設計為龍頭的EPC總承包企業管理模式探討
摘要:從理論上講,設計單位進行工程總承包有其獨特的專業技術優勢,但是在實際操作中,很容易受到傳統設計管理模式的影響,會制約設計在總承包管理中發揮其應有的作用。本文針對這種情況,通過揭示EPC總承包模式中出現的問題,分析設計為龍頭的EPC總承包模式的管理優勢,最后提出了建立適應設計單位進行EPC總承包管理模式的具體措施。
關鍵詞:設計;EPC總承包;管理模式
引言
EPC總承包模式在國際工程承包中已被廣泛的應用,是一種相當成熟的工程承包模式。隨著國際國內市場一體化程度的加強,我國也在積極推行工程總承包和工程項目管理型企業的發展和建設,深化工程建設項目實施方式改革,規范建筑市場管理秩序。與此同時,我國計劃經濟時代下形成的大批設備制造、設計咨詢和專業施工單位面臨著轉型艱難和業務萎縮的窘境。時逢國家對從事工程總承包的企業不專門設立工程總承包資質,具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。而設計工作始終是EPC項目的關鍵,那么建立設計為龍頭的EPC總承包企業管理模式,有利于設計單位與工程市場并行接軌,從而提高設計管理水平,發揮專業技術優勢。只要設計單位能充分調動自身積極性,發揮它的專業優勢,實行限額管理,優化設計,有效的降低工程成本,就能占據工程總承包市場的重要領域。
1、EPC總承包實踐中出現的問題
EPC總承包管理模式保護了業主的權益,我國已經有很多EPC總承包項目成功的例子。雖然這種模式目前還未成熟,采用的也不是標準的模式,但是也暴露了不少問題。
(1)業主沒有完全掌握和發揮EPC的優勢
隨著業主對建設項目投資、工期和質量要求的不斷提高,工程建設由業主自行建設管理的傳統模式難以滿足現代項目管理的專業需求,反而增加了業主的管理負荷,收效甚微。在EPC總承包管理模式下,承包商利用自身的專業優勢,內部協調和優化組合,基本上可以實現項目投資、工期和質量的最優組合效果。但是目前業主的要求重點還是在項目的投資和質量上,并沒有充分理解總承包模式在工期上也有其優勢,而無法實現業主和總承包商的雙贏。
(2)設計工作影響了EPC總承包模式的優勢發揮
設計工作對整個項目的運行和管理起著決定性的作用。在EPC總承包模式下,總承包商要有強大的設計力量,才能縮短工期和優化設計。設計力量的不足往往造成總承包項目的失敗,設計分包往往成為總承包項目管理的短板。設計在EPC模式中緩解和調和總承包商和業主之間管理壓力的作用沒有發揮出來,且多數情況下受制于業主的要求和變更。
(3)設計-施工總承包是EPC總承包模式的關鍵環節
我國的施工企業很少具有設計能力,設計單位往往和施工單位發生脫節現象。設計和施工在EPC模式中是相輔相成、交融并舉的兩個工作環節。如何合理有效地整合專業設計院的技術力量和施工單位人力、機械資源,以求技術力量、人力資源以及各種資金的組合能夠達到總承包項目的要求,這也是相當棘手的一個難題。
(4)承包商企業聯盟存在誤區
無論是國家重點項目,還是一般工程,國外的咨詢公司參與承擔的有很多例子。如果國外的公司不僅參與了設計這一環節,還滲透到項目的其它方面,也許我們就會失去項目實施階段的獨立能力,而且在項目運行過程中,各方面摩擦增大,工作效率也會降低。
2、設計為龍頭的EPC總承包模式的優越性及局限性
EPC總承包模式具有以下不可比擬的優勢:
(1)優化人力資源配置和組織結構配置。傳統模式下的項目組織機構臃腫,EPC模式優化了人力資源配置,減少了管理人員的數量。
(2)提高工程項目質量。一般情況下,EPC總承包企業有更合適的施工方案,更高的專業管理能力,更優秀的技術人員,有利的保證了工程的質量。
(3)降低項目交易成本。業主只要和EPC總承包商簽訂合同即可。所以業主在合同談判以及管理、管理協調以及信息收集等方面的工作減少了,顯著的降低了交易的成本。
(4)充分體現了設計的主導優勢。設計是整個項目的關鍵環節,它決定著施工的質量。EPC承包商開始就參與了設計,這樣就能把他們在施工方案和建筑材料等方面的經驗融于設計中,對設計的優化產生了積極的作用。
(5)縮短采購管理周期。在EPC總承包模式下,采購納入設計中,采購工作和設計工作相融合。一般設計工作結束了,采購工作也基本結束,采購工作也可以和施工相配合接口,很大程度上縮短了項目工期。
同時,EPC總承包模式也具有如下局限性:(1)降低了業主對項目的參與度;(2)總承包商的采購風險大大增加;(3)選擇合適的承包商比較困難;(4)業主對設計和細節的控制力降低。
3、建立以設計為龍頭的EPC總承包企業管理模式的措施
EPC總承包模式的特點是:以設計為龍頭,以施工單位為輔助。建立這種模式首先要提高思想認識,深刻的理解這種模式是有利于我國建筑行業改革的,是有利于提高我們的企業核心競爭力的。其次應該對設計單位進行機構改革和結構調整,使它達到EPC總承包企業的政策要求。最后應該培養專業技術人員和管理人員,使它滿足EPC總承包企業的人力資源條件。具體的措施如下:
(1)轉變思想,尋找出路。大部分設計單位的出路就是轉變成EPC總承包企業,所以有關部門應該支持和鼓勵這種轉變。
(2)依據實際條件,確定最佳實施方案。不同的行業有不同的模式,比如工業設計院比較有可能轉變成EPC型工程公司,而建筑設計院比較適合轉變成 D-B型工程公司。選擇合適的實施方案十分重要,底子好的設計院和底子差的設計院不同,規模大的設計院和規模中小型的設計院不同,逐步轉變和一步到位不同,單獨一個單位的改造和幾個單位的重組也不同。擬定實施方案應該包括:運行方式、人員配置、組織機構以及管理制度等。
(3)編寫適用且可操作的管理程序文件。專業設計院對于總承包某些業務比較陌生,沒有相關經驗。比如進度控制、施工管理、費用控制、物資采購、項目招投標和合同談判等,這些也與設計管理有很大不同。如果沒有一套可操作和適用的管理程序文件,新的公司就很難開展工作。為了管理文件的質量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經驗的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本公司的管理文件。
(4)增設機構。設置的組織機構應該滿足EPC總承包的功能需求。需要增設的主要組織機構有項目控制部門、項目管理部門、人力資源管理部門、施工管理部門以及采購部門等。
(5)配置專業人員。新增設的部門需要相應的專業人員,包括項目經理、施工經理、采購經理、財務經理、項目控制工程師、進度控制工程師、費用控制人員、合同管理人員等。
(6)統籌規劃。設計院到以設計為龍頭的EPC總承包公司的轉變,是一個非常復雜的過程。我們既要控制進程,又要考慮到總體規劃,這需要逐步有序的實施進行。
4、結束語
目前以設計為龍頭的EPC總承包企業在我國還不算很多,但是這種企業的管理模式是市場分工的必然趨勢,也是業主降低風險的客觀要求。EPC總承包模式具有資源配置優化、業主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優勢,它將發展成工程承包的主流模式。在建立以設計為龍頭的EPC總承包企業管理模式過程中,還有很多需要探討和改進的地方,比如與設備制造商、施工總承包商之間如何實現資源的優化整合,合作發展,實現共贏,都有待進一步摸索和實踐。
參考文獻：
[1] 胡德銀.現代EPC工程項目管理系列講座.設計與管理期刊,2005,13(4):34-37.
[2] 孟憲海.EPC總承包模式與傳統模式之比較.經貿實務,2004,11:49-50.
[3] 趙艷華.D-B模式與EPC模式的比較研究.項目管理,2007,7:149-152.
[4] 樊飛軍.EPC工程總承包管理在項目中的應用與探討.建筑經濟,2006,9:49-51.
[5] 周紅.總承包實踐中的幾個問題分析.企業管理.2004,12:36-39.
【設計為龍頭的EPC總承包企業管理模式探討】相關文章：
淺析如何加強電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理03-29
企業創新管理模式研究12-12
關于指導式的知識團隊管理模式探討的論文11-15
探討病區老年跌倒因素及陪人管理模式12-09
園林工程EPC項目管理模式的不足與創新性解決策略論文12-16
關于的C語言程序設計與企業崗位對接探討02-27
- 相關推薦