，在快速啟動市場的同時降低資金周轉的風險，但并不是做把貨壓給經銷商的“甩手掌柜”，其渠道模式的設計至關重要，即找什么類型的經銷商、如何尋找經銷商、如何幫扶經銷商做終端動銷與區域盈利。
1、從消費者到產品品類到終端網點到渠道代理逆向來設計渠道：渠道的核心驅動來源于需求與利益的對接，企業首先要搞清楚從消費者到經銷商通路結構中的需求與利益，市場需要什么樣的產品？我們的產品與竟品相比能帶來什么差異不同？我們的產品將會在什么區域、什么終端與消費者對接，毛利點有多少？銷量有多少？我們給予什么政策支持保證？經銷商的投入能帶來什么樣的利潤與投資回報？我們將如何協助他去運作市場？這將是渠道設計的基礎。
2、聚焦重點根據地市場進行自營或渠道幫扶試點來提煉模式：在外銷到內銷的轉型中，企業應采取點代面的區域操作策略，先找重點市場做試點的適應與調整，全國拉網開花往往會因資源、隊伍的不匹配而做成夾生，企業可以結合區域市場的布局，選擇地緣、資源集中的自身根據地市場來做直營試點，或者選擇有潛力、能配合的經銷商聯合做試點，將有效的資源進行集中投放來強化市場效果，同時通過試點來進行產品、模式的有效調整適應。
3、渠道設計應靈活多變：針對國內眾多差異很強的市場，企業可以通過價格的掌控維護來選擇不同的渠道模式與區域城市相對接，可以省代、也可以打散地代，以靈活的模式來贏得首批經銷商及其網絡，盡可能是產品在區域出現并動銷，有效的動銷盈利將會在更大程度上形成渠道網絡潛力釋放與張力推介，從而形成穩步擴張的市場格局。
在面對國內越來越成熟、競爭越激烈的針織品市場，從外銷到內銷的轉型是挑戰與風險并存，企業更應去清晰的去了解國內市場現狀、行業的產品需求，多一份理性的、科學化的營銷操作、多一份專注的心態堅持，做到系統規劃在前操作解決在后，從而在外銷轉內銷的趨勢下再一次成為企業成功突圍、價值鏈條資源整合、提升企業產品附加值的契機，真正實現從生產加工到品牌運營的升級！
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