集團企業財務管理存在的問題與對策

集團企業財務管理存在的問題與對策

　　論文關鍵詞:企業集團　財務管理方式　完善

　　論文摘要:隨著我國經濟的發展，企業之間的競爭已變得日趨激烈，許多企業為了適應這種日益激烈的市場競爭，通過資產的優化重組正朝向集團化方向發展，形成一種全新的經濟聯合體。為了在競爭中奪得最有利的競爭地位，企業集團的發展將在市場中起著關鍵性作用。而我國絕大多數企業集團都處于發展的初級階段，其現行企業集團財務管理體制尚不完善，存在組織機構的不合理，資金體制的不完善等諸多問題。成功的企業集團，需要設計出一套合理的財務管理方式，強化財務控制與監督。

    企業集團是以一個實力雄厚的大型企業為核心，以產權聯結為主要紐帶并輔以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶，將多個企業、事業單位聯結在一起，具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經濟聯合體，是在經濟上統一控制、法律上各自獨立的企業聯合體。

    集團企業按照組建模式的不同可以分為控股型集團企業、混合式集團企業和管理型集團企業。以控股型集團企業為例，它的組織機構模式主要是以“金字塔”的倒三角型結構為特點，既由控股公司對下級公司進行控股，形成多個二級控股公司或主體，同時，二級控股公司或主體又對更下一級的經營實體進行控制，從而形成第三級的控制主體。這樣，由于資本控制的傳遞性，就自動形成了第一級控股公司對底層的經營實體的資本控制，發揮著資本控制資產的天然的控制力，如圖1;

    企業集團內部一般擁有數個勢力強大、相互關系穩定的核心企業。每個核心企業各自有自己的系列企業群以及控股子公司、子公司及持股的關聯公司，企業集團的特征決定了它規模龐大，結構復雜，業務廣泛的經營性質，因而，企業集團的財務管理模式較之單一企業的財務管理模式要復雜得多。與其它一般的企業相比有以下特點:(1)管理多層次。企業集團是由若干法人企業或眾多經營單位聯合組成的，組織機構的多層次，帶來了管理的多層次。(2)經濟多元化。集團成員間的多種形式的經濟聯系，帶來了經濟多元性。(3)結構多樣性。從企業所有制結構看，集團既有國有企業，又有集體企業，既有資產多的企業，又有資產少的企業，既有效益好的企業，也有效益不理想的企業，集團的多種所有制結構及企業間的差異帶來了結構多樣性。(4)行業的多元性。企業集團為了擴展需要，實行綜合化、系列化經營，打破行業界限，帶來了行業多元性。

    一、集團企業財務管理存在的問題

    1.集團企業財務管理體制不健全，財務基礎管理薄弱�，F代企業集團經營業務多元化、財務主體多元化、財務核算復雜化，往往存在集團下屬各會計單位會計期間不統一、會計政策選擇不一致，財務基礎數據不統一，造成集團內個體企業財務管理的和整個集團財務管理的不協調，給整個企業集團財務管理尤其是財務成果的合并、集團財務控制、財務決策帶來很大困難。

    2.集團財務監督控制不力。集團組織機構龐大，組織結構不規范，內部聯系紐帶脆弱，母子公司關系沒有理順，集權和分權未達一致均衡，經營和管理職能界定不清，這種現象往往導致企業集團資源分散，進而削減集團的價值基礎。在無法建立有效的集團預算或資源管理體系下，事前計劃乏力，事中缺乏控制，事后審計監督也只是流于形式，給財務管理和監督帶來極大的困難和風險。

   3.財務報告制度不能準確反映子公司的經營狀況。由于集團內部交易頻繁，地域分散和信息傳遞手段的落后，集團內部交易難以及時對賬，信息不能及時的傳遞。子公司的報表匯總到集團進行合并處理往往需要近一個月時間，財務報表披露嚴重遲緩，難以為企業集團經營決策提供依據。集團下屬企業由于受到部門利益的影響，常常會計核算不準，報表不實。

    二、完善集團企業財務管理方式的對策

    (一)完善集團企業的財務管理體制。

    1.資金的融通與管理應由集團母公司統一進行。理順集團內財務管理應從理順資金管理人手，實行資金集中管理，集團母公司的財務部門應設立專門的資金部或財務結算中心。財務結算中心作為母公司財務機構的一部分，應與傳統的財務部門脫離開來，負責一切與外部有關的財務活動，包括資金的外部籌集、內部融通、資金結算、資金計劃、資金調控和資金管理。

    2.具有戰略性意義的投資決策與管理應由母公司統一進行�？v觀中外成功的企業集團，都有一個強有力的核心企業，對集團的投資活動進行總攬全局，兼顧各方的決策，以發揮集團優勢，實現集團目標。而我國相當一部分企業集團，母子公司各行其是，投資混亂、重復建設、盲目引進等現象非常嚴重，造成極大的資金浪費和經濟損失。因此，我國企業集團的財務管理改革，應盡快建立起投資中心，并完善投資管理體制。

    3.核心企業的財務機構應設置獨立的集團投資中心。投資中心負責所有戰略性投資項目的決策，如對子公司進行新建投資、收購兼并企業。對原有子公司進行改建和技術改造等。從投資項目的選擇、審批、實施、跟蹤監控以及投資業績的考評，進行統一的全方位的管理，切實做到投資項目決策的集中統一。對非戰略性投資項目，如購買設備等，若金額小、期限短、風險小，則項目的投資權可下放給下屬企業。在現實操作中，就需要對投資權限加以量化，即企業集團應根據自身情況，對資金的審批權限做出嚴格而明確的規定。

    (二)實行財務總監委派制和財務人員資格管理制度，加強財務監督。

    集團公司為了實現對子公司的財務監控，可依據產權關系，以出資人的身份向其子公司派出財務總監。作為母公司派出的監督者，財務總監的主要職責是:監督子公司的經營管理策略，特別是財務策略是否符合母公司的總體戰略，一旦發現子公司經營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權責令其立即糾正;監督子公司是否建立并執行了財務管理工作制度;批準或否決子公司重大的投資、融資決策;將影響集團長遠發展的重大事項向母公司董事會及時匯報;對子公司財務人員的上崗資格進行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權利。財務總監應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是與母公司之間信息溝通的橋梁。

    為了保證其相對于子公司的獨立性，財務總監的工資、資金和津貼應由集團公司統一管理和發放，而且應該實行財務總監定期輪崗制。這樣，不但可以使集團公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規范子公司的財務活動，確保財務信息的真實和準確性，有利于集團整體戰略目標的實現。母公司還應對子公司財務人員實行資格管理制度，由財務總監審查其上崗資格。并報母公司備案。應注意的是，財務總監只是母公司派駐子公司監督經營情況的監督者。子公司為了開展財務工作，還應有其自己的財務主管，該財務主管對子公司的經營者負責，并不受財務總監的直接領導。

    (三)建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。

    各控股子公司都要按月、季、年向集團總部及時報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，要求隨報表編寫財務報告說明。尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經濟運行狀況和運行質量的敏感指標，根據日常收集整理的財務、統計等信息，及時向其發出是否接近臨界值的警示，發現異常，及時提出建議或措施。以防患于未然。同時，集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內容的財務指標體系，評價經營者的業績，實行資本經營責任制考核。

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