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“萬通六君子”創業故事：創業25年 全靠三個字！
總結是事后對某一階段的學習或工作情況作加以回顧檢查并分析評價的書面材料，它可以明確下一步的工作方向，少走彎路，少犯錯誤，提高工作效益，因此我們要做好歸納，寫好總結。我們該怎么寫總結呢？以下是小編幫大家整理的“萬通六君子”創業故事：創業25年 全靠三個字！總結，希望對大家有所幫助。
1月13日下午，萬通控股董事長馮侖現身銷冠網絡主辦的卡考年會。現場馮侖自稱“老炮兒”，給現場的“小炮兒”們分享了他創業25年的感受，金句頗多。馮侖說萬通六君子創業25年來最大的感受就是三個字，熬!扛!頂!什么讓我們活下來，什么讓我們熬得下去，什么讓我們能扛住，這是最重要的。
非常高興來到銷冠的現場，剛才主持人講我為什么那么痛快答應，其實我也非常好奇，因為我是充滿好奇的一個老男人，老炮。
我好奇在哪兒呢，這個公司這么短時間發展這么好，然后很多年輕的伙伴一塊開年會，是怎么個開法。我參加過很多很多的活動，不僅有生的活動，還有死的告別，但是我特別關注的是成長中的活動。這個時候，這種活動會代表未來，所以我就是來學習，來燒腦。
我今天一上午都在湖畔大學做一個面試的工作，湖畔大學今年招生，有很多人來應聘。整個過程，也在和這些最優秀的創業者，分享他們的成長和學習。
1、創業25年，就靠這3個字
我到這兒來，主持人之前跟我溝通，說一說熬的事。偉大是熬出來的，實際上生活中什么事都有兩面，看鮮花非常愉快，看墳墓也不能絕望，都有兩面。我要跟大家講所謂的熬，無非是一個走了一段路的人回頭看，我們怎么樣能熬下去，或者說我們怎么能夠成長，或者說怎么走得更遠。也或者說，如何獲得一個可持續發展。
用什么樣的語言，其實我們都是在講一件道理，就是活著，更好地活著，持續地活著，活到你想要看見的自己最滿意的那一天。過去25年房地產發生了很大的變化。最早，我們六個人(萬通六君子)一起創辦了自己的公司。這個是在25年前的事了，那個時候我們多大呢，跟在座的差不太多，我們平均年齡25.8歲，不算我就24歲。我們25年前開始做這個生意的時候，其實沒有想過能做20多年。我一直都覺得做幾年就算了，我原來是教書的，做生意是個意外。
但是沒有想到，一晃就25年了，公司20周年的時候，六個人在一起的時候，當時小崔問我們的感受。很有意思，就說了一個是，他就說20年你們六個人分開又在一起，最大的體會是什么，所有的人不約而同的用三個詞，一個詞就是熬;第二個詞是扛，扛這個詞是北方詞，跟熬是一個意思;第三個詞是頂，頂住。我們六個人沒有排練過，但是大家突然一下子感受居然是一樣的，就是熬著，扛下去，頂住。20年所有的體驗，心理上的過程，其實真的是一樣的。
昨天我來之前，潘石屹打電話，潘石屹從萬通離開自己出來創辦企業SOHO中國，也20年了，日子過得好快。因為我要來這里要拍一個這樣的視頻，其實也講了，過去熬的樂趣，扛的艱難，頂的勇敢，我們每一天都可以。在這個過程中，我們回頭看是什么讓我們活下來，是什么讓我們能熬得下去，是什么讓我們能扛住，這才是最重要的。
2、我們不教你怎么成功，教你怎么不死
有這么幾件事情讓我們活下來，為什么這么講呢，其實這件事特別重要。中午的時候，馬云在給所有湖畔的考生和我們這些參與學校發展的老炮分享的時候，就講了一個事情。湖畔不教大家怎么成功，教大家怎么不死。因為商學院每天都在講成功，誰又怎么樣，估值又多少，哪一年IPO，又并購，成為牛逼，什么獨角獸，似乎每一個人出門都能碰到錢，但鄙人碰到的是電線桿，拐彎的時候是掉到坑里。所以湖畔跟大家講的是多少種死法，以及多少次磨難，以及多少次僥幸逃生，講的也是活下來的辦法。
最重要的，我認為我們活下來主要靠什么方法，大概的辦法，是回過頭來看很重要的事情。第一件事情，價值觀。這個價值觀也很簡單，都是老奶奶在很久遠的時候，在你還不懂事的時候跟你講的話，做好人，要聽大人話，不要偷東西，不要亂占便宜，不要惹是非，就是這些話都是價值觀。而這些價值觀你會發現，越往久遠走，這些東西特別重要。用我們自己早期就是學先進、傍大款、走正道，這就是我們當時最初衷的想法。找一個標桿，然后找到一些資源，最后就走上正道。
每天都有很多是非，商人是一個是非的人，今年是是非年，商場是是非地，變革的時代就是是非的年代。在一個是非的年代，是非地，是非人去獲得是非物，怎么樣能做到沒是非，少是非。而堅持正確的是非，放棄那些錯誤的是非，獲取正確的事物，這就是價值觀。而這些東西讓你能活下來，它們非常重要。20多年來，我們看到很多民營企業，有各種各樣的是非。我今天看廣昌講有五個是非，網上傳播的，有五大是非會讓人死。其中有政商關系是非;有和明星牽扯的是非;有貪婪造成的是非等等。這五大是非，是廣昌認為讓你死的最重要的原因。
而我們講的價值觀，就是解決在“五大是非”當中取是，而去掉非。這個事情很重要，讓你規避了風險，還讓你把賬算清楚。我們難得的是要算一輩子的賬，一輩子確實算不清的，就是你一輩子還要掙多少錢;一輩子有多少痛苦和幸福;一輩子什么時候以什么方式死了，結束你的生命;在這些算不清的地方怎么辦，你怎么去堅持。只有一件事，當你有了是非標準以后，有了價值觀之后，這些賬就算得特別簡單。比如說入了佛，無就是有，一下子算清楚了。讓就是取，苦就是樂，生就是死，都算清楚了。要是沒有這一套思維方法，價值觀，你每天都糾結。前兩天高曉松和一個糾結的理工男生氣，他在清華做演講，講了很多話，最核心的話就是詩和遠方，這是曉松最愛說的一句話。
正在這個時候，讓大家提問，結果一個男生是北京最牛逼的一個學校，人大附中高材生，清華的學生，理工男，突然舉手問他一件事：高老師，我有一個問題問你，我現在已經得到了國營企業offer，我是不是應該去，我很糾結。
高曉松猛地一下說，我講了半天詩和遠方，你就問我這么一個問題。這個問題該不該問呢，其實也不是說不對。但是這個問題，這是一種價值觀，一種人生態度，就是計算每一個當下的得失。而高曉松講的是另外一種價值觀，是一種看遠處情懷和堅守自己，超出現實的一些追求。這兩個價值觀是不一樣的，而你要算當下，永遠算，你每一次可能都是賺的，但是最后是失敗的。
比如小偷和盜賊也算當下，他一定要算這次偷多少。最后他越算得清，越出事情。貪官算，當下也在算，我幫你辦個事拿多少錢，也在算，結果也是要出狀況。所以我們有一個價值觀，讓我們學先進、傍大款、走正道，或者我們講的好人、好事、好錢，這個好都是最樸素的，我們傳下來的誠信、好人，最簡單，一點不復雜，只要你做下去，你都活下來了。你要放棄了，就死掉了，就這么簡單一件事情。所以我們老開玩笑說要聽奶奶的話，聽老人的話，不是聽那些辦事的具體方法，而是這些最樸素的真理，這些道理大概就是我們人所以能夠在世上安全平安發展下去的一個根基。
3、活在未來，到當下混混
第二件事情，我們要活下來就是要變化，要創造。前幾天華大基因的老板汪建，我們兩個在一起說一件事，我們兩個都喜歡胡思亂想。他總在講一件事情，講什么呢?講未來人類沒有醫院了。為什么沒有醫院呢，因為所有的醫生其實都是沒用的。為什么?他告訴我，人類已經發現的疾病有將近9千種，能診斷的即使是美國這么發達的，也有4千種，能夠開藥的大概3千種。那還有一半的呢，都沒有用，就是說人對這些東西沒有辦法。只有一個辦法，從基因上加以改造，基因已經不講轉基因，叫基因編程，編輯基因，像編輯文稿那樣。
如果我們在子宮里就把這些事情干好，這些病就沒有了，所以他要做一個未來的醫院。這個醫院沒有現在這些大夫，可能是機器人，通過一些基因工程來解決，所以我也開玩笑，我說你是在子宮里戰斗，他說一切從子宮開始，是最好的醫院，說了很多有意思的話。我也在講未來城市發展的故事，這時候有一個人做了一個評價，我覺得對這種變革講得非常有意思。他說我們兩個人是活在未來，到當下混混。就是說我們每天活在未來，在當下只是混混的，不是當下的人。所以我覺得活在未來，做當下的人，這是未來的狀態。也就是說，我們要活下來，必須著眼于變革，著眼于做別人看不見的事情。
其實一個領導者，一位商業的領導者，最重要的是三件事情。第一件事情，看別人看不見的地方。第二件事情，算別人算不清的賬。第三件事情，做別人不做的事情。15年前馬云在杭州說“讓天下沒有難做的生意”，這就是看別人看不見的地方。當時99%的人沒有看見這件事情，沒有看見今天的電子商務和互聯網。
第二，算了別人沒有算清的賬。別人算得清的是賣豆腐、賣面條，開餐館，這都是算得清的賬。但是他算了一本大賬，和中國進步的時代一起算這個賬，就是時間和人，以及價值觀的賬。如果一個人價值觀不同，時間概念不同，以及合作發展的對象不同，這個時候算的賬完全不同。有正義感的人，他即使是在監獄里，算賬仍然是算正數。如果你是一個壞人，你在外面，時間是正數，但是你累計的賬都是負的。
在這種情況下，怎樣看到別人看不見的地方，是你變革的一個開始。就像剛才講汪建，他看見了別人沒有看見的醫院，他甚至說現在人造子宮已經可以很好地實施人類健康傳承的問題。他甚至開玩笑說，以后每一個人造子宮就像一口鍋，六個月可以，不用十個月，八個月也可以，直接叫爹就出來了。聽起來很荒誕，甚至是不可能，但這是他看見的未來。他眼里有這個未來，他就會算他那本賬，做別人現在不做的事情。
4、轉型不一定都是活，也有可能是死
同樣做房地產，也有我們自己心里一本賬，看別人看不見的地方。地產聯盟剛剛開了年會，就講一件事情，每一個董事長都講一下你心目中未來十年的行業，房地產，以及變化。每個人講的都不一樣，有的人認為非常不好，要結束了。這有沒有道理呢，也有道理。最近四年從A股市場上放棄房地產主業的有將近100家，萬達也提出來去房地產化，所以不看好它的觀點似乎在現實中也有得到驗證。說它好的呢，也有很多，萬科認為它才剛剛開始，五年以后它是一個萬億收入的企業。這就是人們心目中不同的地方，你怎么樣去看別人看不見的地方。當然在這兩個極端之間，每個人心里還有不同的房地產未來。這樣就導致了你要變革，你要做決策，去做什么事情。
當我們看到不同的未來之后，我們開始去研究，我們當然就可以找到自己腳下的道路。這就是轉型，創新和轉型是在一起的。房地產行業，我們每天看到的新聞實際上都是圍繞著這四個字，創新，轉型。也就是說不做未來，你基本上活不下去。在轉型當中也不一定都是活，也有可能都是死。就相當于你到醫院，不都是活著回來，有相當一部分去是為了活，但出來是軀體。站著進去，躺著出來，轉型的路上每天都會發生這種事情。房地產怎么轉型，怎么看到自己的未來呢，目前簡單地說，我們看到了三種可能性。
一種，就叫做轉型不轉行，小轉型，微轉型，還繼續堅持做住宅，然后把住宅做得精益求精，用產業化的方法，用細分市場的方法把住宅持續做下去。萬科就是這樣一個方法，然后提升它的服務，由于客戶累積越來越多，可以增加的服務就越來越多。這是一種轉法，這個細分可以無限地細分下去，你可以細分出不同的年齡，可以細分出不同的生活方式，度假、養老。甚至在臺灣細分到單身女性，單身女性公寓，還可以細分出單身不單居的公寓，單身獨居的公寓，越做越細。所以細分市場將精細化的住宅產業化生產，以及全面圍繞著住的服務，這是一類。
第二，小轉型。轉型不轉行，你還在房地產這個圈里，只不過是除了住宅之外，增加一些別的產品，商用的產品。商用的產品大體上來說有五大類產品，大家可以去選，一是寫字樓;二是購物中心;三是工業廠房和物流倉儲;四是醫療健康;五是大型的，其它的公共設施。總之你可以去轉型到一些住宅以外的商用不動產，只不過是營運變成了核心，開發成為第二位的。這是第二種轉法。
第三，轉型等于轉行，脫離房地產，開始做一些其它行業的事情。比如萬達，比如其它的很多企業。總之我們在這個時候要想不死，熬下去，最重要的就是著眼于未來去變革，要活在未來，不時地到當下混混，這是我們第二個活下來的方法。
第三件事情是，你要想活下來，更多的事情是公司治理，要不斷完善治理，股權、股東、團隊、資本市場等等，這些東西是活下來制度和組織的保證。如果這些東西不相應地跟上，企業也會在轉型當中翻車。比如你要轉型，兩個人搶方向盤，就是你的控制權出了問題。兩個人搶方向盤，一個人往左打，一個人往右打，就崩潰了，所以轉型期間公司的控制權就變得很重要，因為轉型就意味著衰退，在短期可能是衰退。因為舊的業務不做，要做新的業務，所以在短期內可能就變成一個壓力，傳統的收入會減少。這個時候到底車往哪兒開，控制方向盤的人也很重要。這個時候可能會出現一些公司治理上的問題，出現兩個甚至三個，多個人來搶方向盤，因為大家心里頭的未來是不一樣的。所以我們要活下來，公司的治理非常之重要，要避免陷入一種治理的陷阱。
我們今天回頭來看一個行業和一個人一樣，要活下來，經歷過的所有事情加起來一算，我們會想，其實蜜月太短，日子很長。我們要用日子的心態看蜜月。不應該用蜜月的心態來期待日子。
只有這樣，我們能夠慢慢，無論是扛，無論是熬，無論是頂，我們都會非常愉悅，因為我們心里用價值觀把自己的未來都做了安排。我們也對自己的業務和歷史發展過程了然于胸。只有這樣，我們甚至可以不怕任何困難，我們可以把喪事當喜事辦，我們迎難而上。所以做一個好的企業，無論你今天賺多少錢，今天好不好，這些都是暫時的。但是只有你活下來，這是最后的結論和唯一不變的真理。所以我愿意經常有機會，如果大家歡迎，我們不斷地交流，在這個行業里探討未來真正可持續的發展。同時也使我們的人生在熬的過程中，綻放出我們自己的光彩。
廣東順德偉雄集團，一個擁有松本電工等五大知名品牌、十余家分公司的民營企業集團，隱身其后的卻是一個小學文化的老板林偉雄。無數的同行曾預言它活不到新世紀，無數的傳媒驚詫著這個咋咋乎乎的“廣東農民”，是如何把一間昔日的“普通平房”，蓋成了今天的“巍巍大廈”……
在《偉雄集團創業20周年紀念�？飞希晃焕蠁T工寫文章“憶苦思甜”：“早年的順德沒有文化娛樂，沒有電視電影，有人形容這里是文化的沙漠，但在廠里，樂事趣事卻經常發生。很多時候廠長親自下塘抓魚，老板娘抱來木材燒烤，大家圍坐在一起吃魚聊天；逢年過節，他們會帶著大家到到酒店吃飯喝酒，在酒桌子上暢想未來。林老板夫婦善良隨和，甚至和家人一道照顧員工的生活，有時候下班回宿舍發現衣服已經洗好，飯已經做好，就知道老板來過了……”
林偉雄告訴其實大多數順德人經營企業上都有一個“配方”：斂才才能聚財。同時他也認識到，依靠親情化的管理，最終只能讓員工們喜歡留在這里，認真做事踏實干活，卻難以讓所有人都思考、行動創造起來。企業的活力只能讓老總一人去點火，而隨著時間的推移，老總從學識和精力上都將越來越力不從心。
上個世紀90年代初，隨著企業規模膨脹，林偉雄開始推行管理用人上的第二部曲：“放權運動”放手讓別人去干，自己任董事長，妻子秋麗娟任總經理，抓大的決策。公司的日常工作由副總經理簽字決策，部門的日常事務由部門主任說了算，就連某一個工位的管理也責任到人。
“放手讓別人去干”，說起來容易，做起來心理障礙并不小。實在管不住自己，兩人就干脆結伴出國旅游。一個月后回來，發現企業“無為而治”居然運轉良好，不僅形成了全員負責，調動了全員智慧，而且實踐證明，這樣做還有一個意外的好處：很多小問題小毛病被消滅在萌芽狀態，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。
責任到位了，利益卻懸空了。有一次一位副總經理找林偉雄談心，吞吞吐吐地半天云遮霧罩，林偉雄好不容易才理解過來：“你的意思是不是現在操心太多，而收益太少？”
這次談話讓林偉雄思考：“夫妻店”不能“二人賺”，現代企業必須尊重員工對物質利益的合理要求。利益調整問題因此被推向前臺。在這方面，林偉雄顯出了過人的大氣與果斷，他很快咨詢了各路專家，宣布對企業進行股份制改造，實行“精英人才持股制度”；對普通員工，將通過修員工宿舍、建工程師樓、探索更加合理的獎懲措施來消除其后顧之憂和不安定因素。
上個世紀90年代中期，偉雄集團前前后后投資創辦了十多家子公司，每一家子公司都按照高級管理和技術人員持股的方案招募能人，設獨立法人，逐步形成董事會和管理層“兩權分離”的治理結構。
而對于后來大名鼎鼎的松本電工有限公司的籌辦上，林偉雄甚至讓初期幾乎沒有資本投入人才們共持有了50%的股份。
一個好的機制正如一個誘人的金絲籠。正是“孔雀東南飛”的大好時光，林偉雄振臂一呼，人才云集。偉雄集團形成了順德企業界的一道奇觀：一個小學文化的老板，背后凝聚了一大批博士、碩士、工程師甚至法國專家，一頭羊率領了一群老虎。
偉雄集團就是這樣以前所未有的速度騰飛起來的。
劉永好：新希望野雞變家雞之道
1993年，當時的大邱莊莊主禹作敏和劉永好聊天，禹作敏說：我在大邱莊的每一個企業都是紅紅火火，管理到位，產品暢銷；但一到外地辦企業，總是辦不好，為什么你能辦好遠在外地的分廠而我卻做不到？
飼料業是一個產品附加值很低、運輸半徑很短的企業，企業高速發展的唯一途徑就是：在每一個地方，用“資金的蛋”去孵出一只只“會下金蛋的雞”，像可口可樂一樣。
然而雞有家雞和野雞之分：前者是既能下蛋也會歸巢；后者是雖會下蛋但一不留神就會飛得無影無蹤。在家雞和野雞的轉化過程中，國內不知多少民營企業為此吃大虧，上大當，有的傾家蕩產，有的元氣大傷。
新希望在這方面從沒有過大的失誤。因為早在1998年，劉永好就開始著手解決企業“高速擴張發展與粗放型經營管理的矛盾”，首要的目標就是總部與分支機構的授權與監督、激勵與約束問題。
授權是理所當然的：只有分公司總經理的責權利充分到位，人員、物資、資金能夠合理支配，這個企業才會有應變能力和競爭實力，所以新希望屬下的分公司都是當地獨立的法人機構。新希望同時實行分公司總經理的收益和績效掛鉤政策；1998年當劉永好提出自己的“百萬富翁”計劃時，集團內最早的一批“百萬富翁”就是誕生在這一層面。
與此同時，劉永好還另外宣布了兩政策：總部對分公司的財務直管和技術直管。
所謂財務直管，即分公司財務主管由總部直接委派并對總部負責。財務主管根據一系列完整的規章制度，對分公司的回款問題和資金流向實行監督。鑒于國內不少企業的分公司失控主要來自于財務失控，新希望此舉稱得上基本保證了集團的資產安全。
技術直管即配方直管和質量直管，其目的是避免分公司的行為短期化。實行業績與收益掛鉤之后，追求當年贏利最大化難免成為分公司的必然沖動。原料上以次充好，生產上偷工減料，包括在配方中少加一兩樣東西……這樣的產品在肉眼上看不出差別，但農民長期使用，效果就會大打折扣，從而影響整個品牌在該地區的形象。1995年，江西某分公司老總通過這種手段當年多賺了500萬，但此后三年，希望飼料在該地區銷量大大下降，“這三年我們吐出來的遠遠不止2000萬�！眲⒂篮脤Υ耸掠洃浬羁�。在劉永好看來，所謂管理是既要“管”，也要“理”。在防止企業短期化方面，他的思路是兩條腿走路：一方面通過技術直管、審計監察體現“管”的一面；另一方面還必須理順機制，從根本上消除短期化行為的動機。
譬如多品牌戰略。新希望迄今為止共注冊了十幾個品牌：希望、國雄、佳好等等，這樣做最主要的目的就是避免各分公司在主觀利益驅動下相互沖擊市場。
又譬如對總經理從一年一聘改為三年一聘，任期一長，其經營行為就不會太短期化。
再譬如對總經理考核從單純的銷量考核改為四三三考核制，四成代表質量，三成代表銷量，三成代表企業管理綜合系數，同時實行提成預留制度：10萬元提成當年提4萬，余下6萬和下一年的經營績效掛鉤……
尹明善：力帆摩托創新無敵
“創業之初有人說：尹明善連摩托車輪子怎么轉都搞不清，居然也來趕渾水。但我鐵了心，我知道自己的優勢創新的優勢�！�
走創新之路是企業一開始就確立的目標。企業要靠什么生存，靠什么發展，在這一點上我們堅定不移。1992年我們只有幾個人，就開始想要造全中國沒有的發動機，最后因資金短缺，無疾而終。1994年，我們有了500多萬資金，狠狠心拿出50萬來搞開發。三個月后，居然大功告成，全中國獨一無二的100毫升四沖程發動機終于成了我們的專利。
消息剛一傳出，浙江省錢江集團找上門來，要求包銷：1995年你們一臺都不準賣給別人，我保證買你們8萬臺。
1994年我們總共生產發動機兩萬臺，一聽8萬這個數字，差點昏了過去。1995年我們實實在在地賣了8萬臺發動機給錢江，每一臺賺200元，這個品種共賺了1600萬。
嘗到甜頭以后，在這一年我們又投入100萬元，差不多花了五六個月，搞出了100毫升的電啟動發動機。當年投放市場，從9月到12月，共銷售6萬臺，又賺了1500萬元。這一年是我們突飛猛進的一年，我們搞出了兩個“全國沒有”，一下子就用500萬搏回了3100萬常常午夜夢回，忍不住會感到不太真實。
創新的動力從此一發不可收拾，我開始大張旗鼓組建技術中心，每年拿出銷售收入的4%投入新品開發。這樣的手筆在摩托車行業絕無僅有。如果開發部門用不完這筆錢，我會罵他們無能。
另外我還發現，創新里面也有制度設計問題，比如某些國營企業，開發部門十個人設計了一個新品種。卻有100個人跑來領獎金，開發者積極性必然受挫；所以他們常常是認識不晚，開發很慢。于是我規定誰開發誰得獎，誰出大力誰獲重獎。
從那以來，我們幾乎每半年推一個新機器，現在是每個月就能推一個全國沒有甚至全世界沒有的新機器。比如110毫升立式發動機，過去全世界沒有，我們把它開發出來，去年一年就賣了四十萬臺。最火爆的時候，廠商幾個月前就打來預付款，貨卻發不出去，以致于每個星期我們都得到機場去包幾架飛機發貨。
創新帶來的驚喜告訴我一個道理：你要想把一件事情做大，就一定要搞出大家沒有的新產品。所以有時候我和手下開玩笑：你哪怕是做饅頭，也總得在形狀上、花色上想點辦法，最好是市面上沒有賣過的什饅頭，可能一下子引起轟動。98年以后我提出了“摩托車時裝化”，認識到創新不一定局限在高科技，有時候摩托車或發動機僅僅改一下外觀，就如同時裝改一下領或袖，就會好賣。比如我們一款發動機邊蓋改了改形狀，成本只增加了兩元，卻在市場上多賣了五十元。
創新無止境。每一次新品開發成功，我都要告誡員工，不能有“李自成進北京江山鐵打”的感覺�！吧形闯晒�，同志仍需努力”，中國摩托車發展勢頭是如此的快和不可阻擋，以至于一切落后者都難免被輾于輪下，拋于塵土。近幾年來，國內同行大家都開始創新了，每一家企業都在搞技術中心、開發中心甚至研究院，我們怎么辦?我們只能“認識更新，投人更大，方法更好”。
投資的力度等于創新的速度。拿破侖為什么打勝仗?是因為他的軍隊行軍速度是130步／分鐘，其他歐洲軍隊是70步／分鐘。最近年我們在技術開發上每年都投入近一個億資金，因此我們推出的一個個嶄新技術，將是別人很難在短時間內消化和趕上的。投入更大，技術含量更高，企業更上臺階，這恐怕就是“強者愈強，弱者愈弱”的道理吧。
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