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順豐優(yōu)選VS本來生活
順豐優(yōu)選和本來生活都是性格極其鮮明的電商企業(yè)。作為民營企業(yè)，其創(chuàng)始人或老板的個(gè)人性格，又必然會(huì)深刻地滲透到企業(yè)的文化基因中去。
有人稱2012年是中國生鮮食品電商元年，是有幾分道理的。因?yàn)檫@一年生鮮電商是扎著堆往出冒，而且頗有戲劇性：先是5月31號(hào)“順豐優(yōu)選”正 式上線，6月1日亞馬遜中國就跟著開賣生鮮;接著是7月17日“本來生活”的橫空出世，7月18日京東商城就馬上宣布開通生鮮食品頻道;而不甘心的淘寶也緊跟著湊熱鬧，先是6月初為其生態(tài)農(nóng)業(yè)頻道正式啟用二級(jí)域名，到了8月份，又再次啟用一個(gè)新域名來搶奪眼球。
電商大佬們對(duì)生鮮領(lǐng)域的強(qiáng)勢介入，雖說看著熱鬧，但多是搶位或搶鏡的沖動(dòng)，究其本質(zhì)還是商業(yè)試錯(cuò)和圈地行為，目前的討論價(jià)值還不算大，倒是敢吃螃蟹，專注生鮮領(lǐng)域的兩大垂直電商順豐優(yōu)選和本來生活，很是值得研究分析。生鮮食品電商是一門很大的生意，但也是一門極難的生意。一邊廂是高速成長，有著巨大想象空間的中國農(nóng)產(chǎn)品電商市場(2014年規(guī)模有望突破1000億元)的商業(yè)誘惑，一邊廂是超過3萬家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺(tái)，其中3000家農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)平臺(tái)又都呈 虧損現(xiàn)狀的現(xiàn)實(shí)困惑。雖說順豐優(yōu)選與本來生活已平穩(wěn)運(yùn)營一年多，但依然處在爬坡階段，或許還不好總結(jié)什么成功的商業(yè)模式或結(jié)論，可也積累足夠多的經(jīng)驗(yàn)和案例，以供旁觀者和后進(jìn)者學(xué)習(xí)分享。
企業(yè)基因現(xiàn)實(shí)派的謹(jǐn)慎Vs理想派的冒進(jìn)
從某種程度講，順豐優(yōu)選和本來生活都是性格極其鮮明的電商企業(yè)。作為民營企業(yè)，其創(chuàng)始人或老板的個(gè)人性格，又必然會(huì)深刻地滲透到企業(yè)的文化基因中去。
順豐優(yōu)選的老板是快遞業(yè)的巨頭王衛(wèi)，本來生活的老大則是傳媒界的傳奇喻華峰。王衛(wèi)是上海人，高中畢業(yè)后就獨(dú)自一人創(chuàng)業(yè)，從最底層的“水貨佬”做起，風(fēng)風(fēng)雨雨 幾十年，最后做到擁有幾十架飛機(jī)，十幾萬員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)300多億的物流帝國掌門人。這樣的出身和經(jīng)歷，使得精明、務(wù)實(shí)、謹(jǐn)慎、低調(diào)成了王衛(wèi)做事的最主 要風(fēng)格。而喻華峰是湖北人，人大的高才生，畢業(yè)后就進(jìn)入南方報(bào)系，僅做了幾年采編，就開始專注于媒體的運(yùn)營工作，最終以超前的營銷理念、大膽的市場勇氣和踏實(shí)的苦干精神，創(chuàng)造出《南方都市報(bào)》、《新京報(bào)》等一個(gè)又一個(gè)的傳媒營銷奇跡。南方系報(bào)人的理想主義和傳媒界濃郁的人文情懷，自然造就了一個(gè)感性、 理想、大膽、高姿態(tài)的喻華峰。于是，王衛(wèi)做的順風(fēng)優(yōu)選滿是“快遞基因”，喻華峰做的本來生活滿是“媒體基因”，便是順理成章，自然而然的事情了。
這種差異，從兩個(gè)人做生鮮食品電商的決策過程中就可以很容易看出。王衛(wèi)決定做生鮮食品電商，據(jù)說是受一個(gè)“粽子”的啟發(fā)。2009年端午節(jié)，順豐一個(gè)分公司為搞創(chuàng)收或創(chuàng)新而突發(fā)奇想，借送快遞之便給客戶推銷粽子，不料效果出奇的好，一個(gè)端午節(jié)就賣出100多萬，第二年又如法炮制，更是取得500 多萬的營銷佳 績。2010年初，精明的王衛(wèi)已經(jīng)意識(shí)到這里頭潛在著一個(gè)很大的商機(jī)，加上受當(dāng)時(shí)京東獲得快遞經(jīng)營資質(zhì)，淘寶入股星辰急便的新聞刺激，以及這些電商大佬紛紛立誓打造“物流、信息流、資金流“三流合一的閉環(huán)控制商業(yè)模式啟發(fā)，于是決定借物流優(yōu)勢，“逆襲”電商，拍板上馬“順豐E商圈”項(xiàng)目。但王衛(wèi)的謹(jǐn)慎是出 了名的，對(duì)于不熟悉的電商領(lǐng)域，他一直抱著小心試錯(cuò)，持續(xù)調(diào)整的心態(tài)。2010年8月，“順豐E商圈”自正式上線運(yùn)營起，就不斷在轉(zhuǎn)型試錯(cuò)。起初從月餅業(yè)務(wù)開始，后擴(kuò)展到禮品、母嬰用品、茶葉、地方特產(chǎn)等十?dāng)?shù)類商品，并嘗試與便利店合作的O2O模式，后運(yùn)營不順，于2011年6月主動(dòng)退出大陸區(qū)域業(yè)務(wù)，專注香港市場，主營有機(jī)蔬菜食品。順豐近一年的觸電試水，或許談不上有多成功，但至少讓王衛(wèi)心里有了底，2011年12月底，在旗下的“順豐寶”正式獲得第三方支付牌照后，他在北京注冊(cè)1000萬元成立新公司，正式在電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)力。3個(gè)月后，高端禮品平臺(tái)“尊禮會(huì)”上線，又過了3個(gè)月，定位“全球美食優(yōu) 選網(wǎng)購商城”的“順豐優(yōu)選”正式上線。
從順豐優(yōu)選的誕生歷程不難看出，王衛(wèi)在下一盤很大的棋，順豐優(yōu)選只是他布局的一枚關(guān)鍵棋子罷了。就王衛(wèi)的商業(yè)邏輯而言，順豐切入電商領(lǐng)域的定位非常關(guān)鍵，賣什么倒不重要，關(guān)鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優(yōu)勢和基因潛力。只有充分了解這一點(diǎn)，我們才會(huì)明白順豐優(yōu)選的定位為何總是那樣游離不定，先是高端禮品，后是進(jìn)口食品，再后來又要涉足生鮮。順豐優(yōu)選的第一任 CEO劉淼正是因?yàn)闆]有吃透這一點(diǎn)，他所期望打造一個(gè)“銷售健康安全食品的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)”并非王衛(wèi)的本意，也缺乏順豐的戰(zhàn)略支撐，所以才黯然下臺(tái)。而隨后起用主管順豐航空的順豐副總裁李東起來掌控順豐優(yōu)選，深意更是不言自明。那就是順豐優(yōu)選的定位和發(fā)展，必須為順豐的物流大戰(zhàn)略服務(wù)。于是，順豐優(yōu)選開啟生鮮業(yè)務(wù)，最終是為開展冷鏈物流新業(yè)務(wù)儲(chǔ)備經(jīng)驗(yàn);放大進(jìn)口食品業(yè)務(wù)，則是要充分激活順豐航空這一優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的核心競爭力。
與王衛(wèi)的謹(jǐn)慎沉穩(wěn)相比，喻華峰操刀“本來生活”的決策過程則充滿了傳奇和浪漫的色彩。2010年8月，喻華峰在辭去網(wǎng)易副總裁職務(wù)半年后，便拉來一大筆神秘的投資，在上海成立了鴻基元投資有限公司，注冊(cè)資本達(dá)5億元。也許是基于對(duì)喻華峰的人品和能力的充分信任，投資方給予充分的授權(quán)，不定回投時(shí)限，不設(shè)項(xiàng)目方向，全由他來決定。于是，此后1年多的時(shí)間，喻華峰和他的老伙伴以及小伙伴們，考察了“基本上互聯(lián)網(wǎng)所涉及到的所有行業(yè)”的近百家公司后，才決定進(jìn)軍生鮮食品電商的。
有意思的是，喻華峰雖是報(bào)人身份，但多少也與物流快遞界沾邊。眾所周知，他當(dāng)年是靠《南方都市報(bào)》的成功運(yùn)營發(fā)行起家，雖說后來成立的南方都市報(bào)物流部(即今天的南都快遞)與他無關(guān)，但其運(yùn)營班底和管理風(fēng)格應(yīng)該都與他密不可分，所以說他是半個(gè)物流專家也不為過。而在涉及電商項(xiàng)目的調(diào)研考察過程中，對(duì)于物流的重要性認(rèn)知，也應(yīng)該很有感觸。所以早在2010年11月初，他就決定先投身物流 業(yè)，并于2011年4月，在北京成立微特派快遞有限公司，注冊(cè)資本1億元。一年之后，又成立了北京本來工坊科技有限公司，注冊(cè)資本5000萬元。
即便是與王衛(wèi)這樣有錢的業(yè)界大佬相比，無論投資物流，還是涉水電商，喻華峰都可謂大手筆，而且起點(diǎn)頗高。然而從一年多的運(yùn)營狀況來看，順豐優(yōu)選的小步快進(jìn)，倒是扎實(shí)有效，戰(zhàn)績良好，而本來生活的高舉高打，卻只能說力不從心，毀譽(yù)參半。拋開順豐優(yōu)選背后強(qiáng)大的資源輸入、品牌背書等優(yōu)勢因素外，順豐優(yōu)選的運(yùn)營質(zhì)量 只所以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本來生活，很大程度上也是取決于這兩位大佬級(jí)人物的性格基因的。特別是在用人原則和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，能把十幾萬員工管理得井然有序的王衛(wèi)是商人本色，最看重的是專業(yè)和效率;而浸淫傳媒多年，員工管理上限不超過千人的喻華峰則是文人本色，最看重的是情誼和態(tài)度。于是，王衛(wèi)選將，感情色彩很少，只 是選最合適的人到最合適的位置。而老喻帶兵，則是找最信賴的人四處征戰(zhàn)。
如果仔細(xì)對(duì)比雙方的股東架 構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)順豐優(yōu)選的決策結(jié)構(gòu)雖有些官僚，或態(tài)度保守，或效率不高，但團(tuán)隊(duì)精練，制橫合理。而其管理團(tuán)隊(duì)也是優(yōu)勢互補(bǔ)。譬如總攬全局的 CEO李東起，或思維有些守舊，但最能理解王衛(wèi)意圖，而且身為主管順豐航空的副總裁，也能最大程度協(xié)同內(nèi)部資源，優(yōu)化管理流程。執(zhí)行總裁崔曉琦雖是新兵，但其在卓越亞馬遜和凡客誠品的豐富經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)出身的優(yōu)勢，可以最大程度彌補(bǔ)順本優(yōu)選稀缺的電商基因和管理能力。而主管供應(yīng)鏈采購的副總裁連志軍，則有著二 十多年傳統(tǒng)零售業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，加上京東商城的工作歷煉，則可確保順豐優(yōu)選的倉儲(chǔ)管理和現(xiàn)貨庫存達(dá)到一個(gè)較高的水平。
反觀本來生活，無論股東架構(gòu)，還是管理團(tuán)隊(duì)，幾乎清一色的南方系人馬，而且多是跟隨喻華峰多年的戰(zhàn)友、同事及屬下。本來生活團(tuán)隊(duì)中，或是搞發(fā)行出身，或直接就是記者轉(zhuǎn)行。這批人或許喻華峰看著放心，用著順手，但最大的問題就是團(tuán)隊(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)太過單一，激情有余，而專業(yè)不足，從而造成許多戰(zhàn)略盲點(diǎn)視而不見，而管 理失誤更是一再重復(fù)。
這種特別的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成和設(shè)計(jì)，或許與喻華峰的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和管理偏好有關(guān)。老喻是搞發(fā)行出身，經(jīng)驗(yàn)也大多是從實(shí)戰(zhàn)中來，所以在他內(nèi)心里有兩個(gè)近乎頑固的意識(shí)，一是勤能補(bǔ)拙，二是苦能補(bǔ)才。老喻最愛對(duì)員工說的一句話，就是“我要不停地用鞭 子抽你們”。在他看來，這些媒體同行們，只要看得多、想得多、學(xué)得多，就能很容易成為倉儲(chǔ)專家、物流專家和營銷專家。這也是他當(dāng)初為何帶領(lǐng)他的老、小伙伴們高強(qiáng)度地“跑路”，參觀了國內(nèi)幾乎所有電商庫房的動(dòng)機(jī)——名是考察，實(shí)是偷藝。然而，坦率地講，這是文人慣有的輕狂認(rèn)知。拋開個(gè)人心智和悟性差異不講， 如果專業(yè)如此容易COPY，要學(xué)校何用?要研究機(jī)構(gòu)何用?又讓那些從業(yè)幾十年的專業(yè)人員情何以堪?
而在管理制度設(shè)計(jì)層面，也依然擺脫不了老喻的這種思維慣性。在他看來，團(tuán)隊(duì)管理的真諦就是“以身作則”+“田忌賽馬”。如果說順豐優(yōu)選的管理是三駕馬車齊驅(qū) 并進(jìn)的話，那么本來生活的管理就有點(diǎn)“分頭賽跑”的意味了。且不說微特派和本來生活網(wǎng)的分開獨(dú)立運(yùn)營，便是各部門間也都是鐵路警察，各管一段，從而無法形成有效的合力效應(yīng)和閉環(huán)控制。本來生活也因此呈現(xiàn)出一個(gè)非常荒誕又特別尷尬的現(xiàn)象：一邊廂依靠杰出的營銷創(chuàng)意不斷累積口碑，一邊廂又因管理粗放和協(xié)調(diào)失誤 而不斷地消解口碑。在特別強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這是最可怕的基因缺失和管理黑洞，因?yàn)樵谛畔⒂l(fā)透明和消費(fèi)者互動(dòng)愈發(fā)快捷的背景下，口碑形成得快，也消解得快。
如果不在人事上做根本的調(diào)整，本來生活可能會(huì)在未來栽更大的跟斗。
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