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畢勝創(chuàng)業(yè)做“樂淘”最終轉(zhuǎn)行要賣鞋
2005年，曾任百度公司市場總監(jiān)的畢勝離職，在休息了一段時間后，他又按捺不住做事的欲望，而究竟要做什么？他感覺到細(xì)分的B2C網(wǎng)站會是個不錯的選擇。當(dāng)時，作為朋友金山公司前CEO雷軍則建議畢勝去賣玩具。于是，2008年5月，畢勝拿著聯(lián)創(chuàng)策源基金的200萬美元正式創(chuàng)業(yè)了。
可是，畢勝的復(fù)出首戰(zhàn)即失敗。玩具市場沒有想象中那么前景廣闊，大多數(shù)的家長更愿意出錢給孩子報個輔導(dǎo)班而不是買玩具。同時，盜版玩具的存在也使這個市場“劣幣驅(qū)逐良幣”。比如，樂淘曾準(zhǔn)備代理周星馳電影《長江7號》中“七仔”的玩具，正品的價格高達(dá)700元，但相似的玩具在地攤上只要幾十元。“這個生意要怎么做？”運(yùn)營了7個月左右的時間，樂淘的玩具銷售仍然不見起色。畢勝的團(tuán)隊開始考慮轉(zhuǎn)型，他們做市場調(diào)研，分析消費(fèi)者的需求，找零售企業(yè)的人聊天，最后確定了做鞋子。2008年底，已經(jīng)消耗將近80萬美元的樂淘停止了玩具銷售，正式進(jìn)入了賣鞋的籌備階段。
這次的轉(zhuǎn)型耗費(fèi)了畢勝將近9個月的時間，在此期間，樂淘沒有任何收入，只能依靠燒投資人的錢過活。過意不去的畢勝向投資人許諾，如果最后虧光就自己掏錢補(bǔ)上。不知道是這句話起了效果，還是看重樂淘的潛質(zhì)，投資人沒有給畢勝更多的壓力。
轉(zhuǎn)型著實(shí)艱難，其中最麻煩的在于和品牌商們談合作。畢勝的想法是，樂淘不僅僅是提供一個互聯(lián)網(wǎng)的平臺，而是從給產(chǎn)品拍照，登錄信息，包裝，售后，退貨都是樂淘負(fù)責(zé)。這種方式更能增強(qiáng)渠道的核心競爭力，也會讓品牌對它有更大的依賴。
比起傳統(tǒng)渠道，例如商場專柜、折扣店和專賣店，B2C網(wǎng)站在品牌商那里并沒有更多的議價能力，只是前者租金和人員的成本更高，而網(wǎng)站能壓縮這些成本，在同樣的進(jìn)貨價格下給消費(fèi)者更低的價格。“品牌商自己定價，價格體系弄亂是他們自己的事情。”畢勝說。他的原則是只要確定品牌有30%的毛利，就可以簽合同進(jìn)行銷售。
由于樂淘本身不買貨，所以對流動資金的要求不高，有些品牌商也愿意將貨物收取少量的定金放在樂淘的倉庫里。在畢勝看來，樂淘更像是一個商場，而不是某個品牌的經(jīng)銷商之一。剛開始，畢勝在和這些品牌商們講他的想法時，很少有人能明白，他們多數(shù)的疑問在于，“既然你說的那么好，為什么我不自己做？”畢勝給出的解釋是：樂淘更了解B2C市場。經(jīng)過不懈的努力和B2C市場逐漸紅火，在樂淘上銷售的品牌從最初的5個到如今的39個，“玖熙最近找到我們談合作，另外還有幾十家在等著拍照呢。”畢勝頗為自豪。
雖然要從頭開始，但是樂淘并不需要重建每一個環(huán)節(jié)。原來做玩具時開發(fā)的后臺系統(tǒng)和倉儲設(shè)施還可以繼續(xù)使用。樂淘10人的技術(shù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)整個倉儲配送的流程設(shè)計，這個改了N次的系統(tǒng)至今仍然是1.0版本。由于具有一定的技術(shù)門檻，畢勝認(rèn)為這將成為公司未來發(fā)展的優(yōu)勢之一。除了幫助管理員更快的找到貨物之外，這個系統(tǒng)還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)消費(fèi)者的退貨，供貨商的補(bǔ)貨，賣不掉的鞋品換貨等一系列的操作。
在完成了這些籌備工作之后，2009年5月，樂淘進(jìn)行內(nèi)部測試。9月，網(wǎng)站正式上線。在最初的幾個月里，樂淘根本沒有市場團(tuán)隊，媒體對于畢勝的關(guān)注成了樂淘最直接的廣告。作為百度的原總裁助理、市場總監(jiān)，畢勝對于互聯(lián)網(wǎng)廣告想的很明白：就是不投。根據(jù)他之前的測算，互聯(lián)網(wǎng)廣告點(diǎn)擊購買的轉(zhuǎn)化率在0.3%。即使是百度競價排名，每個點(diǎn)擊的成本也在1元左右，對于每單價格在300元左右的鞋子來說，利潤在包裝費(fèi)，物流費(fèi)，倉儲費(fèi)之后所剩無幾，投廣告根本不劃算。這樣做的代價是樂淘的銷售額增長沒有其他B2C網(wǎng)站來的那么快。
不過，畢勝并不著急，這位一貫的急性子在這個時候很沉得住氣。樂淘更愿意通過與其他相關(guān)企業(yè)合作來進(jìn)行推廣，像是為移動公司的抽獎活動提供優(yōu)惠券，在交通銀行開卡時附贈抵扣券，樂淘的優(yōu)惠券是這些公司回饋消費(fèi)者的一種手段。這樣的推廣活動幾乎沒有什么成本，但是相比廣告卻能帶來更為實(shí)際的關(guān)注和銷售，現(xiàn)在由這些推廣活動帶來的銷售額占到了樂淘銷售額的一半。
畢勝認(rèn)為良好的購物體驗會讓消費(fèi)者為樂淘做推廣。只不過，口碑營銷的效果很難衡量和預(yù)判。反觀競爭對手“好樂買”就通過在門戶網(wǎng)站的大量廣告，獲得了更多消費(fèi)者的認(rèn)知和關(guān)注。
由于提供免送貨費(fèi)，物流費(fèi)用成了樂淘最耗錢的地方，發(fā)出去的每一單，樂淘都要補(bǔ)貼給物流公司10元左右。即使這樣，樂淘也沒有自建物流的打算，他們更愿意投資Cye.com.cn在倉儲設(shè)施上。2010年6月8日，樂淘拿到老虎基金和德同資本1000萬美金的融資。三個星期之后，上海、廣州、武漢、沈陽的倉儲配送中心已經(jīng)相繼建完。加上北京豐臺區(qū)2000平方米的倉庫，樂淘初步完成了供應(yīng)鏈的搭建。
對于互聯(lián)網(wǎng)公司，人才的流失是個大問題，剛成立的小公司尤其如此。除了可能存在的人格魅力之外，畢勝的籌碼是公司期權(quán)，就和當(dāng)年的百度一樣，包括前臺在內(nèi)，每個員工都有股權(quán)。每個月，畢勝都要審批員工們制定的任務(wù)額度，如果完成，就會適當(dāng)?shù)脑黾庸善睌?shù)量。公司的宣傳欄上還掛著大家的照片和各自對于未來的豪言壯語。畢勝認(rèn)為，所謂榮辱與共，就是這個道理。
畢勝的辦公室門口有員工們給他貼上的“一哥”。這位“一哥”每天工作將近16個小時，時常處在興奮狀態(tài)。在這個競爭激烈的市場里，只有盡快了解市場和對手的信息才能對未來有所準(zhǔn)備。每個月公司四位元老級創(chuàng)始人加上各個部門的負(fù)責(zé)人都要開一次時間跨度在24小時以上的會，“最猛的一次開了48個小時”。結(jié)果就是，所有與會者都趴下了，只有畢勝還在很high地講著近期情況。
創(chuàng)始人： 畢勝
年齡： 35歲
創(chuàng)業(yè)前職位：百度總裁助理兼市場總監(jiān)
資金來源：聯(lián)創(chuàng)策源基金
資金數(shù)額：200萬美金
目前最大困難：不做廣告但也沒有太合適的方式推廣
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