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企業控制采購成本的方法闡述論文
經濟的全球化及企業全球配置資源使得企業經營和采購的范圍逐漸擴大，制造型企業的業務外包和采購外協的比重不斷上升，采購成本在制造型企業運營成本中所占的比重越來越大。近段時間，大宗商品價格波動加劇，勞動用工成本不斷提升，由于中小制造型企業規模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強，如何有效的控制采購成本、提升企業盈利能力，成為眾多中小型制造企業關注的焦點之一。
一、采購成本控制概述
采購成本包含采購原材料、商品等的進貨價格和采購過程中支出的采購費用兩部分組成。通常，采購成本包括購買費用、運輸、裝卸費用、保險費用和其他費用。采購成本的高低能夠反映企業采購部門的作業績效。
后金融危機時代，國際大宗商品價格波動加劇，國內制造企業面臨著原材料價格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本，制造企業主動尋找降低成本的途徑，占制造企業運營成本比例很高的采購成本受到了越來越多的關注。相關研究顯示，在傳統制造業中，采購成本一般占產品總成本的50%，在商品流通業，由于沒有生產加工過程，采購成本的比例更高達75%。統計資料分析表明，采購環節每節約5%，企業利潤將增加7.5%^制造企業在日益激烈的競爭環境中，面臨著產品生命周期逐漸縮短、消費者產品需求多樣化等不確定性，如何控制采購成本、降低采購成本，成為提升企業盈利能力和企業競爭力的的重要途徑。
二、A公司采購成本控制現狀與問題分析
(一)A公司簡介
A公司創建于1998年，公司工廠位于中國廣東省廣州市番禺區大石鎮。A公司在廣州、上海及成都設有銷售部，同時在北京擁有授權經銷商。公司主要經營油漆生產加工過程中的各類添加劑。A公司主要采購生產過程中所需的各類原材料和耗材。公司制定了供應商管理制度，在全球范圍內選擇供應商，建立合作伙伴關系。目前，公司主要的供應商有40多個，分布在10多個國家和地區，公司平均每天完成4筆采購訂單，高峰期每天平均完成6筆以上的采購業務。公司每年采購總成本占運營成本的65%，因此對于A公司來說，降低采購成本，對采購成本進行控制是非常必要的。
(二)A公司采購成本控制現狀
1.采購成本居高不下。A公司采購對象種類繁多、供應商分布在多個不同區域，采購管理難度較大。在具體采購工作中，公司采購人員缺乏必要的采購技巧，造成了采購成本居高不下的現象。據企業內部資料統計，A公司采購的部門商品種類價格明顯高于行業競爭對手，從而導致企業整體采購成本高出行業平均成本約8%左右。采購成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采購制度、采購方法、采購人員管控等。
2.庫存水平高，貨損率高。A公司采購業務與倉儲管理業務分屬兩個部門管理。采購需求由生產部門提出，經審批后交由采購部完成。在日常采購作業中，由于部門之間缺乏有效的信息溝通，經常產生采購延遲、過量采購等問題。這些問題的存在，一方面影響了相關部門的作業，同時容易導致部分產品庫存水平居高不下，部分產品缺貨嚴重。而大量庫存產品的存在，無形中又增加了貨損帶來的損失。
3.供應商管理困難，難以長期協作。A公司現有40多個供應商，而其中能夠保持長期合作的供應商比例較低。由于A公司相對規模較小，大型的供應商對A公司關注不夠，很難形成長期合作關系，導致了企業需要經常進行供應商的選擇工作，同時增加了供應商管理的成本和相關的采購成本。
(三)A公司采購成本控制問題分析
A公司雖然采取了一些措施對采購業務進行管理和控制，但從總體效益來看缺乏成效，企業采購成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。
1.采購基礎薄弱，采購制度不健全。A公司在發展過程中對采購部門的重視程度不斷加強，配套的建立了采購制度，但不夠完善。相關的采購制度比較籠統，在實際操作過程中缺乏監控性，出現了有規章但不按規章辦事的情況。由于制度建設的滯后，間接造成了采購人員暗箱操作、從中牟利的情況，增加了采購成本。
2.供應商的管理存在問題。由于缺乏供應商選擇與管理的意識，A公司在選擇供應商時缺乏主動性，導致與企業交易的供應商并非是最優的，采購過程中出現了一系列問題，增加了采購成本。A公司對選擇后的供應商缺乏持續的管理和供應商開發，無法與供應商建立長期協作關系，過多的采用一次性交易，導致采購成本上升。
3.采購計劃不準導致庫存量不合理。A公司采購流程設計存在一定缺陷，采購申請主要控制在生產部門，從而導致了生產、倉庫、財務等相關部門的脫節，無法協調運作，由于采購計劃和預測的失誤引起庫存量不合理的現象。
三、A公司采購成本控制方法
上述問題的存在對A公司采購成本控制提出了很高的要求，為了解決這些問題，A公司專門組建了采購成本控制領導小組，對企業現有的采購各環節進行調研、分析，制定解決方案。經過近一年的努力，取得了一定的成績。
(一)建立供應商分級管理制度
A公司為了更好地管理和維護與供應商的關系，A公司建立了一套完善的供應商管理制度。從接觸到最后選定供應商一般需要經歷供應商選擇、供應商評估、供應商發展三個階段，最終目的是降低與供應商相關的成本，進一步降低采購成本。
供應商選擇階段，A公司通過準備階段、詢價、報價分析、風險分析和合作伙伴選擇幾個階段完成供應商的調研、考核和選擇。供應商評估階段主要對于所有業務領域和經營范圍的重要供應商進行評估，同時通過統一的評估范疇以及評估標準對供應商進行評分。在評分的基礎上，按照A公司統一的標準對供應商進行分級，分級管理是后續管理的基礎。最后，在A公司的供應商評估系統上公布評估結果。通過這個步驟，A公司可以實現跨領域找到最好的供應商及加強供應商發展的基礎等目的。供應商發展階段主要根據評估結果為所有供應商提出具體的改進目標，并在改進過程中不斷參與到供應商改進項目中去，在這一過程中有針對性的剔除不合格的供應商。A公司通過這一過程掌握和了解供應商成本情況以及提高供應商效率情況系統、降低采購成本。A公司通過以上步驟選擇和發展供應商，并在這一過程中和供應商一起努力，一起進步，通過向供應商提供其發展所需的各種支持，以利用供應商的創造性最終實現采購成本的降低。
在這一過程中，A公司對供應商進行了有效地細分。A公司將供應商細分為A、B、C、D四類，針對每類供應商設定階段性目標，并加以考核，達到目標的供應商可以提升等級，而沒有達到目標的供應商將面臨降級的威脅。當然，不同級別的供應商與供貨量大小、結算條件等相關。通過這種方式，不斷激勵供應商加強改進，降低成本，進一步降低采購成本。
(二)建立采購量化考核體系，構建采購制度保障
A公司通過一系列的調查和研究，設定了供應商采購管理過程中的各種量化指標，并在具體實踐中加以應用，取得了良好的效果。A公司參照行業內其他企業采購體系建立了采購成本比對體系。該體系收集和記錄了行業內采購的平均價格成本，將該成本作為單次采購的參照標準，如果發現單次采購價格與參照標準出現較大偏離時，將啟動響應機制，進行成本分析。通過成本比對體系的建立和應用，使得A公司和供應商共同認識到行業整體價格水平，使得采購成本控制在合理的范圍之內。同時，針對溝通不暢引發的庫存管理問題，A公司采購部門充分與其他相關部門協作，構建了跨部門的采購協調小組。在實際業務操作過程中，由該小組對公司采購的目標、成本預算、采購計劃等進行共同管理和監督，有效的解決了溝通不暢的問題。同時A公司建立了多項采購管理規章制度，以實現采購操作流程規范化。
(三)構建信息化平臺，采用電子采購
A公司借助自身的ERP系統，構建了基于Web的B/S結構網上采購系統，以支持采購成本控制系統的信息傳輸、發布、交換。供應商可以通過公司的外網及時獲取所需要的各種信息，在成本控制和同步開發方面通過網絡系統實現供需雙方的互動。
(四)構建共贏的供應商伙伴關系
A公司除了與供應商簽訂戰略合作協議外，還在新產品研發、材料選擇等方面，力爭與供應商之間實現的同步開發和協同成本控制。同時，A公司加強對供應商開發力度，主要措施包括派出管理團隊，幫助供應商提高管理水平；在供應商需要的時候提供資金等支持和幫助。通過這些措施，A公司與供應商建立了密切的協作關系。
四、結語
傳統的觀點認為，供需雙方是競爭關系，一方的得利就是另一方的損失。而先進的管理理念告訴我們，共贏理念才應作為采購成本控制核心。經過努力，A公司在公司和供應商之間逐步形成了合作共贏的局面，通過多種有效地采購成本控制機制和規范化運營機制保證采購成本控制在合理的范圍內，其采購成本控制的方法和理念對國內其他制造企業的采購成本控制有一定的借鑒意義。
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