十年創業老兵分享心得體會

十年創業老兵分享心得體會

　　創業五大經典教訓

　　1.不要輕易地認為你已經了解用戶，你必須持續不斷深入才能明白他們嘴上說的和內心想的到底是不是一回事。

　　2.在完美和嚴謹的商業計劃里，都應該預留20%的冗余。

　　3.產品供應鏈是個復雜的東西，不到萬不得已，千萬別碰。

　　4.改變傳統習慣、人員能力或思維定勢是一件非常困難的事情，盡量別去創造一個買賣場景。

　　5.什么都沒了，只要好的團隊還在，死也不會死僵。

　　十年創業老兵聞春林現在更喜歡自稱“北丐”，這是他學互聯網公司剛取的花名。今年3月，他的移動互聯網創業項目——電子產品全品類全周期服務平臺“一修哥”正式上線。

　　“一修哥”并非是他拍腦袋想出來的新項目，事實上，聞春林已在維修服務行業摸爬滾打多年。

　　2006年聞春林首次創業，為中小企業提供IT運維外包服務，2009年8月，成立全天IT連鎖，目標市場轉向家庭用戶，整合對象也從中小IT服務公司轉向社區個體3C門店，于2011年底拿到融資。2012年底，“全天”整合進入“易幫”，同時快速整合社區3C網點，進行線上線下業務聯動(O2O)嘗試，并獲得新一輪融資。

　　2014年底，核心團隊基于“易幫”的行業資源、經驗及線下基礎，全面轉型移動互聯網領域，成立“一修哥”并完成個人投資的600萬天使輪融資，聞春林透露下月或將完成Pre-A千萬級融資。

　　一修哥要做家電后服務市場的Uber。通過入駐、整合較為閑散的工程師資源，一方面承接家電廠商的售后服務，另一方面讓用戶直接用打Uber的方式打到合適的工程師，根據用戶需求、地理位置以及評價體系綜合推薦。

　　始終以“打不死的小強”精神深耕維修服務領域，作為創始人，聞春林回顧了他的十年創業經歷，并歸納總結了35個教訓。

　　用戶、痛點比“講故事”更重要

　　這一階段的教訓：

　　1、不要輕易地認為你已經了解用戶，你必須持續不斷深入才能明白他們嘴上說的和內心想的到底是不是一回事。

　　直面用戶需求，賺錢并沒有那么容易

　　融資不是目的，要準確規劃資金用途

　　團隊是救命稻草，經驗是前進動力

　　踩準時代節點，不要只顧著埋頭做事

　　“一修哥”誕生

　　2006年，我在企業IT運維外包服務市場開始了第一次創業。三年后我有了一個最基本的判斷：“IT服務市場好大啊，但維修服務商好坑爹哦!”。我竊喜，大干一場的機會來了。

　　我用三年創業的幾百萬元作為初始資金，開始尋找合伙人。我很幸運，找到了“有錢”的前同事。第一筆500萬元的資金和第一次可行性的規劃竟然都在星巴克完成了，并取名“全天”。

　　我當時對合伙人描述的項目可行性大概是這樣的：

　　1、市場規�？捎^;

　　2、未來趨勢是維修服務市場一定會被社區服務網點瓜分;

　　3、SWOT分析：這個市場沒有品牌，99%是個體戶經營，既沒有做大的野心，也沒有做大的能力和資源;各類行業大佬暫時不會進入這個賺錢慢行業。

　　4、抓痛點：個體網點做生意最麻煩的就是拿貨，并且需要不同品類去不同的“攤頭”現金結算。集中采購集中配送，服務好價格優;同時，個體網店不能產生消費者的信任感。

　　5、盈利模式：通過網點鎖定用戶，然后吸引增值業務全部導入網點，多贏局面形成。

　　6、執行策略：我們僅做品牌輸出，抓供應鏈和規范化。與傳統連鎖加盟不同，不收加盟費，倒過來補貼網點3000元一個店。夢想照進現實。

　　事實上，我們花了四個月時間，居然才有第一家網點愿意加入我們的“全天IT連鎖”，而且補貼不是3000塊而是30000塊。而按照我們開始的計劃，四個月應該做到100家店。

　　期間，我跑了五六十個網點，員工跑了兩三百個網點。各種信息得出的結論是，網點不信任補貼模式，不敢嘗試。但是不管如何，我們可算是拉進來一家了，做著再說。

　　事后，我得感謝這三萬塊錢和半個月的裝修時間，給了我和店老板深入溝通的機會。我突然意識到，困難的本質是我們在運營過程中逐漸偏離了解決“痛點”這個事情：我們一直認為補貼三千塊是殺手锏，一線業務人員就會一直著重跟網點談這個點，談加入之后的美好愿景和未來給網點帶來的價值，團隊從上到下恰恰忽略了我們應該好好把住貨源，拿到好的供貨價格，給網點看見實質性的“低價”。

　　我們及時調整，暫停網點拓展，著重說服了幾個關鍵的產品供應商，回頭重新拓店，再把第一家網點當做樣板，漸漸地打開了局面。

　　2、種子用戶非常重要，想盡一切辦法搞定。如果我們一開始自己干脆開兩三個店當做樣板，也許會節約一兩個月。

　　3、策略制定與一線執行必須完全一致，我們腦子里面想好了要解決“產品低價供貨”這個關鍵點，但落地執行的時候卻偷懶，用一個最方便的“反向加盟”宣講。

　　4、給用戶實際的、眼前的東西，不要跟用戶講未來的故事。供應鏈這道坎，讓有能力的人各司其職接下來的六個月里面，我們做到了100家網點，但又一個過去沒有意料到的困境出現了。

　　比如：某一個網點的貨可能來源于3~5個供應商，我們要向不同供應商下單，再由他們各自快遞送貨。這種情況導致到貨時間不一致、多家商品混在一起不好盤查、有售后件時不好區分、結算時不好對帳等。這讓我想到，我們要不要建自己的倉庫?

　　在每個重點供應商駐扎人員的方式走不通，最后只能自建倉庫。組建倉庫管理團隊、負擔房租成本等讓成本瞬間增加。比成本增加更加可怕的是，倉庫管理團隊搭建耗費了我們更多的精力和時間成本。足足又花了四個月時間，我們才有了一個五個人的穩定的倉庫管理團隊。

　　我們頂著不漲價的壓力，希望渡過訂單爬坡過程，到一定量以后向供應商倒逼利潤空間。這個過程中，網點進入的速度還在提高，外表我們很熱鬧，但內部已經焦頭爛額。

　　這一階段的教訓：

　　1、在完美和嚴謹的商業計劃里，都應該預留20%的冗余。

　　2、產品供應鏈是個復雜的東西，不到萬不得已，千萬別碰。如果碰了，也必須是由具備足夠經驗的人來操盤才行，僅僅靠自己的聰明悟性、勤勞拼命加一個軟件來管理是遠遠不夠的。

　　3、專業崗位或特殊技能人員的招聘必須盡早，必須堅決和快速，不能拖到自己實在搞不定的時候再招。一個普通打工者愿意花很多心思給你收拾爛攤子的概率很小。

　　2011年上半年，供應鏈難關暫時攻克。隨著網店增加值幾百家，商業閉環在逐漸形成，進入了高速發展期。

　　我們開始尋找各類合作伙伴，向門店引進“增值業務”增加盈利模式。我們首先選擇的是運營商業務和社區便民支付類業務。簡單來說，我們要賣手機卡、手機套餐和各種充值繳費業務。

　　我們以手頭的網點資源很快簽下了移動、聯通的代理權，也簽下了拉卡拉、付臨門等便民支付合作協議，順帶著還有一些快遞代收業務、游戲點卡代理、學習卡充值代理等一大堆增值業務合作項目�，F實還是沒有想象中那么完美。為什么網點不接受?為什么接受的網點幾乎沒有業務量?

　　根據以往的經驗，我們深入分析研究后發現本質原因是：網點認為業務雜了，降低了客戶對其“電腦維修”專業性的信任，同時，網點老板不知道新業務能否賺錢，并未做過多推銷。

　　我們做了及時的調整，先從與電腦維修關聯度比較大的業務進行導入，加強店內的主動營銷和宣傳物料，雖然取得了一些進展，但以上兩點本質解決不了，注定了增值業務無法爆發。

　　這一階段的教訓：

　　1、改變傳統習慣、人員能力或思維定勢是一件非常困難的事情，盡量別去創造一個買賣場景，更加別想當然地認為通過培訓就能提高一個大群體的基本能力和意識。

　　2、如果今天在電腦店內做網點快遞代收或者手機充值業務，就會很容易，因此業務模型需要能跟著大勢，不要試圖以螳臂之力去做趨勢。

　　3、我們最早就有流量思維，通過反向加盟，整合網點的真實目的是圈住用戶，定位為“線下流量入口”。但我們最寄予厚望的增值業務運營，所有與用戶有關的溝通、銷售和服務完全依賴于網點老板，這是最大的錯誤。你最想要的用戶群體一定要直接面對，任何隔著一層、間接迂回的模式都是不好走的，更加武斷點來說，就是走不通。

　　盡管增值業務沒有發展到一個理想狀態，但我們手上有幾百個社區網點，產品供貨也到了一個不錯的規模。2011年底，我們團隊拿到第一筆風險投資。拿融資的目的是要擴展，錢到賬的第二天我就飛到廣州，合伙人飛到北京，一周之內兩地辦事處落定。

　　半年過去后，我們發現居然沒錢了。同時，在運營過程中我們也犯了一些錯誤，年中的業績指標沒有達到與投資方的約定。

　　這時，我們已經是一個北上廣的三地架構，手上有八九百家門店，六七十名員工人。唯一能做的就是收縮。

　　從2012年2月至2012年11月，我們走了一個詭異的曲線，從低到高，從高到深淵。比收縮人員更嚴重的是，因為攤子鋪大后毫無預兆地緊縮，供應商的應付款和員工工資無法到位。此時，整個行業里面充斥著我們要倒閉的消息，最嚴重的時候，辦公室門口同時有10家供應商在等著催款。

　　供應商停貨、倒閉風頻傳、員工欠薪……幾百個網點也對我們失去信心，慢慢遠離了我們。這一期間經常失眠，掉了很多頭發，唯一支撐我的是在09年搭建的核心團隊，近80%都沒有離開，跟著我一塊四個月不領工資硬撐著，到了2013年元旦前后，我們熬到了新的曙光出現。

　　這一階段的教訓：

　　1、團隊的支持是最后的希望。

　　2、融資后必須要有合理的資金使用規劃，正常業務如果是100萬單做80萬來用最好，留20萬救急。

　　3、不要為了融資把牛B吹得太大，融資不是目的，融資后業務做到自己與投資方都認可的目標才是目的。

　　2013年初，機(pin)緣(ming)巧(zhao)合(qian)下，我遇到了一個正在尋找轉型機會的房地產集團老板，即想往IT領域布局。經過一個月的深度溝通后，集團成立了一個子公司，給我一定比例的股份，讓我做總經理繼續沿著過去的社區服務網點整合的大思路重新走下去。

　　我提了兩個要求：

　　1、幫我把近20個兄弟四個月的工資發掉

　　2、把我前面投資商的股份平移過來。第一個要求集團很爽快的答應了，他們知道，團隊才是最有價值的。第二個要求沒直接答應，但最后默許我從自己股份份額中出讓相應的部分給到老投資方。

　　我們又活過來了。公司成立后，新的品牌叫“易幫”，典型的社區型線下網點格調。

　　這一階段的教訓：

　　1、什么都沒了，只要好的團隊還在，死也不會死僵。

　　2、踏實做事比天馬行空的創意或想法重要得多，我們過去兩三年里面每一步踏實的工作而帶來的成果與經驗才是我們活過來的根源。

　　2014年春節期間，我們團隊成為集團內部的明星企業：人員規模達到兩百人，“易幫”社區網點簽約數量達到近四千家，北、上、廣三地布局。

　　此外，對模式進行調整優化：

　　1、砍掉關聯性弱的增值服務;

　　2、代工生產自有品牌產品，以鋪貨代銷的方式進一步加強供應鏈掌控，統一制產品的市場零售價，與門店分享零售利潤，同時增強用戶的品牌認同;

　　3、建立維修服務規范和定價，建立統一的用戶服務中心，建立用戶與品牌的直接溝通渠道;

　　4、建立線上平臺，用戶可以線上下單直接到門店取貨或享受服務，進一步直接面對用戶。

　　5、通過創新性的“易長保”服務，摸索服務產品化和保險化模式，通過服務的銷售與用戶建立直接關系。

　　好景不長。內外部環境發生了劇烈的變化，銀根緊縮導致房產集團的資金流收緊，每個月的現金流逐漸收窄，運營壓力劇增;員工以10倍速度增長，但團隊的管理能力無法及時跟上，我們慢慢進入了一個無序的發展路徑。最要命的供應鏈管理環節，快速的擴張帶來很多運營的困難。

　　內憂外患之中，我們堅持到2014年10月份左右。我們花了一個月時間進行深度的復盤與思考，最后的結論很悲傷也很痛苦，但還是與集團董事長達成一致：放棄這條發展路徑。此時，200人裁到20人，面臨一堆仲裁和各種訴訟，以及供應商討債。

　　不過，這次我很平靜，沒掉頭發，因為我已經是光頭了。

　　在復盤后，我明白企業面臨的內憂外患僅僅是失敗的導火線，這個模式做不成的根源在于：

　　用戶的消費習慣已經發生了翻天覆地的變化，門店流量快速減少。2009年，一個電腦維修店每天可能會有二三十個人進店;但到了2014年，最慘的門店可能每天只有兩三個人進店。2009年我意識到電腦城聚集式的IT消費必將被社區服務網點分散掉，但這一次我居然忽略了移動互聯這樣一個大趨勢。

　　這一階段的教訓：

　　1、戰術不對，如果運氣好了，也許死不掉，但戰略方向錯了，必死無疑。

　　2、創始人千萬別始終悶著頭跟團隊研究打法解決問題，一定要時不時抬起頭看看世界和周圍的變化。

　　3、優秀的業務人員不一定是優秀的管理人員，應該把人放在他最擅長的位置。

　　4、優化后的運營策略，還是犯了一個嚴重的錯誤，現金流的走向沒想清楚。代銷模式的核心是門店賣后與我們結算，門店不用先支付進貨成本，最后我們定期分賬。錢先進門店口袋，然后門店老板再分錢給我們。我們忽視了門店小老板的心態：第一：分錢出去感覺是“拿出去”，老板的心里很別扭;第二：不付錢的東西不是自己的，可做可不做，一定不會用心做。

　　5、為了配合集團化規范管理，我們做了很多“所謂”的管理規范，一步步捆綁住了團隊做事的節奏和風格，對經營團隊來說，思維和習慣的僵化這是一種可怕的、不可逆的事情。創業團隊千萬不要為了管理而管理。

　　我既然叫“小強”，如果故事到了這里就結束了，一定不是我的風格。我和我的團隊沒有死，我們再一次啟程了。

　　我很倔，再次啟程還是在維修服務市場。從06年開始第一次創業直到徹底失敗的2014年，我越做越發現這個市場的巨大價值，我必須從中掘出金礦!

　　一邊收拾易幫的殘局，一邊帶著最后精簡的十幾個人的團隊，思考和試點。

　　2015年初，我們的新項目出爐：“一修哥，電子產品全品類全周期服務平臺”，用共享經濟概念和移動互聯網精神改造傳統維修環節與流程。

　　團隊方面，除了跟著我好多年的十來個老部下，我又花了三個月補充了來自阿姨幫、生活半徑、好廚師、河貍家、也買酒、一號店等互聯網領域的資深干將成為合伙人。

　　創業這么久，但我運氣真心不錯。“一修哥”項目依然得到了原來兩個投資方的支持和認可。房產集團老板成立了自己的天使基金，“一修哥”成為他第一個天使項目，“全天”時期的投資人股份依然被平移進“一修哥”，同時給了我們很多的業務資源支持和輔導。

　　至于一修哥到底是怎樣的商業邏輯，如文中開頭。

　　而此時也能理解，創業并不是頭腦發熱，也并非所有與互聯網沾點邊的都叫創業。聞春林十年創業路上的35個教訓，或許能讓你得到一些啟示。

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