網通公司全面預算管理與控制探討
【摘要】：預算是一系列反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種指標的總稱。預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體財務安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。本文結合網通公司的實際就推行全面預算管理有關問題作以下分析。
【關鍵詞】：全面預算 現狀分析 控制建議
【正文】：全面預算管理，是一種將企業資源預先分配給特定活動的分配計劃，是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
現代管理理論認為，管理具有的四大職能是：計劃、組織、領導和控制。傳統企業管理習慣于使用線性歸納的方法，側重于對事實的分析和總結，并歸納指導以后工作的方法。但隨著21世紀信息經濟環境的形成，市場形勢變化迅速。市場變化的不確定性，注定了傳統的經驗管理模式的失敗。從而使管理者越來越多地使用現代管理手段，來保證四大職能的實施。與國際一流通信企業相比，我國通信企業實現由“大”到“強”轉變的最大不足是管理，而真正有效的管理一定是有執行力的管理。縱觀國際先進經驗和做法，全面預算管理是一種提升企業執行力的有效工具，這一點在我國通信企業中已經被逐步認同和采納。從國內各大運營商的實踐效果來看，全面預算管理對企業執行力的影響是全方位的，并且已經取得了可喜的成果。全面預算管理作為先進的管理手段，逐漸被現代企業所接受。
一、推行全面預算管理的意義
(一)全面預算管理為企業實施戰略管理提供了基礎條件
企業實行的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等都是子系統管理、部門單位管理，不能從戰略高度整合資源和聚合力量。只有全面預算管理才能更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系，保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現。通過預算管理，將公司宏觀的概念性的戰略目標分解為各個時期微觀的實際的階段性目標，提高了目標的親和力，更容易被經營者所接受，具有更強的執行性。
(二)全面預算管理為出資人對企業實施合理有效的監督提供了基本依據
全面預算管理為出資人提供了合理有效監督的平臺，有利于出資人履行職責，做到有所為有所不為，也有利于對經營者業績的評價、考核和獎懲。
(三)全面預算管理能促進企業加強基礎管理，完善各項管理制度，不斷提高經營管理水平
全面預算是現代企業必不可少的管理手段，實施全面預算管理有利于發現管理中的漏洞，從而有利于不斷改進各項消耗標準、現金安排等基礎工作。通過預算的編制執行和控制，明確了各個部門的工作內容和工作目標，并且將一些軟性的生產經營工作，以貨幣計量的形式體現出來，加強了目標的導向作用，保證公司內部各部門認真履行預算所要求的各項工作計劃，最終達成整體預算目標。
(四)全面預算管理的推行
有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾，有利于企業經營預警機制的建立，有利于落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任，有利于挖掘企業資源潛力而實現協同效益，也有利于企業實施精細生產、流程再造、MRPⅡ等現代管理模式。
(五)全面預算管理能夠有效地控制公司的經濟活動，提高經濟效益
預算一經確定，就具有執行的強制性和權威性，同時預算貫穿于公司生產經營的全過程，執行過程中每一項經濟活動首先要考慮對預算的影響性，如果是預算中沒有項目，就無法進行實施，沒有預算就沒有支出，增強了經濟活動的計劃性，從而提高公司的整體效益。
二、網通公司全面預算管理現狀分析
(一)網通公司全面預算管理現狀
1.網通公司全面預算管理的組織體系
目前網通公司的預算管理采用集團、省以及市公司分別設立預算管理委員會，負責審查批準同級公司的預算方案，協調本級機構預算的編制、調整、執行、分析和考核。全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，負責全面預算的日常管理工作。全面預算管理辦公室下設財務、業務、投資、網運、人力資源、采購預算等專業工作組，工作組由相關部門預算工作人員組成。全面預算管理辦公室負責對所屬各單位預算目標的下達，組織預算的編制、匯總、審批、預算分析和調整等工作。
2.網通公司全面預算管理的內容
網通公司全面預算從市場經營、網絡運維、計劃建設、人力資源、物流等各方面對下一年度進行預期安排，分為業務預算、投資預算、成本費用預算、財務預算、采購預算等各項專門預算，在業務收入、成本費用支出、利潤總額、投資支出、用戶發展及ARPU值等方面進行預測。全面預算確定后，通過預算指標體系進行評價和考核。
3.網通公司全面預算管理的流程
網通公司預算管理流程分為預算的編制、執行、分析、考核和調整。該流程反映了預算的程序性。
(1)預算的編制
董事會責成預算管理委員會根據預算年度經營目標及相關制度確定公司年度預算目標，下達給各分子公司，并要求編制其獨立的全面預算;分子公司預算管理委員會進行目標分解，在本企業部門預算基礎上編制預算草案并上報總公司;總公司根據分公司的預算草案形成整體預算并將預算草案審批形成預算法案下達給分子公司分解執行。
(2)預算調整
預算調整是以預算執行為前提的一種協調機制，是在預算編制和執行的基礎上，對由于對客觀情況預測不足形成的預算差異進行修正的過程，調整遵循自下而上，自上而下的原則。但由于權限的不同，對不同的調整項目，應當明確審批的標準。
(3)執行、分析與考核
各級預算主體的執行部門負責預算執行。根據經營期的實績與預算的差異提出評價意見和激勵要求，報上級公司審批，上級公司分別根據各分子公司差異確認評價標準，進行有區別的預算分析考核。
(二)現行全面預算管理存在的問題
1.缺乏戰略及規劃牽引，實施中目標模式存在關鍵環節的缺失
在集團內部統一搭建了以企業價值管理為核心，以“企業戰略—全面預算編制—執行控制—業績分析—績效考評(KPI)”為內容的全過程數字化管理體系。目前企業的預算管理主要偏重于年度預算的制定、執行控制、分析、考核等環節。企業戰略與規劃成為全面預算目標模式中缺失的關鍵一環，即在戰略規劃和預算制定中存在一個斷點。缺少了戰略與中長期規劃的統馭和指引，將導致全面預算管理容易陷入盲目、簡單博弈和決策行為的短期化等問題。
(1)戰略管理及執行中較為普遍的問題
四大戰略誤區：將目標等同于戰略;流于表面化，缺乏實施路徑和行動方案，難于落實執行;在關系企業全面發展的重大戰略決策上隨意性大、變化頻繁、主觀性強;未能突破固有思維模式，對企業核心競爭力缺乏深層次把握。
戰略執行的四大障礙：愿景障礙，只有5%的員工了解戰略意涵;人力障礙，只有25%的經理人的獎酬激勵措施連接至戰略;管理障礙，85%的執行團隊，每月用于討論策略的時間少于1小時;資源障礙，60%的組織沒有將預算的制定與戰略相關聯。
(2)目前戰略管理存在的主要問題
缺乏自上而下統一規范的戰略管理體系。主要包括：自上而下的戰略規劃制定/修訂常態機制;管理制度、流程、機構、職責的明確;戰略制定和管理過程中的協作機制。
與其他管理工具和流程銜接不緊密,對各專業線進行戰略統馭能力不足。主要表現在：全面預算及經營計劃制定;績效管理;日常生產經營及專業線管理方面。
對戰略的認識和宣貫不到位。逐級傳導不夠深入，部分員工尤其是基層員工不了解，存在不同認識和理解，不同程度地存在戰略誤解和執行障礙。
戰略及規劃編制和管理水平亟待提高。編制方法不科學、完善;缺乏量化目標和可執行的行動方案;規劃質量有待提升;對外部力量的過渡依賴;重編制，輕管理。
2.預算目標確定及有效分解機制尚待完善，簡單數字博弈現象不同程度存在
(1)目標確定及分解機制存在的主要問題
目標方面：上下級單位對預算目標認可程度偏離較大;資源在各專業線間的分配更多的是妥協和讓步的結果。
關注點方面：關注于資源分配，而不是如何創造價值，即重結果，輕過程;關注于投入，而忽視已有和閑置資產的利用。
工作成果方面：花費很大力氣，完成的上百張的預算報表利用率極低，大多被束之高閣;預算中沒有體現企業戰略的信息。
(2)目標確定及分解機制存在問題的原因
出現這些問題，主要有三方面的原因：一是預算目標的確定缺乏科學依據，沒有統一的標準，上下級之間缺乏有效溝通的平臺，談判能力高低成為獲取資源的關鍵手段。同時預算資源配置偏重于歷史水平衡量，這樣會帶來兩方面的問題，一是不利于企業轉型業務的開展;二是可能將歷史水平中的無效因素帶入下年。第二方面的原因是經營計劃和收入保障計劃在編制與執行中存在缺陷。經營計劃及收入保障計劃更多的變成了上下級溝通預算目標的短期工具。一旦目標確定了，這個工具也就被束之高閣。而且由于預算量化結果體現不出與工作計劃和經濟業務之間的直接關系，使經營計劃和收入保障計劃與預算結果的聯系不緊密，也降低了這兩個計劃在執行中的可用性。從這里我們也引出第三方面的原因，就是預算模型本身存在的缺陷。由于預算絕大多數使用財務數據表述，預算與業務流程間只存在抽象關系，在降低業務計劃可用性的同時，也降低了預算自身的可用性。同時預算的表述角度一般為財務而非業務運作，所以反映不出業務流程和部門間的相互依賴和銜接關系。
3.過程控制手段單一、力度不夠、時效滯后，對戰略執行保障和決策支撐能力不足
全面預算管理解決了企業戰略的“落地”問題。再完美的戰略，最終也必須要落到對具體工作的執行上。許多企業的戰略之所以失敗，就是執行環節出了問題。目前我們在預算過程控制中比較薄弱，主要表現在：控制流程不清晰。不能說沒有控制的流程，各單位也都建立了不同的授權審批制度，但對預算控制而言，這些流程散亂、不統一、不成體系。偏重對財務和結果指標的分析，缺乏對行動方案的過程監控，從而無法對差異進行動因分析并持續改善。過程控制預見性不足，導致對整體預算執行結果的把控能力較弱，只能是被動的接受執行的結果。
4.經營業績考評體系有待持續優化和在各層級深入落地
主要表現在：考核指標仍然偏多，弱化了考核導向和約束作用;不同層級差異化考核體系還需要持續優化和完善。
5.組織及運作機制不健全，預算管理工作流程不暢
(1)組織機構職能的缺失。第一，集團、省、本地網三個層面預算管理組織機構作用層層遞減，尤其是在本地網層面，全面預算管理辦公室一點牽頭、統籌協調的職能發揮受到一定限制。第二，預算管理辦公室成員考慮問題更多的是基于部門角色，而不是企業整體角度。第三，財務部門往往成為矛盾的焦點，特別是在本地網層面這一問題更加突出。
(2)工作安排計劃性不足。第一，預算工作雖有計劃，但預算流程往往未能嚴格按照計劃時間表進行。啟動編制到目標確定階段時間過長，省、市層面工作進度不能得到均衡把控，往往沒有充分時間充分進行目標分解。第二，年度內預算目標調整成為規定流程，降低了預算目標的剛性和嚴肅性。
三、完善網通公司全面預算管理與控制的對策及建議
預算管理是一種科學的管理工具，只有與企業的管理實際緊密結合起來，才能真正發揮其效能。網通公司應繼續推進、完善全面預算管理工作，梳理、改進預算管理流程，大力推進責任預算體系的建設，提高預算執行分析質量，加強對預算執行事中控制，使全面預算管理成為提高企業運營水平和實現經營發展目標的有效工具。
(一)建立集團自上而下的戰略規劃體系
企業戰略要與預算管理對接，以預算實現戰略思想。企業戰略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程;對預算的有效監控，將確保最大程度地實現企業戰略目標。通過預算監控可以發現未能預知的機遇和挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。簡言之，企業戰略與預算間是一種互動關系。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。
(二)完善目標確定及分解機制
1.建立預算目標測算模型，明晰導向性，增加預算透明度。
2.建立基于業務活動的預算模型，融入流程觀，將經營計劃、收入保障計劃以及一些主要的業務活動與預算目標的形成緊密銜接。
3.將戰略性行動方案預算如轉型業務預算與日常運營活動預算分別編制，體現出預算對戰略執行的保障。
4.完善預算目標分解機制，將預算分解到最基層業務單元甚至是個人。
5.保證足夠的人力資源安排，并通過定期的培訓持續提高預算管控人員專業技能。
通過這五方面的改進，我們在預算目標確定和分解的環節中，各單位、各專業線能更多的思考以下這些問題，如企業是否具備完成戰略目標和滿足客戶需求的恰當類型的資產和能力?企業是否具備了滿足戰略發展需要的相應的人力資源等智慧成本?業務流程是否順暢?等，而不是只關注結果，不是局限于財務和客戶層面的工作安排，從而能更好的實現收入保障計劃打通前后臺的作用。
(三)強化全面預算管理控制，加強過程管控，建立關鍵業績指標的預警機制
1.加強經營計劃執行情況的跟蹤和落實
通過將戰略規劃中的第一年目標具體化為當年的經營預算計劃，使公司戰略在全面預算中得到細化及量化，從而真正指導公司的資源配置和運營活動。另一方面，科學的預算目標值可以成為公司、部門績效考核指標的比較標桿。全面預算管理實際上充當了戰略和績效考核之間的銜接工具，這一點在我國電信運營企業的預算管理實踐中表現得尤為突出。
2. 建立資源使用效率和效益評價機制
全面預算管理解決了企業戰略的“落地”問題。再完美的戰略，最終也必須要落到對具體工作的執行上。許多企業的戰略之所以失敗，就是執行環節出了問題。全面預算管理通過統領企業財務、投資、市場營銷等方方面面的工作，并與績效考核掛鉤來保證資源配置，“好鋼用在刀刃上”，同時促進員工的全局觀和效益觀。
3. 完善預算管理信息支撐平臺，運用ERP系統提升預算控制的有效性
ERP系統是一個企業管理系統工程，與現代管理思想相輔相成、相互作用，不是一般意義上的企業管理信息系統工程或者是企業信息化建設工程。全面預算管理工作量大，沒有信息化的支撐是不可想象的。ERP系統的實施將對傳統預算控制產生深遠的影響。
(1)預算控制由靜態走向動態。ERP系統將實時記錄經濟活動所產生的信息，預算執行數據的獲取從事后獲取靜態會計信息轉變為獲取反映經濟活動過程的動態信息，并實時對比分析、報告偏差，預算控制行為由事后走向事中，從靜態走向動態。
(2)強化現金流量控制。ERP系統不僅記錄了基于權責發生制的會計信息，而且記錄了經濟活動所產生的現金流量信息�；贓RP系統的預算控制將控制范圍從基于權責發生制的費用、成本擴展到基于現收現付制的現金流量。
(3)預算控制聚焦于業務流程。傳統的預算執行信息來源于財務部門，財務部門所提供的會計信息是對經濟活動的事后反映。ERP系統對經濟活動進行事中管理，詳細記錄經濟活動所產生的信息。基于ERP系統的預算管理可以脫離會計信息進行實時控制，將控制焦點由財務部門轉移到真正需要對預算負責的責任部門，將控制焦點由會計信息轉移到產生于業務流程中的業務信息。
(4)實物量控制與貨幣量控制并重。貨幣是會計信息的主要計量尺度，在ERP系統中，不僅可以對以貨幣量反映的預算進行控制，同時可以對以實物量反映的預算進行控制，有利于結合業務量、工程量進行對比分析。
4. 建立逐級負責的質詢及問責機制
通過設立分季度、半年度、年度的階段性預算目標，強化季度考核，完善季度預算考核機制，建立季度經營計劃、收入保障計劃及預算執行的問責制，實現季度兌現。通過對預算管理工作各環節的考核與評價，總結預算管理過程中的經驗與教訓，不斷提高預算管理水平;推行過程與結果并重、評價與考核結合的考評方式，通過預算執行結果的考核與評價，正確考核與評價經營者及全體員工的工作成果，實現預算的激勵與約束機制作用。考核評價過程中，決不搞“平均主義”，要打破中庸的心理防線，鼓勵先進，鞭策落后。
5. 健全生產經營分析機制
充分利用生產經營分析這一有力手段和平臺，對關鍵業績指標建立預算預警機制;分析活動要緊密圍繞公司預算執行情況展開，通過對各項預算指標執行情況的分析以及與先進指標或設計指標的比較，發現差距、揭示存在的問題及其原因，并提出有效的改進措施。分析活動要堅持“經營狀況沒有說清楚不放過、存在問題沒有找準不放過、管理責任沒有明確不放過、改進措施沒有落實不放過”的“四不放過”原則，確保企業的預算管理處于可控的、持續改進的過程中。另一方面通過預實差異分析密切跟蹤和深入剖析經營計劃及收入保障計劃各項工作的落實情況，并提出相關建議，制定解決方案。從業績指標和任務落實兩個層面提高過程管控能力，為實現預算目標提供決策支撐。
(四) 優化經營業績考評體系
1.突出核心導向，明確定位，重在突出導向性和結果性指標，緊緊圍繞業績指標和對業績直接產生較大影響的指標。逐級分解落地，通過指標樹體系的建立，將結果性指標按驅動因素逐級分解為基礎類指標，按相關和可控原則，設計不同級次單位的考核和考評指標體系。
2.全面預算是一項涵蓋企業的投資、經營和財務等所能涉及的所有方面的科學控制行為，具有“全面、全額、全員”的特征，它必須圍繞市場中心滲透到企業管理的所有方面，以成本效益為核心統攬企業的全局。要做到有效地預算，就意味著要讓參與預算的人員，從觀念上認可和接受預算工作，使他們認識到自己是“做正確的事””，變“被動”的負擔態度為“主動”的輕松態度。這就需要在日常工作中做好全面預算管理理念和制度體系的宣傳和培訓工作，做到人人理解全面預算管理，全員參與全面預算管理，使全面預算管理深入人心。
(五)明確集團、省、地市三級預算管理組織體系的重點
各層級分公司定位不同、責任不同，預算管理的重點也應有所差異。集團公司層面側重于公司整體戰略和總體經營目標的制定，根據資本市場和國資委的要求明確分省預算目標和考核導向，加強對省級公司預算管理的指導;省級公司起著承上啟下的關鍵作用，側重于省內預算資源的合理匹配、經營目標任務的有效分解和責任落實;地市公司是創造和實現公司經營業績的最前線，要重點專注既定經營計劃和收入保障計劃的貫徹落實，著力提升執行力，同時充分發揮本地網“一線指揮部”的作用，加強對縣域、社區等基層遠端經營單元的調度和指揮。
(六)部門間的協作配合是預算管理工作有序開展的保障
全面預算涉及到企業生產經營活動的方方面面，而各個環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實際執行者應當是最為熟悉情況的。只有各個部門之間通力合作、密切配合，才能保證預算管理各項工作的順利開展。首先，由于預算指標直接關系每個員工的業績考核與切身利益，從而引發了員工對企業發展戰略和預期目標的思考，更主動地參與到預算制訂和落實之中。其次，全面預算管理是跨部門的合作成果，對于部門協作有較高要求，也會不斷促進部門溝通。第三，全面預算管理提倡“W”型溝通方式，即在上下反復溝通中達成對預算目標的理解和設定，為公司高層與中層、基層提供良好的交流通道。這樣，既讓企業戰略目標的分解更切合實際，也使戰略方案和措施能被更好地執行，而全面預算管理所提倡的全局觀和效益觀、“用數據說話”的理念，無形中培養了員工的全面平衡和精細化管理意識。
(七)推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”
1.全面預算管理要與實行現金收支兩條線管理相結合
預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出;只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
2.全面預算管理要同深化目標成本管理相結合
全面預算管理直接涉及到企業的中心目標——利潤，因此，必須深化企業目標成本管理，從實際情況出發，找出影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，并且積極依靠企業全體人員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，確保企業利潤目標的完成。
3.全面預算管理要同落實管理制度、提高預算的控制力和約束力相結合
全面預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算來落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產經營及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經營活動。
4.全面預算管理要同企業經營者和職工的經濟利益相結合
全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統工程。為了確保企業預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。具體可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并且做到清算結果獎懲的堅決兌現。同時，還要切實把預算執行情況與企業經營者和職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
全面預算管理是一項復雜的系統工程，全面預算的定位是承接企業戰略和執行力的核心戰略管理工具。戰略規劃是預算的起點與龍頭，沒有戰略的指引，全面預算管理就失去了方向和目標，陷入數字博弈的誤區。要樹立戰略引領預算，預算指導經營的觀念，發揮全面預算在銜接企業戰略與日常經營管理的橋梁作用。預算編制完成以后，必須以預算為標準進行嚴格的控制，來保證預算目標的完成，如果說全面預算是公司長遠戰略在預算期間內做出精確細致的規劃和分解，那么預算的控制就是保證這些分解具體落實和實現的保障。沒有控制的預算，就會缺乏約束力，最終導致預算目標完不成，預算管理工作失敗，全面預算也就成了紙上談兵。網通公司必須從自身實際出發，不斷摸索總結，取長補短，才能不斷完善與提高。
參考文獻：
1、劉育軍，推行全面預算管理的實踐探索，2006
2、王化成著, 全面預算管理，中國人民大學出版社出版，2004.1
3、中國網通公司，全面預算管理辦法，2003.10
4、殷建紅 張瑞君，基于ERP系統的預算控制研究，財務與會計，2005，
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