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創業取利要有道：跟喬布斯學習把控人性和價值觀
從企業的屬性來說，贏利是它的根本。同時，我們還必須認識到企業是有機體，是整個社會系統的構成部分，承擔著自己的社會責任。企業的社會責任就是透過實現社會期望價值的途徑表現出來。
先人告誡我們利要取之有道，轉換為現代的理解就是：所有利益的來源應該是人性的回歸-深度的人性關懷。具體表現在企業經營實務中的，就是把實現社會期望價值轉化為企業核心價值，如西安楊森公司的獻身科學、奉獻健康，聯想集團的解決問題，華為公司以科技創新改善生活品質，星巴克的透過咖啡所創造的交往與平和，麥當勞以品質、服務、附加價值為兒童帶來真正的快樂，宜家家居(IKEA)以家具創造民主生活形式的實踐，中國移動的溝通從心開始都是深度人性關懷的展現。
具深度人性關懷的贏利還體現在企業所有成員的成長性上。把群體凝聚在一起的內在力量是讓每個人有奉行不渝的價值(終極關懷)。那就要問，我們的核心價值是什么?如何展現深度人性的關懷?豐田汽車的"造車之前先造人"、通用汽車的"當代精神當代車"、華為的"人力資本永遠大過財務資本的原則"都是深度人性關懷的表現。
享受一場比賽
2010年10月16日，我和廣州近18 000名觀眾領略了美國NBA賽場的魅力，不僅僅因為這是姚明所在的火箭與籃網的對抗，更因為這是一場讓中國球迷感受到純正的NBA文化的盛宴。當我真正置身于賽場，而不是在電視機旁觀看比賽的時候，我才體會到為什么NBA有著如此巨大的魔力：讓每一個人都融入其中。
賽 場以觀看為中心曾設計了 NBA火箭隊主場豐田體育中心的美國Manicaz建筑設計事務所，是廣州國際體育演藝中心的設計方。他們秉承著帶給中國球迷一個 原汁原味的NBA文化享受的理念，經過了半年的研究，最終才完成了設計圖紙�？梢匀菁{18 000人的球場，沒有一個座位的視線被遮擋，全場沒有視線的死角，就算你是坐在離球場較遠的觀眾席也完全不必擔心被前排的觀眾遮擋視線，在任何一個位置都 能夠很好地觀看到場上的比賽。中心球場上空的中央漏斗屏，可從不同角度實時進行比賽直播和鏡頭切換，讓觀眾朋友們能夠更好地觀看到比賽的每一細節。這一人 性化的設備，讓球迷朋友們感受到與以往截然不同的現場觀球感。
最令人感慨的是洗手間的設計和安排，很多國內的球場，一到中場休息時間，洗手 間門口都排著很長的隊伍。而這個場館每一層都有18個洗手間，男的女的各 9個。這樣就大大減少了觀眾上洗手間時排隊的時間。而且按照NBA標準，平均每 150個男士一個廁位，女士的標準則是每33人一個。最令人感動的是還有"家庭盥洗室"，為爸爸帶著女兒、媽媽帶著兒子的家庭設置，防止父母和孩子在分別 上洗手間時走失。另外還有燈光、餐食以及禮品店等。置身在這個球場里，你會覺得整個球場是為你設計的，是以你為中心的，你可能遇到的任何問題，賽場已經預 先想到并作出了解決方案。
比賽以享受為中心雖然球票價格不菲，但這一晚的廣州國際體育演藝中心還是全場爆滿。籃網球員泰倫斯 威廉姆斯在賽 后新聞發布會上說："這座球館可以媲美許多美國的NBA球館，而且這里球迷熱情也很高，氣氛非常棒。"為什么這樣一場籃球比賽可以營造出如此的氛圍?大多 數和我一樣的觀眾，都是第一次現場觀看美國NBA球賽，卻又表現出非常"職業"的水平。中國賽廣州站的球票賽前在黃牛黨手里幾乎漲了一倍，即便如此，許多 球迷也覺得看一場原汁原味的NBA比賽非常超值，因為在現場感受到的不僅是欣賞球員的表演和比賽勝負的快感，而且像是參加了一次全身心投入的嘉年華。
穿 著各種顏色NBA球衣的年輕人成為當晚的主力軍團，不僅有火箭和籃網的，也有穿小牛、尼克斯等其他球隊球衣的球迷。許多球迷都是以家庭為單位，為滿足小孩 看姚明的愿望而來到現場。而當比賽開始的時候，人們完全進入"職業"球迷的角色，展示出"原汁原味的NBA"：巨大球館里炫目的燈光、震撼的音響、拉拉隊 的火辣表演、吉祥物的逗趣搞怪，當然還有精彩的比賽本身
廣州站比賽將火箭定為主隊，介紹球員時，火箭隊球員尤其是姚明獲得了最熱烈的掌 聲;比賽中，火箭的進攻，現場觀眾在助威音樂的帶領下，整齊地吶喊和鼓掌;而籃網的每一次失誤或者投籃不中，就會噓聲不斷;在客隊球員罰球時，籃架后面的 球迷或擊打充氣棒或揮舞雙手，盡全力干擾對手的罰球;攝影機也不斷地發揮作用，先用一個畫面來做示范，之后捕捉觀眾讓其模仿之前的示范，開始的時候觀眾還 不理解，當觀眾理解之后，捕捉到現場大屏幕的球迷，會配合地做出相同的對動作，展露出開心的笑臉。
最能夠帶動大家的是火箭熊，早聽聞火箭熊 是NBA最擅逗樂的吉祥物，百聞不如一見。比賽開打之后，火箭熊也沒有閑著。這只火箭隊的吉祥物在場邊上躥下跳，時而和觀眾開玩笑，時而又拿出禮物和大家 分享，時而詼諧逗樂，時而嚴肅認真，觀眾也在它的帶動下，情緒起伏，歡聲四起，無法形容的快樂因為它洋溢在球場的空氣中，即使是被火箭熊捉弄的球迷，也能 樂在其中幽默回應
在整場比賽中，人們一會兒為球隊的入球歡呼，為失誤嘆息，一會兒又能夠抽身出來投入到自己的娛樂里。NBA的比賽節奏 的設計非常巧妙，火箭隊和籃網隊的拉拉隊表演一次又一次地把觀眾帶到比賽的空隙中的歡樂里，夾雜著與觀眾的互動，以及超高觀賞的扣籃技術，讓人眼花繚亂， 全場的音樂好像是一個隱形的指揮者，帶動著觀眾的情緒和動作，契合比賽和娛樂，觀眾完全進入到自我參與和自我表現的氣氛中，你已經無法分清，是比賽帶動娛 樂，還是娛樂帶動比賽，觀眾隨著比賽的節奏，都在參與其中并樂在其中。把一場比賽演變成觀眾自己的娛樂，每一個人都覺得是一場愉悅的享受。當人們離開賽場 的時候，不再記得價格不菲的門票，享受的愉悅久久縈繞于心，這就是NBA無法抵擋的魅力。
喬布斯的魅力
聽到喬布斯離去的消息，我的第一反應就是拿出iPhone4來使用。因為我一直喜歡鍵盤式手機，所以雖然喜愛蘋果的產品，還是沒有在日常生活里更換原有的手機。這一刻，在得知喬布斯離世的這一天，竟然毫不猶豫地拿出iPhone4來用，我并不是"果粉"也不是"喬粉"，但是這一個動作，使我知道內心里自己是多么推崇喬布斯，我問自己，喬布斯的魅力到底是什么?
連 日來無數的人、無數的傳媒都在紀念喬布斯，贊譽的人和肯定的人超乎尋常，也許正如他本人所確信的那樣：活著就是為了改變世界。他的確做到了。紀念他的人 說："喬布斯至少五次改變了這個世界： 第一次是通過蘋果電腦 Apple-I，開啟了個人電腦時代; 第二次是通過皮克斯電腦公司，改變了整個動漫產業;第三次通過iPod，改變了整個音樂產業;第四次通過 iPhone，改變整個信息產業;第五次是通過 iPad，重新定義了PC，改變了PC產業。"人們統計了幾個與喬布斯有關的數據：2次手術，3個孩子，8年抗病，11款經典產品，100倍股價漲幅，1 000萬臺iPad，1億部iPhone，2.7億臺iPod，帶動全球超過萬億的產值。
也正是這些奇跡，人們把喬布斯歸為創新的奇才和經營的奇才，用李開復的評語："喬布斯能夠：
�、兕A測業界趨勢，
�、诖竽懯褂米钕冗M的技術，
�、鄞蛟鞃湫碌纳虡I模式，
�、苣垡涣魅瞬�，
�、葶裤接脩羯胁蛔杂X的需求，
⑥永不停息的自我超越，
�、咴O計每個細節都近乎完美的產品，
�、嗫谌魬液拥卣f服用戶情不自禁地愛他的產品。
一 般能駕馭兩三個上述點就可能很成功，但是喬布斯能做到八點。"這些我都認同，但是在我看來這還不是喬布斯真正的魅力，因為這些能力使得喬布斯更像一個 "神"，稟賦和能力無人企及。我內心里非常認同這些評價，但還是覺得喬布斯有著更重要的天性，這份天性成就了他，也吸引著我。
在和好朋友江 博士聊天的時候，他講了一個自己親身經歷的關于喬布斯的故事。那個時候他還在美國芝加哥摩托羅拉公司工作，摩托羅拉公司舉辦一次關于公司內部創新的大會， 邀請喬布斯做演講嘉賓，結果喬布斯站到講臺上，問能否給他一把剪刀。當工作人員把剪刀給他后，令人意想不到的事情發生了：喬布斯拿著剪刀走到坐在前排的公 司副總裁一級的經理人面前，把每個人的領帶都給剪掉了一半，并說剪掉領帶就沒有束縛了，這樣才可以展開創新。江博士在講述這個故事的時候，我的腦海里浮現 出當時的場景，內心里不得不贊嘆，這就是喬布斯的魅力，這就是我喜歡他的根源：尊重人性中最自然的光輝。
在iPad上市的時候，我曾經寫過 一篇文章來分析喬布斯領導蘋果為什么會屢創佳績，我借用喬布斯本人的觀點，喬布斯闡明了蘋果取得奇跡的緣由：我們只是盡自己的努力去嘗試和創造(以及保 護)我們所期望得到的用戶體驗。正是這樣的定位和承諾，喬布斯和蘋果公司一直以來堅持做一件事情，那就是賦予產品顧客體驗的價值。
正如上面 介紹的那樣，喬布斯和蘋果公司并沒有去創造一個全新的產品，反而更多的是改變一個原來就存在的產業，iPod、iPhone只是重新發明了MP3、手機而 已，而iPad也是對于電腦的重新定義而已。因為在喬布斯看來，了解和理解顧客的習慣是最為關鍵的。他很明確地知道，任何產品都應該回歸到顧客的生活習慣 上來，而不是改變顧客的生活習慣。當我走在洛杉磯的街道上，看到iPad的戶外廣告牌：舒適地蹺腿坐在沙發上，在腿上隨意放一個iPad，那份閑散和自在 悠然而出。
更深的理解還在于顧客擁有成本的認識和對于商業的價值認識，在iPad的廣告上，你看到的是這樣一行字：奇妙與革命性的產品，令 人難以置信的價格。真的是如此，所有人，包括我自己都沒有想到這款革命性的產品竟然是一個如此設計的價格體系，我喜歡喬布斯對于顧客的理解，也更加欽佩這 樣的商業設計。
對于人性自然的理解和尊重，使得喬布斯帶領的蘋果公司不斷地創造奇跡，在人們傳頌著喬布斯人生哲學的時候，我們不僅要在內心 里理解和認同這些觀點："人活著就是為了改變世界";"領袖與跟風者的區別就在于創新";"人這一輩子沒法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩絕倫";"成就一番偉業的唯一途徑就是熱愛自己的事業";"不要把時間浪費在重復其他人的生活上"。我們還要在行動和產品中表達這些觀點，用中國文化傳統的 理念，就是做到"知行合一"。
2011年10月5日之后，我開始用iPhone4手機，這只是一個內心紀念的儀式。我也知道創新會永無止境，但是所有的創新需要回歸到顧客的需求中來，更需要對于人性光輝的深刻理解。真正觸動人心的東西，才會是永恒具有魅力的部分，喬布斯做到了，而我們還需要努力。
核心價值觀的具體體現
當人們試圖探索新東方和阿里巴巴的成功之道的時候，可以看到新東方的精神、阿里巴巴的天條所具有的決定性作用，俞敏洪和馬云所努力維護的正是企業核心價值觀，是企業所有成員必須遵守的宗旨。
按照威廉 大內的見解，一個企業的宗旨必須包括：①組織目標;②組織的作業程序;③組織的社會和經濟環境對組織所產生的限制條件。我們可以從細分的角度更好地理解企業核心價值觀對于每一個關鍵環節的影響和作用。
利潤。利 潤是一個企業必須實現的目標，然而如何設定利潤目標，如何用利潤目標來牽引大家的行動，什么樣的利潤才是企業倡導的，必須闡述清楚。很多情況下，企業會認 為追求利潤是理所當然的事情，這樣的認識很普遍，但是卻存在著誤區，一方面，當我們承認企業需要創造利潤的時候，我們并沒有確定用什么標準來衡量利潤的價 值;另一方面，經營者并沒有真正地理解利潤和顧客的關系，利潤和投資者的關系，利潤和企業發展的關系。
更多的情況下是經營者單純地理解利潤 就是成本和價格的關系，這樣的理解是非常的局限。如果堅持這樣理解利潤，就會導致過度追求發展、贏利和競爭。相反，利潤更需要解決與顧客的關系，與企業發 展的關系，企業的贏利若不能確定為顧客創造價值，不能提供企業持續發展的資源，一定是錯的。因此，利潤相對于顧客和企業發展而言，是一個相互依賴的關系， 利潤必須以顧客價值和企業發展為約束條件，而企業發展和顧客價值的獲得也依賴于利潤的貢獻。從根本上講，利潤的目標只為以下目的服務：支付公司發展所需要 的資金，并提供達到顧客目標所需的各種資源，企業必須獲得足夠的利潤。
顧客。顧 客是企業得以存在的根本原因，企業所有努力的評判都是交由顧客做出的，因此與顧客的關系成為唯一的，也是最有效的價值判斷標準。公司的戰略，公司的管理流 程，公司的關鍵活動，公司的質量標準，可以說公司的所有活動是否用顧客作為出發點，是衡量一個企業是否具有價值創造能力的關鍵標準，甚至包括創新也必須圍 繞著顧客的價值展開，這既是企業自身的定義決定，也是現實經營的要求。洞悉顧客需求，并不像人們想象的那么困難，但是為什么許多中國企業無法做到這一點? 根本原因是企業沒有真正轉變為以顧客為導向的思維方式和管理習慣。許多企業管理者，尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客，沒有靠近顧客的機會，就失去了 真正了解顧客的途徑。華為總裁任正非先生曾經告誡華為高層管理人員，企業高層領導的責任包括三件事：布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產業競爭中保持領先位置的要素之一。因此，公司的目標應該是：向公司的顧客提供盡可能大的物品和服務，從而獲得并保持他們的尊重和忠誠。
成長。企業成長依據的資源和條件，決定著企業是否可以持續發展并具有價值能力，所以設定企業成長的目標必須考量自身的能力以及所處的環境，企業如果脫離環境和自身 能力，這樣的成長是非常危險和極其有害的。并不是說，只要成長就是應該追求的，一味追求規模和成長，忽略了企業最需要關注的問題，只會導致企業走向危機， 因此作為企業的經營者需要更加清楚企業成長的依據是什么?企業成長的動力是什么?企業借助于什么樣的條件和能力實現成長?在2008年，我寫了《中國企業 的下一個機會》，在這本書里，我很想說明中國企業需要改變自己的成長方式，因為在1978~2008年的30年間，中國企業的增長速度非�？欤芏嗥髽I從 一個小小的企業成長為規模超過十億、百億，甚至千億的公司，但是當我們總結這30年的成長動力的時候，我們發現大部分的中國企業都是過度的資源投放，而不 是真正的價值成長，這些企業透支了自然資源、勞動力資源，甚至是顧客資源。而在今天，經營環境和顧客的成長需要企業做出改變，如果不能夠適時改變，轉變成 長方式，這些企業一定會被環境或者企業淘汰。相反也有一部分優秀的企業在獲得高速成長的同時，也獲得價值的認可，這些企業讓我們更明確了企業成長所需要的 價值約束，這就是：要使企業的成長只是受到企業的利潤和員工發展及制造真能滿足顧客需要的技術產品的能力的限制。
人員。企 業如何看待員工，會影響到員工是否能夠真正有效地發揮作用，并在自己的行動中體現企業核心價值觀。在現實工作中，企業的形象、企業的服務、企業的質量均是 由員工，特別是員工的行為決定的，一個擁有高素質員工隊伍的企業，也一定是一個具有強大競爭力的企業，這是所有成功企業反復驗證的。正如德魯克先生所指出 的那樣，提升經濟績效的最大契機完全在于企業能否提升員工的工作效能。長期以來，我一直認為人力資源是企業的第一資源，企業的差距從長期來講是人力資源的 差距，而人力資源對企業發展的貢獻，在很多方面需要組織系統配合，需要借助于組織創新能力的貢獻，因而認為組織的創新能力，也將構成企業長期發展的影響因 素。而同樣具有深遠意義的貢獻是組織適應能力的貢獻。組織適應力是保證企業組織不斷延長生命周期的能力。研究說明，企業組織對環境的適應能力，對變化的適 應能力，對戰略的適應能力，是保證企業不斷延長生命周期的核心要素，企業這些適應能力的強弱將在很大程度上影響企業的長期發展，所有這些面對變化的適應能 力都是由員工的能力轉化而來，所以說員工是適應這一能力獲得真實來源。釋放員工能量，依靠員工來打造企業核心能力必須成為共識。因此對于人員的目標只能如 此：幫助公司的所有人員分享公司的成功。正是他們才使這種成功得以實現;以他們的工作成績為依據，為他們提供職業保障;承認他們的個人成就;保證他們由于 完成工作而產生個人滿足感。
管理。管 理活動貫穿企業整個系統，而這些活動是最能直接反映企業的核心價值觀的。從經典的管理理論中，我們知道管理的通用定義是：通過人員及其他機構內的資源達到 共同目標的工作過程。這個定義明確地告訴我們，管理需要實現目標，管理是一個共同工作的過程，管理是人和資源的結合。這樣的界定，已經很清楚，但是在現實 的管理活動中，我們還是沒有能夠實現目標，或者即便是實現了目標，很多人也會覺得付出太多，內心并不快樂。更多的管理者陷入日常的人事困擾中，而員工卻認 為并沒有獲得很多管理者的支持，一些企業中"管理"成為沒有效率的代名詞。我在《管理的常識》一書中，把影響組織績效的七個管理基本概念做了一個詳盡的闡 述。寫作這本書的最真實的原因就是希望人們能夠真正發揮管理的績效，因為管理的績效決定人的績效。如果說釋放員工能量是企業獲得成功的依據，那么釋放員工 能量的前提條件是管理必須有效。德魯克先生對我最大的影響就是他所強調的管理者需要貢獻有效性和價值的觀點，而我同樣堅持管理必須反映企業的核心價值觀， 必須依賴于企業的核心價值來展開活動。所以管理的目標：使個人在實現明確規定的目標時有充分的行動自由，從而鼓勵人們的主動性和創造性。
公 民身份明確企業和社會之間、企業和環境之間的關系，對于企業以及管理者自身都是至關重要的，企業的高速發展所帶來的一系列問題呈現在管理者和企業的面前， 以往不關注的問題在今天也許成為至關重要的問題。在總結中國企業30多年成長的歷史中，我也歸納出中國企業需要克服的四種"成功陷阱"-單一產品的成功、 單一資源的成功、企業家個人的成功和沒有付出規則成本的成功。這些也許是發展過程中的問題，但是隨著全球化的進程、企業自身能力的改變、市場環境的變化， 這些問題都會浮現出來，如果我們不面對并做出相應的調整，那么被淘汰的就是我們的企業。全球一致的行動以及對于環境的關愛，已經不是哪個地區或者哪個人的 責任，而是所有人的責任，我們需要更加清楚自己身上的責任和挑戰，更加需要做出巨大的努力來承擔責任和面對挑戰，所以企業需要設定這樣的目標：企業尊重企 業對社會所承擔的義務，企業要成為經營所在的每個國家和每個社區的一項經濟、智力和社會財富。每一個企業的核心價值觀會有不同的表達方式，但是其核心的內 容需要包含對上面六個方面問題的回答，從對于這六個問題的不同的取向，可以判斷出一個公司的核心價值觀，借助于企業價值觀明確的價值判斷，企業可以界定什 么樣的贏利才是企業所追求的贏利。
全新的經營觀
今天比以往更需要全新的經營觀，朝向和諧的社會發展，這些不僅僅影響企業營銷在市場上所作的訴求，更沖擊著企業的管理方式和領導員工的價值觀。人們已經意識 到無法忽略公司最重要的資產，即以顧客為代表的"價值資本"。英國管理哲學家查爾斯 漢迪教授(Charles Handy)在他的《饑餓的靈魂》一書中說到"(人們)雖然找到關于經濟增長問題的部分答案，但卻不確定對此能夠做些什么的社會所面臨的困境。在非洲，人 們說渴望分為兩種：渺小的和偉大的。渺小的渴望，是指獲取維系生命所需的東西：必需的商品和服務以及購買這些東西所需的金錢，這些是每個人都需要的。而偉 大的渴望，則是追尋一個問題的答案：生命的意義是什么?"當企業必須承擔偉大的渴望的時候，企業自身以及管理者本身的價值觀都需要提升到一個全新的高度。
全新的經營觀。包 括兩個部分的內容：超越商業領域、擁抱未來。哥本哈根未來學研究院(CIFS)甚至把公司比喻為部落，企業有自己的歷史、神話、儀式和價值觀，甚至擁有自 己的英雄和反對派。簡言之，這是社會縮影，企業不再是一個簡單的經濟體，企業還需要也必須要滿足一個共同的目標：尊重和滿足人的需要。人們已經不再被財富 所迷惑(雖然我還是要承認今天財富依然具有強大的力量)，任何事情都可以商業化的這種趨勢，并不是人們真正想要的生活，金錢只是生活的工具，并非人生的意 義，人生具有未來的無限可能性。這種可能性豐富了生活，也豐富了世界，也因此具有了多樣性和差異性，這一切提供了更加廣闊的市場和前景。正是這樣的共識， 要求人們做出改變，從商業化的流行趨勢中解脫出來，回歸到人生的真正意義上來。
超越商業領域。全 新的經營觀必須是超越商業領域的，企業的核心價值觀必須能夠體現這樣的價值追求。如彼得 德魯克經常指出的那樣，企業面臨空前的挑戰，企業必須制定和宣傳 戰略，來激勵員工和合作伙伴，從而讓他們具有明確的共同目標和方向。正如德魯克75年來一直堅信的那樣，企業是實現重視個人價值的重要引擎。正是對于這個 問題的重視，德魯克一再告誡人們，大多數企業經營所依據的假設都不再適應現實。企業需要在一個全新的假設下來面對現實提出的挑戰，這些挑戰可以稱為一場" 安靜革命"。如果企業和組織不能夠重新定義，就會像恐龍一樣難逃覆滅的厄運。要做出根本性的改變，就需要調整企業經營的假設，在我的《超越競爭》一書中比 較了兩種經營假設。傳統的經營思考起始于這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品和服務，企業自主地決定它所提供的價值。新的經營假設的核心是：價 值由顧客和企業共同創造。這樣的經營假設，企業需要從消費者出發再回到消費者那里，一切源于消費者的價值創造。
如果真正用顧客的思維而非企 業的思維方式來經營企業，就要求超越商業領域，回歸到顧客的價值上來，圍繞著人以及人的需求展開，而非企業的利潤。反觀最近所發生的一系列不該發生的企業 事件：達芬奇事件、山西陳醋事件等，都是沒有明確的基于顧客價值的經營觀所導致，這些企業所追求的僅僅是企業自身的利潤，忽略了對于顧客的承諾，而忽略了 這一點就會導致企業走向相反，甚至是失敗的方向。
擁抱未來。全 新的經營觀必須是擁抱未來的，或者可以用更簡單的方式來說就是：以未來決定現在。衡量一個企業最重要的標準是其預見和投資明天機會的能力，是其先于顧客需 求變化而做出改變的能力。更多的時候我會被這樣一些公司所感動，正是因為它們的努力，我們獲得了了解自然的能力，無障礙溝通的能力，窺見微小世界的能力。 沒有這些企業，我們也許失去了實現夢想的可能性。擁抱未來就是具有不斷創新和創造的能力。我喜歡IBM， 它總是讓我從它的發展方向上看到未來的變化和趨勢;我和很多人一樣被蘋果公司的革命性產品所折服，蘋果公司的每一款全新產品出來，幾乎都會引起市場巨大的 反響，在一個產品極度豐富的年代，還會出現爭先恐后、通宵排隊購買產品場景，一定是蘋果公司所創造的奇跡。這些公司不僅用創新帶來了強勁的增長，更重要的 是借助于它們的創造，使人們獲得了更多的體驗，從而能更有效地發展自己。最近看到的一個案例讓我更確信全新的經營觀所具有的魅力。這個案例就是與顧客互動的"1號店"。1號店是國內首家網上超市，2008年7月網站正式上線，成立僅4年的時間，以每月業績28%的平均飆升速度已成長為國內領先的B2C網上 購物平臺。1號店在線銷售超過18萬種商品，涵蓋食品飲料、美容護理、廚衛清潔、母嬰玩具、數碼電器、家居運動、營養保健、鐘表珠寶以及眾多虛擬產品服務項目，如手機充值、生活費用付款、火車票查詢、機票訂購等在線服務。1號店非常善于運用新媒體進行營銷，并進行了很多營銷創新。首先是微博策略，立志成為"網上沃爾瑪" 的1號店現已有超過 5萬多微博用戶關注其官方微博，形成了微博用戶群，簡單有效地鎖定了目標客戶，并通過微博達到了良好的宣傳效果。其次是采用了移動二維 碼識別，二維碼識別作為高新科技被1號店首先運用于營銷推廣，在各個大型的地鐵站內，巨幅的1號店二維碼宣傳海報隨處可見。這些海報不但可以觀看，更可以 拿起手機直接掃描海報上顧客想要購買商品的二維碼，直接發送購買所示商品，這種新穎的消費模式已經在年輕人中流傳開來，成為了都市消費的新浪潮。
全 新的經營觀要求企業一定要關注自身的基本假設，時刻檢討企業與顧客、與環境、與變化、與未來之間的關系，保持與企業和環境的互動。更重要的是需要基于人的 發展來展開企業的經營活動，而不是圍繞著獲得利潤展開經營活動。人人參與成為新一代的消費特征，讓大家聯結在一起，本身就是一件值得學習的事情，所有的東 西都是新的，技術讓一切皆有可能，而這些新的感受和機會又會推動技術的進一步創新，愿意嘗試新的東西和平臺，真的是很令人興奮的事情，但是否可以擁有這新 的感受和機會，取決于企業的經營觀能否與時俱進!
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