通用飛機型號工程管理模式分析
在飛機項目管理組織過程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照工業(yè)工程的各項指標(biāo)，對企業(yè)資源進行統(tǒng)一調(diào)度，集中管理。以下是小編為大家推薦的相關(guān)論文范文，希望能幫到大家。
摘要：本文對我國通用飛機型號工程管理的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀進行了闡述，詳細介紹了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和并行工程技術(shù)在飛機型號工程管理中的運用。并結(jié)合我國已經(jīng)實施的飛機項目型號項目管理案例，對通用飛機型號工程的管理進行了較為深入的探討。
關(guān)鍵詞：飛機型號;網(wǎng)絡(luò)計劃;并行工程;工程管理
隨著國際國內(nèi)航空工業(yè)市場競爭日趨激烈，對飛機型號工程管理的模式提出了更高的要求。與其他機械、設(shè)備工具的生產(chǎn)不同，飛機的制造科技含量更高，制造的成本和難度都非常大，加上為了滿足不同用戶的使用需求，必須做出各種不同的改進，這也造成了一種表面上進行批量生產(chǎn)而實際中卻是以架次標(biāo)準(zhǔn)進行生產(chǎn)。良好的工程管理是提高飛機的制造效率所不可或缺的。提高和優(yōu)化飛機型號工程的管理模式以及組織形式是現(xiàn)代航空工業(yè)研究的重點和方向。
1.飛機型號工程管理概述
一個飛機項目其實就是某一個飛機型號，飛機型號工程的管理涵蓋了飛機的整個“生命周期”。對飛機的各項指技術(shù)標(biāo)進行改進也就意味著飛機項目有了新的發(fā)展，達到客戶對飛機的各項要求。民用飛機研制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一個民用飛機項目往往包含成百上千個子系統(tǒng)，需要成千上萬的人長時間協(xié)同和努力才能完成。尤其是全新研制的飛機，設(shè)計、工藝和生產(chǎn)準(zhǔn)備的工作量非常大。
2.我國通用飛機型號工程管理發(fā)展歷程與進展
與國外航空事業(yè)發(fā)達的國家相比，我國起步較晚，管理技術(shù)相對落后，伴隨國際格局的不斷變化發(fā)展以及國家自身的不斷探索攻堅，我國通用飛機型號的工程管理日趨成熟和完善，并積累了大量飛機型號研制的寶貴經(jīng)驗，高度的計劃管理也成功地運用到飛機研制中，特別是在某些具體的工程管理中更是取得了顯著的成就，并于2001年推出了具有中國特色的中國項目管理體系(Chinese-ProjectManagementBodyofKnowledge，簡稱C-PMBOK)，填補了我國在項目管理體系上面的空白。在具備了一定的航空制造經(jīng)驗和科學(xué)的理論基礎(chǔ)之上，我國通用飛機項目管理廣泛采用矩陣式管理方法。隨著時間的推移，某些弊端也開始顯現(xiàn)，如國家控制力度過大所導(dǎo)致的對市場趨勢的不適應(yīng)以及項目層級設(shè)置的不合理導(dǎo)致的資源利用不合理等。進入21世紀(jì)以來，由于信息的交流日趨廣泛和深入，跨國、跨公司間的飛機研制已經(jīng)成為新常態(tài)，對飛機型號工程管理也提出了新的要求和挑戰(zhàn)。
3.通用飛機型號工程管理模式分析
飛機型號工程管理是在航空工業(yè)科技的高速發(fā)展以及現(xiàn)代化管理要求提出的背景下產(chǎn)生的，具備周期長、幅度廣、涉及專業(yè)深以及涵蓋企業(yè)多等特點。飛機型號工程的管理必須要有層次、成體系，要有嚴(yán)密完善的組織計劃以及良好的指揮和協(xié)調(diào)，項目的指揮和診斷、工程的協(xié)調(diào)、技術(shù)的評審、狀態(tài)和統(tǒng)計過程的控制等必須做到有機統(tǒng)一。
3.1以型號項目為中心實施系統(tǒng)化管理
鑒于飛機型號具有整體性和環(huán)境適應(yīng)性等特點，可以采用不同的系統(tǒng)理論，如一般系統(tǒng)理論、大系統(tǒng)理論和運籌學(xué)等，從整體性、多角度上對飛機型號進行管理。各項系統(tǒng)工作必須把飛機交付作為總目標(biāo)，各項管理子系統(tǒng)都必須圍繞3個核心問題展開各項工作。“項目產(chǎn)出物是什么”、“項目的完成者是誰”和“怎樣完成項目”3個問題分別明確了項目目標(biāo)、項目組織和項目的研制等三大核心內(nèi)容。圍繞上述三大核心內(nèi)容對項目進行系統(tǒng)化分工管理，明確各個階段中的工作。首先是可行性研究階段。在對技術(shù)要求、經(jīng)濟和周期進行論證時，使用單位和制造企業(yè)就必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)單位給定的標(biāo)準(zhǔn)進行一系列的論證工作，包括標(biāo)準(zhǔn)資料的收集、各級主管人員的聘用等。第二，在總體方案的論證階段，應(yīng)該嚴(yán)格按照《設(shè)計評審規(guī)范》，對本階段的各項決策進行合理的論證并完成設(shè)計報告。第三，工程設(shè)計階段主要是設(shè)計單位按照生產(chǎn)圖紙和相應(yīng)的技術(shù)文件展開型號項目的研制工作。包括樣機的研制和定型、經(jīng)濟效果的標(biāo)準(zhǔn)化計算等也必須參照《飛機型號標(biāo)準(zhǔn)化審查報告》和《標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)濟效果的評價原則和計算方法》進行各項工作的管理和實施。
3.2以網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)優(yōu)化資源配置
在對資源進行優(yōu)化配置時，采用網(wǎng)格計劃技術(shù)，以網(wǎng)格圖為基礎(chǔ)來安排各項工序�？偣こ處熢诮拥娇偛抗镜娘w機型號任務(wù)書之后，開始與客戶共同編制一級網(wǎng)絡(luò)計劃。并由各工程部門分別編制項目設(shè)計和試驗計劃、工藝籌備計劃、技改方案和生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃，采用網(wǎng)絡(luò)圖或者甘特圖的形式完成二級網(wǎng)絡(luò)計劃。根據(jù)研究項目，如正向研究項目和經(jīng)驗項目的不同，網(wǎng)絡(luò)計劃可分為計劃評審技術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTechnique簡稱PERT)以及關(guān)鍵線路法(CriticalPathMethod簡稱CPM)。這兩種網(wǎng)絡(luò)計劃都有一個共同點，即都是以工期最短、資源耗用最少、成本最低為目標(biāo)，運用數(shù)學(xué)分析和計算機建模的方法進行項目方案的最優(yōu)化設(shè)計。對于工程巨大、協(xié)作部門廣、組織關(guān)系復(fù)雜的項目，更有利于發(fā)揮出網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的優(yōu)勢。
3.3以并行工程技術(shù)改進工作模式
傳統(tǒng)的工程模式是按照產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、生產(chǎn)調(diào)度這樣串行的流程進行。這樣的模式結(jié)構(gòu)簡單，但是各部門之間缺乏有效的溝通，產(chǎn)品質(zhì)量難以達到最優(yōu)。而并行工程技術(shù)(ConcurrentEngineering)是一種集成化的、各項工藝過程并行的開發(fā)模式。該技術(shù)將傳統(tǒng)的制造工藝、現(xiàn)代化的計算機技術(shù)、系統(tǒng)管理手段和自動化控制技術(shù)有機地整合到了一起。每一個工程環(huán)節(jié)都是由各相關(guān)人員聯(lián)合制定方案，之后隨即交回各自部門進行具體的流程操作，徹底解決了各部門在開發(fā)產(chǎn)品過程中的各種反復(fù)和周期延長的詬病以及矩陣式管理中存在的控制效力低下和組織結(jié)構(gòu)冗雜的問題。并行工程技術(shù)的運用，大大地減少了工程經(jīng)費，縮短了項目周期，也使得產(chǎn)品的質(zhì)量得到了可觀提升。
3.4以工業(yè)工程技術(shù)精化管理組織與過程
工業(yè)工程(IndustrialEngineering簡稱IE)起源于美國，根據(jù)美國工業(yè)工程師學(xué)會(AmericanInstituteofIndustrialEngineers簡稱AIIE)和日本IE協(xié)會(JapanInstituteofIndustrialEngineers簡稱JIIE)的觀點，工業(yè)工程指的是運用數(shù)學(xué)和社會科學(xué)等知識，對人、物、料進行設(shè)計、管理和優(yōu)化的一門學(xué)科。通過流水線作業(yè)，將整個項目生命周期中涉及的項目系統(tǒng)綜合起來，系統(tǒng)性管理，有利于生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的提升。就某個飛機型號項目而言，工業(yè)工程的第一步是對項目、資源、進度進行規(guī)劃。其次是各種財務(wù)預(yù)算和勞動力需求估算，以便精確地測算出產(chǎn)品的費用。緊接著是通過一定的標(biāo)準(zhǔn)進行工作測量，并對產(chǎn)品工藝和勞動時間等要素進行定量研究。在管理過程中，信息的監(jiān)控是不可或缺的，管理者應(yīng)該根據(jù)工業(yè)工程活動中收集到的信息，準(zhǔn)確、及時地做出相應(yīng)反應(yīng)，制定出一套行之有效的處理方法。在飛機項目管理組織過程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照工業(yè)工程的各項指標(biāo)，對企業(yè)資源進行統(tǒng)一調(diào)度，集中管理。從而去除不必要環(huán)節(jié)，提高效率，控制成本，增加公司效益。
4.新型通航企業(yè)應(yīng)用實例與評價
近年來，無論是中國商飛的ARJ21和C919，還是中航工業(yè)的新舟60、新舟600和新舟700，都在型號研制上取得了卓越成績。通過上述幾個型號的項目管理實踐，我國民機制造商的項目管理能力也得到了顯著提升。在此基礎(chǔ)上，民機制造商的項目管理意識從“專業(yè)主導(dǎo)”向“產(chǎn)品主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變，從串行組織模式向并行組織模式的轉(zhuǎn)變，而不再刻板地依從各個業(yè)務(wù)模塊之間的先后順序，而是讓下游的業(yè)務(wù)模塊事先參與進來。在組織形式上，重新定義了項目與現(xiàn)有職能部門的關(guān)系，項目人員角色、職責(zé)、匯報關(guān)系、聘用規(guī)則、績效管理方式發(fā)生變化，項目與職能崗位實行分線管理。結(jié)語綜上所述，通用飛機型號項目工程大，投資大，風(fēng)險高，為了確保項目的順利實施以及效益的提升，必須從全局出發(fā)，做好項目的工程管理工作。鑒于我國在通用飛機型號的工程管理方面起步晚、底子薄，必須借鑒和吸收國外航空公司項目管理等各方面的經(jīng)驗，相信不遠的將來，我國在航空制造業(yè)方面也能取得新的突破。
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