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十年創(chuàng)業(yè)老兵分享心得體會
創(chuàng)業(yè)五大經(jīng)典教訓(xùn)
1.不要輕易地認(rèn)為你已經(jīng)了解用戶，你必須持續(xù)不斷深入才能明白他們嘴上說的和內(nèi)心想的到底是不是一回事。
2.在完美和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)計劃里，都應(yīng)該預(yù)留20%的冗余。
3.產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)莻�復(fù)雜的東西，不到萬不得已，千萬別碰。
4.改變傳統(tǒng)習(xí)慣、人員能力或思維定勢是一件非常困難的事情，盡量別去創(chuàng)造一個買賣場景。
5.什么都沒了，只要好的團隊還在，死也不會死僵。
十年創(chuàng)業(yè)老兵聞春林現(xiàn)在更喜歡自稱“北丐”，這是他學(xué)互聯(lián)網(wǎng)公司剛?cè)〉幕�。今�?月，他的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目——電子產(chǎn)品全品類全周期服務(wù)平臺“一修哥”正式上線。
“一修哥”并非是他拍腦袋想出來的新項目，事實上，聞春林已在維修服務(wù)行業(yè)摸爬滾打多年。
2006年聞春林首次創(chuàng)業(yè)，為中小企業(yè)提供IT運維外包服務(wù)，2009年8月，成立全天IT連鎖，目標(biāo)市場轉(zhuǎn)向家庭用戶，整合對象也從中小IT服務(wù)公司轉(zhuǎn)向社區(qū)個體3C門店，于2011年底拿到融資。2012年底，“全天”整合進入“易幫”，同時快速整合社區(qū)3C網(wǎng)點，進行線上線下業(yè)務(wù)聯(lián)動(O2O)嘗試，并獲得新一輪融資。
2014年底，核心團隊基于“易幫”的行業(yè)資源、經(jīng)驗及線下基礎(chǔ)，全面轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，成立“一修哥”并完成個人投資的600萬天使輪融資，聞春林透露下月或?qū)⑼瓿蒔re-A千萬級融資。
一修哥要做家電后服務(wù)市場的Uber。通過入駐、整合較為閑散的工程師資源，一方面承接家電廠商的售后服務(wù)，另一方面讓用戶直接用打Uber的方式打到合適的工程師，根據(jù)用戶需求、地理位置以及評價體系綜合推薦。
始終以“打不死的小強”精神深耕維修服務(wù)領(lǐng)域，作為創(chuàng)始人，聞春林回顧了他的十年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，并歸納總結(jié)了35個教訓(xùn)。
用戶、痛點比“講故事”更重要
這一階段的教訓(xùn)：
1、不要輕易地認(rèn)為你已經(jīng)了解用戶，你必須持續(xù)不斷深入才能明白他們嘴上說的和內(nèi)心想的到底是不是一回事。
直面用戶需求，賺錢并沒有那么容易
融資不是目的，要準(zhǔn)確規(guī)劃資金用途
團隊是救命稻草，經(jīng)驗是前進動力
踩準(zhǔn)時代節(jié)點，不要只顧著埋頭做事
“一修哥”誕生
2006年，我在企業(yè)IT運維外包服務(wù)市場開始了第一次創(chuàng)業(yè)。三年后我有了一個最基本的判斷：“IT服務(wù)市場好大啊，但維修服務(wù)商好坑爹哦!”。我竊喜，大干一場的機會來了。
我用三年創(chuàng)業(yè)的幾百萬元作為初始資金，開始尋找合伙人。我很幸運，找到了“有錢”的前同事。第一筆500萬元的資金和第一次可行性的規(guī)劃竟然都在星巴克完成了，并取名“全天”。
我當(dāng)時對合伙人描述的項目可行性大概是這樣的：
1、市場規(guī)�？捎^;
2、未來趨勢是維修服務(wù)市場一定會被社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點瓜分;
3、SWOT分析：這個市場沒有品牌，99%是個體戶經(jīng)營，既沒有做大的野心，也沒有做大的能力和資源;各類行業(yè)大佬暫時不會進入這個賺錢慢行業(yè)。
4、抓痛點：個體網(wǎng)點做生意最麻煩的就是拿貨，并且需要不同品類去不同的“攤頭”現(xiàn)金結(jié)算。集中采購集中配送，服務(wù)好價格優(yōu);同時，個體網(wǎng)店不能產(chǎn)生消費者的信任感。
5、盈利模式：通過網(wǎng)點鎖定用戶，然后吸引增值業(yè)務(wù)全部導(dǎo)入網(wǎng)點，多贏局面形成。
6、執(zhí)行策略：我們僅做品牌輸出，抓供應(yīng)鏈和規(guī)范化。與傳統(tǒng)連鎖加盟不同，不收加盟費，倒過來補貼網(wǎng)點3000元一個店。夢想照進現(xiàn)實。
事實上，我們花了四個月時間，居然才有第一家網(wǎng)點愿意加入我們的“全天IT連鎖”，而且補貼不是3000塊而是30000塊。而按照我們開始的計劃，四個月應(yīng)該做到100家店。
期間，我跑了五六十個網(wǎng)點，員工跑了兩三百個網(wǎng)點。各種信息得出的結(jié)論是，網(wǎng)點不信任補貼模式，不敢嘗試。但是不管如何，我們可算是拉進來一家了，做著再說。
事后，我得感謝這三萬塊錢和半個月的裝修時間，給了我和店老板深入溝通的機會。我突然意識到，困難的本質(zhì)是我們在運營過程中逐漸偏離了解決“痛點”這個事情：我們一直認(rèn)為補貼三千塊是殺手锏，一線業(yè)務(wù)人員就會一直著重跟網(wǎng)點談這個點，談加入之后的美好愿景和未來給網(wǎng)點帶來的價值，團隊從上到下恰恰忽略了我們應(yīng)該好好把住貨源，拿到好的供貨價格，給網(wǎng)點看見實質(zhì)性的“低價”。
我們及時調(diào)整，暫停網(wǎng)點拓展，著重說服了幾個關(guān)鍵的產(chǎn)品供應(yīng)商，回頭重新拓店，再把第一家網(wǎng)點當(dāng)做樣板，漸漸地打開了局面。
2、種子用戶非常重要，想盡一切辦法搞定。如果我們一開始自己干脆開兩三個店當(dāng)做樣板，也許會節(jié)約一兩個月。
3、策略制定與一線執(zhí)行必須完全一致，我們腦子里面想好了要解決“產(chǎn)品低價供貨”這個關(guān)鍵點，但落地執(zhí)行的時候卻偷懶，用一個最方便的“反向加盟”宣講。
4、給用戶實際的、眼前的東西，不要跟用戶講未來的故事。供應(yīng)鏈這道坎，讓有能力的人各司其職接下來的六個月里面，我們做到了100家網(wǎng)點，但又一個過去沒有意料到的困境出現(xiàn)了。
比如：某一個網(wǎng)點的貨可能來源于3~5個供應(yīng)商，我們要向不同供應(yīng)商下單，再由他們各自快遞送貨。這種情況導(dǎo)致到貨時間不一致、多家商品混在一起不好盤查、有售后件時不好區(qū)分、結(jié)算時不好對帳等。這讓我想到，我們要不要建自己的倉庫?
在每個重點供應(yīng)商駐扎人員的方式走不通，最后只能自建倉庫。組建倉庫管理團隊、負(fù)擔(dān)房租成本等讓成本瞬間增加。比成本增加更加可怕的是，倉庫管理團隊搭建耗費了我們更多的精力和時間成本。足足又花了四個月時間，我們才有了一個五個人的穩(wěn)定的倉庫管理團隊。
我們頂著不漲價的壓力，希望渡過訂單爬坡過程，到一定量以后向供應(yīng)商倒逼利潤空間。這個過程中，網(wǎng)點進入的速度還在提高，外表我們很熱鬧，但內(nèi)部已經(jīng)焦頭爛額。
這一階段的教訓(xùn)：
1、在完美和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)計劃里，都應(yīng)該預(yù)留20%的冗余。
2、產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)莻�復(fù)雜的東西，不到萬不得已，千萬別碰。如果碰了，也必須是由具備足夠經(jīng)驗的人來操盤才行，僅僅靠自己的聰明悟性、勤勞拼命加一個軟件來管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
3、專業(yè)崗位或特殊技能人員的招聘必須盡早，必須堅決和快速，不能拖到自己實在搞不定的時候再招。一個普通打工者愿意花很多心思給你收拾爛攤子的概率很小。
2011年上半年，供應(yīng)鏈難關(guān)暫時攻克。隨著網(wǎng)店增加值幾百家，商業(yè)閉環(huán)在逐漸形成，進入了高速發(fā)展期。
我們開始尋找各類合作伙伴，向門店引進“增值業(yè)務(wù)”增加盈利模式。我們首先選擇的是運營商業(yè)務(wù)和社區(qū)便民支付類業(yè)務(wù)。簡單來說，我們要賣手機卡、手機套餐和各種充值繳費業(yè)務(wù)。
我們以手頭的網(wǎng)點資源很快簽下了移動、聯(lián)通的代理權(quán)，也簽下了拉卡拉、付臨門等便民支付合作協(xié)議，順帶著還有一些快遞代收業(yè)務(wù)、游戲點卡代理、學(xué)習(xí)卡充值代理等一大堆增值業(yè)務(wù)合作項目�，F(xiàn)實還是沒有想象中那么完美。為什么網(wǎng)點不接受?為什么接受的網(wǎng)點幾乎沒有業(yè)務(wù)量?
根據(jù)以往的經(jīng)驗，我們深入分析研究后發(fā)現(xiàn)本質(zhì)原因是：網(wǎng)點認(rèn)為業(yè)務(wù)雜了，降低了客戶對其“電腦維修”專業(yè)性的信任，同時，網(wǎng)點老板不知道新業(yè)務(wù)能否賺錢，并未做過多推銷。
我們做了及時的調(diào)整，先從與電腦維修關(guān)聯(lián)度比較大的業(yè)務(wù)進行導(dǎo)入，加強店內(nèi)的主動營銷和宣傳物料，雖然取得了一些進展，但以上兩點本質(zhì)解決不了，注定了增值業(yè)務(wù)無法爆發(fā)。
這一階段的教訓(xùn)：
1、改變傳統(tǒng)習(xí)慣、人員能力或思維定勢是一件非常困難的事情，盡量別去創(chuàng)造一個買賣場景，更加別想當(dāng)然地認(rèn)為通過培訓(xùn)就能提高一個大群體的基本能力和意識。
2、如果今天在電腦店內(nèi)做網(wǎng)點快遞代收或者手機充值業(yè)務(wù)，就會很容易，因此業(yè)務(wù)模型需要能跟著大勢，不要試圖以螳臂之力去做趨勢。
3、我們最早就有流量思維，通過反向加盟，整合網(wǎng)點的真實目的是圈住用戶，定位為“線下流量入口”。但我們最寄予厚望的增值業(yè)務(wù)運營，所有與用戶有關(guān)的溝通、銷售和服務(wù)完全依賴于網(wǎng)點老板，這是最大的錯誤。你最想要的用戶群體一定要直接面對，任何隔著一層、間接迂回的模式都是不好走的，更加武斷點來說，就是走不通。
盡管增值業(yè)務(wù)沒有發(fā)展到一個理想狀態(tài)，但我們手上有幾百個社區(qū)網(wǎng)點，產(chǎn)品供貨也到了一個不錯的規(guī)模。2011年底，我們團隊拿到第一筆風(fēng)險投資。拿融資的目的是要擴展，錢到賬的第二天我就飛到廣州，合伙人飛到北京，一周之內(nèi)兩地辦事處落定。
半年過去后，我們發(fā)現(xiàn)居然沒錢了。同時，在運營過程中我們也犯了一些錯誤，年中的業(yè)績指標(biāo)沒有達到與投資方的約定。
這時，我們已經(jīng)是一個北上廣的三地架構(gòu)，手上有八九百家門店，六七十名員工人。唯一能做的就是收縮。
從2012年2月至2012年11月，我們走了一個詭異的曲線，從低到高，從高到深淵。比收縮人員更嚴(yán)重的是，因為攤子鋪大后毫無預(yù)兆地緊縮，供應(yīng)商的應(yīng)付款和員工工資無法到位。此時，整個行業(yè)里面充斥著我們要倒閉的消息，最嚴(yán)重的時候，辦公室門口同時有10家供應(yīng)商在等著催款。
供應(yīng)商停貨、倒閉風(fēng)頻傳、員工欠薪……幾百個網(wǎng)點也對我們失去信心，慢慢遠(yuǎn)離了我們。這一期間經(jīng)常失眠，掉了很多頭發(fā)，唯一支撐我的是在09年搭建的核心團隊，近80%都沒有離開，跟著我一塊四個月不領(lǐng)工資硬撐著，到了2013年元旦前后，我們熬到了新的曙光出現(xiàn)。
這一階段的教訓(xùn)：
1、團隊的支持是最后的希望。
2、融資后必須要有合理的資金使用規(guī)劃，正常業(yè)務(wù)如果是100萬單做80萬來用最好，留20萬救急。
3、不要為了融資把牛B吹得太大，融資不是目的，融資后業(yè)務(wù)做到自己與投資方都認(rèn)可的目標(biāo)才是目的。
2013年初，機(pin)緣(ming)巧(zhao)合(qian)下，我遇到了一個正在尋找轉(zhuǎn)型機會的房地產(chǎn)集團老板，即想往IT領(lǐng)域布局。經(jīng)過一個月的深度溝通后，集團成立了一個子公司，給我一定比例的股份，讓我做總經(jīng)理繼續(xù)沿著過去的社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點整合的大思路重新走下去。
我提了兩個要求：
1、幫我把近20個兄弟四個月的工資發(fā)掉
2、把我前面投資商的股份平移過來。第一個要求集團很爽快的答應(yīng)了，他們知道，團隊才是最有價值的。第二個要求沒直接答應(yīng)，但最后默許我從自己股份份額中出讓相應(yīng)的部分給到老投資方。
我們又活過來了。公司成立后，新的品牌叫“易幫”，典型的社區(qū)型線下網(wǎng)點格調(diào)。
這一階段的教訓(xùn)：
1、什么都沒了，只要好的團隊還在，死也不會死僵。
2、踏實做事比天馬行空的創(chuàng)意或想法重要得多，我們過去兩三年里面每一步踏實的工作而帶來的成果與經(jīng)驗才是我們活過來的根源。
2014年春節(jié)期間，我們團隊成為集團內(nèi)部的明星企業(yè)：人員規(guī)模達到兩百人，“易幫”社區(qū)網(wǎng)點簽約數(shù)量達到近四千家，北、上、廣三地布局。
此外，對模式進行調(diào)整優(yōu)化：
1、砍掉關(guān)聯(lián)性弱的增值服務(wù);
2、代工生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品，以鋪貨代銷的方式進一步加強供應(yīng)鏈掌控，統(tǒng)一制產(chǎn)品的市場零售價，與門店分享零售利潤，同時增強用戶的品牌認(rèn)同;
3、建立維修服務(wù)規(guī)范和定價，建立統(tǒng)一的用戶服務(wù)中心，建立用戶與品牌的直接溝通渠道;
4、建立線上平臺，用戶可以線上下單直接到門店取貨或享受服務(wù)，進一步直接面對用戶。
5、通過創(chuàng)新性的“易長保”服務(wù)，摸索服務(wù)產(chǎn)品化和保險化模式，通過服務(wù)的銷售與用戶建立直接關(guān)系。
好景不長。內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，銀根緊縮導(dǎo)致房產(chǎn)集團的資金流收緊，每個月的現(xiàn)金流逐漸收窄，運營壓力劇增;員工以10倍速度增長，但團隊的管理能力無法及時跟上，我們慢慢進入了一個無序的發(fā)展路徑。最要命的供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)，快速的擴張帶來很多運營的困難。
內(nèi)憂外患之中，我們堅持到2014年10月份左右。我們花了一個月時間進行深度的復(fù)盤與思考，最后的結(jié)論很悲傷也很痛苦，但還是與集團董事長達成一致：放棄這條發(fā)展路徑。此時，200人裁到20人，面臨一堆仲裁和各種訴訟，以及供應(yīng)商討債。
不過，這次我很平靜，沒掉頭發(fā)，因為我已經(jīng)是光頭了。
在復(fù)盤后，我明白企業(yè)面臨的內(nèi)憂外患僅僅是失敗的導(dǎo)火線，這個模式做不成的根源在于：
用戶的消費習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，門店流量快速減少。2009年，一個電腦維修店每天可能會有二三十個人進店;但到了2014年，最慘的門店可能每天只有兩三個人進店。2009年我意識到電腦城聚集式的IT消費必將被社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點分散掉，但這一次我居然忽略了移動互聯(lián)這樣一個大趨勢。
這一階段的教訓(xùn)：
1、戰(zhàn)術(shù)不對，如果運氣好了，也許死不掉，但戰(zhàn)略方向錯了，必死無疑。
2、創(chuàng)始人千萬別始終悶著頭跟團隊研究打法解決問題，一定要時不時抬起頭看看世界和周圍的變化。
3、優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員不一定是優(yōu)秀的管理人員，應(yīng)該把人放在他最擅長的位置。
4、優(yōu)化后的運營策略，還是犯了一個嚴(yán)重的錯誤，現(xiàn)金流的走向沒想清楚。代銷模式的核心是門店賣后與我們結(jié)算，門店不用先支付進貨成本，最后我們定期分賬。錢先進門店口袋，然后門店老板再分錢給我們。我們忽視了門店小老板的心態(tài)：第一：分錢出去感覺是“拿出去”，老板的心里很別扭;第二：不付錢的東西不是自己的，可做可不做，一定不會用心做。
5、為了配合集團化規(guī)范管理，我們做了很多“所謂”的管理規(guī)范，一步步捆綁住了團隊做事的節(jié)奏和風(fēng)格，對經(jīng)營團隊來說，思維和習(xí)慣的僵化這是一種可怕的、不可逆的事情。創(chuàng)業(yè)團隊千萬不要為了管理而管理。
我既然叫“小強”，如果故事到了這里就結(jié)束了，一定不是我的風(fēng)格。我和我的團隊沒有死，我們再一次啟程了。
我很倔，再次啟程還是在維修服務(wù)市場。從06年開始第一次創(chuàng)業(yè)直到徹底失敗的2014年，我越做越發(fā)現(xiàn)這個市場的巨大價值，我必須從中掘出金礦!
一邊收拾易幫的殘局，一邊帶著最后精簡的十幾個人的團隊，思考和試點。
2015年初，我們的新項目出爐：“一修哥，電子產(chǎn)品全品類全周期服務(wù)平臺”，用共享經(jīng)濟概念和移動互聯(lián)網(wǎng)精神改造傳統(tǒng)維修環(huán)節(jié)與流程。
團隊方面，除了跟著我好多年的十來個老部下，我又花了三個月補充了來自阿姨幫、生活半徑、好廚師、河貍家、也買酒、一號店等互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的資深干將成為合伙人。
創(chuàng)業(yè)這么久，但我運氣真心不錯。“一修哥”項目依然得到了原來兩個投資方的支持和認(rèn)可。房產(chǎn)集團老板成立了自己的天使基金，“一修哥”成為他第一個天使項目，“全天”時期的投資人股份依然被平移進“一修哥”，同時給了我們很多的業(yè)務(wù)資源支持和輔導(dǎo)。
至于一修哥到底是怎樣的商業(yè)邏輯，如文中開頭。
而此時也能理解，創(chuàng)業(yè)并不是頭腦發(fā)熱，也并非所有與互聯(lián)網(wǎng)沾點邊的都叫創(chuàng)業(yè)。聞春林十年創(chuàng)業(yè)路上的35個教訓(xùn)，或許能讓你得到一些啟示。
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