創(chuàng)業(yè)大師眼中的創(chuàng)業(yè)

創(chuàng)業(yè)大師眼中的創(chuàng)業(yè)

　　面對全球失業(yè)大潮的襲擊，人們紛紛把目光投向了自主創(chuàng)業(yè)。本文作者彼得F·德魯克曾為美國和世界各國的企業(yè)以及政府機構(gòu)的基本政策和長期發(fā)展趨勢提供專業(yè)的建議和咨詢，在本書中他回答了有關(guān)創(chuàng)業(yè)和保持基業(yè)長青等問題，幫助你創(chuàng)建和經(jīng)營自己的公司。

　　創(chuàng)新是體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的特定工具

　　德魯克對于創(chuàng)業(yè)的定義有其特定的側(cè)重——創(chuàng)新。因此，他將創(chuàng)業(yè)企業(yè)分為有創(chuàng)新的和沒有創(chuàng)新的小型企業(yè)兩種。例如，一個開發(fā)并營銷新產(chǎn)品的人是創(chuàng)業(yè)者，而一個街角的雜貨店老板則不是。同樣，一位連鎖餐廳的店主不太可能是創(chuàng)業(yè)者，而一位獨立的餐廳所有人可能就是。

　　換言之，創(chuàng)業(yè)者關(guān)注創(chuàng)新，創(chuàng)新源于創(chuàng)造變化并賦予現(xiàn)有資源創(chuàng)造新財富的能力。創(chuàng)業(yè)者把變化視作市場上的一種機遇的來源：他們欣然接受變化，而不是退避三舍。而且，這是創(chuàng)業(yè)者們所持有的慣常想法。對于其他人而言，這種想法脫離常規(guī)。

　　而且，根據(jù)德魯克的觀點，創(chuàng)業(yè)者學(xué)會通過發(fā)現(xiàn)和追求機遇來實踐系統(tǒng)化的創(chuàng)新，這就是創(chuàng)業(yè)形成的過程。變化為創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了一種機遇，不但能創(chuàng)造個人財富，而且能間接地為整個經(jīng)濟創(chuàng)造價值。德魯克說：“創(chuàng)新是體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的特定工具，是賦予了資源一種新的能力，使之成為創(chuàng)造財富的活動。實際上，創(chuàng)新本身就創(chuàng)造了一種資源。”

　　德魯克發(fā)現(xiàn)了尋求創(chuàng)新機遇的7個來源。其中有4項來源存在于企業(yè)內(nèi)部，另外3項取決于企業(yè)或產(chǎn)業(yè)外部的變化。第一個來源是“出乎意料”的情況：意外成功、意外失敗或意外的外部事件。德魯克講述了眾所周知的雷·克洛克的傳奇故事——不是把他當(dāng)作麥當(dāng)勞餐廳的創(chuàng)始人，而是把他看做一位將企業(yè)創(chuàng)辦成為餐飲巨頭的人，讓全世界的人們都認(rèn)得出企業(yè)那金黃色的圓拱和著名的卡通形象。當(dāng)雷·克洛克在向小型餐廳銷售奶昔機時，他注意到他的一家客戶，麥當(dāng)勞兄弟餐廳，購進了相當(dāng)大數(shù)量的一批電器。這一意外的事件讓他發(fā)現(xiàn)，由于餐廳的菜單簡潔、價格低廉以及服務(wù)迅速，吸引了如潮的顧客。之后，他買下了麥當(dāng)勞兄弟，并開始建立起自己的漢堡王國。

　　根據(jù)德魯克的觀點，第二個創(chuàng)新機遇的來源是一種“不一致”，即實際狀況和預(yù)期狀況不一致，或與原本應(yīng)該的狀況不一致。在20世紀(jì)80年代中期，德魯克在創(chuàng)作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書時，有一家當(dāng)時美國生產(chǎn)草坪護理產(chǎn)品(草籽、肥料和殺蟲劑)的領(lǐng)先企業(yè)，這家企業(yè)之所以成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，是源于一臺被稱作“播撒機”的簡單機械裝置，這是一個體積小、重量輕的獨輪手推車，它身上所附的孔洞能使得草籽、肥料和殺蟲劑均勻、適量地通過。而在該播撒機出現(xiàn)之前，沒有一家草坪護理產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)能夠向客戶提供一臺可以控制播撒程序的工具。如果沒有這么一種工具，在整個程序的邏輯里就會產(chǎn)生一種“不一致”：沒有什么辦法能夠控制肥料撒播的數(shù)量。

　　第三個存在于企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新來源是建立在程序需要的基礎(chǔ)之上的，有一句流傳已久的諺語叫做“需要乃發(fā)明之母”。德魯克援引了攝影藝術(shù)的發(fā)展作為例子。在1870年，由于攝影過程需要使用笨重而易碎的玻璃干板，這些玻璃干板必須隨身攜帶并小心翼翼地護理。同時，還需要一臺同樣笨重的照相機，這樣一來，一個人在照相之前需要做大量的準(zhǔn)備工作。在1880年，柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治·伊士曼利用極輕的纖維素膠片代替了笨重的玻璃干板，并設(shè)計出一種可以使用這種膠片的輕型照相機。10年內(nèi)，柯達(dá)在攝影領(lǐng)域取得了世界領(lǐng)先地位。

　　德魯克的第四個也是最后一個企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機遇的來源是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化，這些變化出乎大多數(shù)人的意料之外。德魯克提到了發(fā)生在汽車工業(yè)內(nèi)部的分化，這個產(chǎn)業(yè)通過品牌名稱的戰(zhàn)略在市場上占據(jù)一席之地。一輛汽車早就不再只是一種交通工具，如今它是一種身份的象征，反映出一個人的個性。“什么人開什么車”這句話也許有些膚淺，卻是許多消費者恪守的信條。例如，一輛寶馬跑車會受到嶄露頭角的高層管理人員的青睞，而梅賽德斯一奔馳轎車傳遞著體面、可靠和奢華的信息。

　　除了這4個在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的創(chuàng)新機遇，德魯克還提到另外3個在企業(yè)外部創(chuàng)造創(chuàng)新機遇來源的變化。第一個是人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)的變化——包括人口數(shù)量、人口組成、就業(yè)情況、受教育程度以及收入狀況方面發(fā)生的變化。德魯克解釋道，地中海俱樂部在旅游和度假業(yè)務(wù)方面所取得的成功是歸因于他們利用了“人口變化”的機會，特別是看到了出身工人家庭，后成為富裕的、受過良好教育的年輕人的數(shù)量不斷增長。地中海俱樂部抓住了這個機遇，意識到這些人“是度假勝地的全新的、帶有‘異國情調(diào)’的現(xiàn)成顧客”，是他們所關(guān)注的重心。

　　另一個創(chuàng)新機遇的來源是認(rèn)知、情緒和意義的變化。德魯克講述了以前人們的飲食習(xí)慣是如何與他們的收入和所處的階級緊密相關(guān)的；普通人“吃飽”，而有錢人“吃好”。然而，到如今，這種趨勢已經(jīng)演變成“填飽”，就是將可以食用的東西以盡可能最快、最簡便的方式吃下去。顧客的滿意度取決于送餐的速度而不是食物的質(zhì)量。有多少人有耐心在麥當(dāng)勞的等候線外等待超過一分鐘呢?真的非常少。成功的食品服務(wù)企業(yè)是那些已理解并對顧客的這種心態(tài)加以利用的企業(yè)。

　　第三個來自企業(yè)外部的創(chuàng)新機遇來源是創(chuàng)業(yè)的“超級明星”——科學(xué)的以及非科學(xué)的新知識。德魯克是這樣描述這個來源的：首先，在所有的創(chuàng)新中它所需要的時間間隔最長。說得具體一些，比如對于那些生物技術(shù)和醫(yī)藥方面的科學(xué)發(fā)明，行政審批的完成需要經(jīng)歷一個很冗長的流程。其次，新知識通常是建立在前期大量知識結(jié)合的基礎(chǔ)上，這其中并不都是技術(shù)知識或科學(xué)知識。同樣，并非所有創(chuàng)新所需的知識都是能得到的。產(chǎn)品的完善涉及很多因素，因此，一個人必須對所有因素都進行仔細(xì)地分析。接下來，企業(yè)必須將這種新知識進行商品化，并明確其有別于自己競爭對手的戰(zhàn)略定位。最后，為了成功地進行商品化，企業(yè)必須以獲取主導(dǎo)地位作為目標(biāo)——由于這種創(chuàng)新是基于新知識的創(chuàng)新，可能會有很多競爭對手。創(chuàng)新者必須在第一時間確保萬無一失。

　　創(chuàng)業(yè)成功的創(chuàng)新原則 

　　追求成功的創(chuàng)新的原則是5個要求與3個禁忌。

　　德魯克發(fā)現(xiàn)了5個要求。首先，他告訴人們要分析創(chuàng)新機遇的7個來源，這些我們在前面已討論過。其次，他指出創(chuàng)新既是概念性的又是感性的。換言之，既要觀察數(shù)字，也要和人們交談，聽取消費者的反饋，在實踐中對創(chuàng)意進行驗證。第三，他認(rèn)為成功的創(chuàng)新是“簡單明了”并且“目標(biāo)明確”，創(chuàng)新不能太過復(fù)雜。第四，有效的創(chuàng)新必須從小事做起。最后，一個成功的創(chuàng)新者的目標(biāo)是取得市場的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，為的是在市場上占據(jù)有利地位。合起來，這5個要求提出了創(chuàng)新原則的一個方面。

　　創(chuàng)新原則的另一個方面是禁忌。德魯克列出了三個禁忌：首先，不要過于聰明。換言之，就是創(chuàng)新不應(yīng)該成為一種證明一個人天馬行空般善于創(chuàng)造發(fā)明的能力測試，而是應(yīng)該根據(jù)市場的需要解決特定的問題。德魯克言簡意賅地說：“創(chuàng)新必須由普通人操作。”其次，不要分散自己的精力，一次做過多的事情。成功的創(chuàng)新是一個好的開始；不要一開頭就讓自己背上沉重的負(fù)擔(dān)。最后，不要為未來而創(chuàng)新。要為現(xiàn)在而創(chuàng)新，為此時此刻人們的需求而創(chuàng)新。德魯克借用愛迪生的故事作為一個偉大并具有歷史意義的案例。當(dāng)其他創(chuàng)業(yè)家在研制“未來的燈泡”時，愛迪生所關(guān)注的是制造“現(xiàn)在的燈泡”。他明白在哪里以及如何能獲得技術(shù)，并且在實踐中對資源加以利用以滿足時代的需要。

　　除了5個要求和3個禁忌，德魯克還著重指出創(chuàng)新原則的一些條件：首先，他承認(rèn)創(chuàng)新是一項艱苦的工作，而個人在成功地完成創(chuàng)新后進行回顧時，常常最大限度地淡化所投入的努力。實際上，我們依然找不到什么替代物可以取代辛苦的工作。同時，創(chuàng)新者需要借助自身的長處——否則要想成功地實現(xiàn)突破將是件很困難的事，半吊子的人幾乎不能完成什么創(chuàng)新活動。最后，由于創(chuàng)新改變了人們思考、行動以及工作的方式，這必然會伴隨一系列挑戰(zhàn)的出現(xiàn)。可能其他人會喜歡做個觀察者而不是參與者，而創(chuàng)業(yè)家則不然，他們必須欣然接受這種改變。

　　創(chuàng)業(yè)型管理

　　德魯克把創(chuàng)業(yè)管理比作一項“新技術(shù)”。而且，他認(rèn)為這項管理技術(shù)促成了在“態(tài)度、價值、行為”方面一次重大的社會轉(zhuǎn)變，因此，要想成功創(chuàng)辦一家新企業(yè)，必須先從制定原則、訓(xùn)練以及創(chuàng)業(yè)技能的規(guī)律著手。

　　要實現(xiàn)卓有成效的創(chuàng)業(yè)管理，需要在4個主要領(lǐng)域中制定戰(zhàn)略：首先，組織必須努力營造一種創(chuàng)業(yè)的氛圍。組織必須樂于接受創(chuàng)新、愿意將變化視作一種機遇而非威脅。這種開放的氛圍不會自己產(chǎn)生，而是需要通過企業(yè)的管理者制定政策并付諸實踐來推動。其次，一個創(chuàng)業(yè)者必須對企業(yè)的表現(xiàn)進行系統(tǒng)化的衡量，或至少是評估。第三，創(chuàng)業(yè)者必須制定組織結(jié)構(gòu)、人員聘用和管理以及薪酬和獎勵的具體措施。創(chuàng)業(yè)氛圍必須在整個組織內(nèi)部繁榮發(fā)展，處處可見。

　　德魯克特別提出創(chuàng)業(yè)可能存在系統(tǒng)化的周密方法——盡管事實上創(chuàng)業(yè)歷來被視作自發(fā)性的、易變的、甚至是毫無秩序可言的。他說：“傳統(tǒng)觀念的錯誤在于它認(rèn)為創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新是自然的、創(chuàng)造性的或自發(fā)性的。”當(dāng)然，德魯克不茍同于這種“傳統(tǒng)觀念”，在他看來，創(chuàng)業(yè)不僅僅是“自然的”或“創(chuàng)造性的”。相反，他認(rèn)為創(chuàng)業(yè)是“腳踏實地的工作”。“他希望這一觀點能像一劑解藥，化解那種誤認(rèn)為能夠畫出聰明、創(chuàng)新性創(chuàng)意的人都是天生的、非同尋常的創(chuàng)造天才的觀點。

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