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論述EPC工程總承包項目管理模式及其風險
摘要：工程總承包是國際上通行的一種工程建設項目組織實施方式，是由總承包商向業主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至工程竣工移交的全套服務，有時還包括融資的一種工程建設模式。工程總承包的風險很大，因此在承包過程中，需認真分析風險因素，正確估算風險大小，制定風險規避措施，減輕和轉化風險。這有利于企業的生存和發展
關鍵詞：管理模式;風險;
工程總承包項目工程總承包作為國際上一種通行的工程建設項目組織實施方式，在國外已經實行了近百年的時間，并取得了驕人的成績。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質是按照經濟人假設原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統模式下業主的部分管理權轉移給承包商，賦予總承包企業更多的管理權限，變外部監督為內部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標達到最大程度的實現，強化了參與方收益與項目目標之間的關系，責任主體單一，減少了尋租行為和非專業化管理，達到對工程各個目標的有效控制。
我國從1982年開始工程總承包試點，經歷了20多年的發展，已取得很大的進步。工程總承包既是一項商務活動，又是一項包含工程設計、采購和施工的活動。工程總承包主要適用于以工藝過程為主要核心技術的工程建設領域，這些項目的共同特點是工程土建施工、設備采購與安裝同設計緊密相關，成為投資建設的最重要最關鍵的過程。總承包有關合同條件所確立的責任、權利和義務對業主和總承包商影響極大，這些對總承包商的全面專業技術知識和經營管理能力提出了更高的要求。
1、EPC項目管理模式的組織形式
EPC總承包模式是總承包商向業主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至工程竣工移交的全套服務，有時候還包括融資的一種工程建設模式。EPC總承包商的工作范圍大致包括：
1)設計(Engineer)。除包括設計計算書和圖紙外，還應包括“業主的要求”中列明的設計工作，如項目可行性研究，配套公用工程設計，輔助工程設施的設計以及結構/建筑設計等。
(2)采購(Procure)。可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產品以及設備和材料等。
(3)施工(Construct)。由總承包商負責全面的項目施工管理，如施工方法、安全管理、費用控制、進度管理、設備安裝調試以及工作協調等。
提供服務的總承包商較其他模式的承包商承擔了更大的責任和風險，業主代表對項目進行直接的、較為宏觀的管理�？偝邪椖抗芾砟Ｊ降牡湫徒M織形式見圖1。
2、EPC總承包模式的優缺點
2.1優點
(1)由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關系，有利于業主管理。
(2)EPC項目屬于總價包干(不可調價),因此業主的投資成本再造可得到保證。
(3)可以采用階段發包方式以縮短工程工期。
(4)能夠較好地將工藝設計與設備采購及安裝緊密結合起來，有利于項目綜合效益的提升。
(5)業主方承擔的風險較小。
2.2缺點
(1)能夠承擔EPC大型項目的承包商數量較少。
(2)承包商承擔的風險較大，因此工程項目的收益、質量完全取決于EPC項目承包商的經驗和水平。
(3)工程的造價可能較高。
3、總承包項目管理模式的風險
風險是活動或事件發生并產生不良后果的可能性，工程總承包是一項充滿風險的事業。據統計，發達國家總承包企業每年約有14%破產。因而，在工程承包過程中分析風險因素，正確估算風險大小，認真研究風險控制措施，以避免風險和減輕風險，甚至轉化風險為收益，關系到企業的生存和發展。
3.1總承包業主的風險工程項目建設涉及到各個領域與多個專業，業主往往由于自身的時間、精力和專業等方面的限制，將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成，項目的業主只承擔協調和監控工作，風險程度相對總承包商而言要低很多。這當中作為業主方，存在的風險因素有：①資金不到位;②沒有做好開工前準備;③專業咨詢公司項目前期可研不深入，立項不正確;④業主方不能自由控制設計;⑤招標文件擬定不好;⑥業主管理水平不高;⑦承包商水平低下，不能保證質量和工期;⑧立法變更;⑨不可抗力;⑩投標價格可能提高，等。
3.2總承包商的風險與控制總承包商通過與業主簽訂總承包合同，分攤了業主的部分風險。在實施過程中對工程的設計、采購、施工進行全面管理，管理過程中涉及到工程進度、質量、投資、協調、安全等方面的管理，同時受到工程外部自然環境和社會環境的影響，不可避免地會形成風險源多樣化。EPC總承包一般是總價包干項目，通常情況下不允許調價，風險主要由承包商承擔。在EPC合同條件中規定，承包商不但對自己的設計負責，也要對“業主的要求”中的某些錯誤負責，同時還要承擔發生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風險，因而一般工程的報價較高，但有的允許承包人對資料和數據進行調研和核實，在招標投標過程中，投標人和業主就技術問題和商務條件進行討論并將達成的協議寫入備忘錄或補充文件，這些文件成為合同的組成部分，其優先權高于合同條件、業主的要求和承包商的投標書。
按照項目階段劃分，工程總承包商的風險包括以下幾方面：
(1)項目投標立項決策階段的風險。包括信息來源不確切，對項目背景了解不夠;業主情況及資金來源不落實;代理商不可靠;對競爭對手狀況不了解;投標時沒有認真分析風險;投標時報價過低;投標決定的決策失誤等。
(2)項目投標報價階段的風險。包括業主前期工作不足;招標項目的內容范圍不清;項目要求的技術參數及技術要求能否滿足;設計基礎資料短缺;對招標文件的要求分析不夠及對項目可能引發的風險認識不夠;現場考查失誤;對實施階段預測有誤;聯營合作伙伴或分包商選擇失誤;投標報價過低等。
(3)合同履行階段的風險。主要有承包商管理水平低;業主資金不到位，支付能力差;業主代表或監理工程師刁難;分包商的工期拖延、質量不合格、索賠;供貨商供貨拖延、工期拖延、質量不合格、缺少配件、索賠;通貨膨脹;帶資承包風險;地質、水文、氣象等外界風險;規范變動、設計變更等技術風險;設計水平低下，設計變更頻繁影響施工;合同總價不變;工程范圍不明、各方責任義務不清;不可預見情況難獲補償;工程索賠困難;貨幣兌換及利率、匯率風險和政治風險等。
3.3工程總承包商的風險控制對風險進行控制的行為不外乎兩點：首先是預先做好計劃，規避風險;其次是接受風險，化險為利。前者在于去除風險以避免損失;后者則利用風險以謀求獲得高額利潤的機會。對以下幾方面加強管理，有利于對風險的控制。
(1)提高風險意識和法律意識。工程總承包企業要深刻認識到風險對工程總承包項目的危害性，認識工程總承包項目風險源的大量性，大部分風險的可預測性和可管理性;做到超前分析，認真識別，可靠評估，科學、慎重地進行風險管理規劃、決策、控制和監督。同時提高法律意識，依法競爭，依法簽約和索賠，依法，依法經營，依法抵御風險，依法進行融資和結算等。
(2)加強項目參與方的相互信任。在總承包合同的執行中，承包商的索賠機會較少，在索賠的處理方法上，索賠的原因分析、索賠值的計算和最終解決都是相當困難的。為了合理地分擔這種索賠風險，總承包商就應加強與業主間的相互信任，以實現雙贏。信任程度的高低直接影響到工程索賠條款的應用。
(3)根據實際情況合理回避風險。如果項目潛在危險威脅太大，風險量和發生的可能性都很大，企業難以承擔和控制風險，便應在承包前放棄承包或放棄項目實施，以免造成更大的風險損失。
(4)重視投標決策與編標報價。充分考慮項目前期資料不確切、不可預見情況、工程變更、物價上漲、新技術新設備的采用、工期過短等風險因素，分析合同條件中的責權利條款及風險分擔條款，充分理解總承包的工作范圍，審核業主對承包商的設計要求、施工要求，以及任務量與工期的吻合性，提出合理報價。
(5)積極采取風險預防措施。對總承包過程中可能招致的風險和問題，應爭取在投標階段和合同談判階段進行解決。經過風險分析，招標項目資金可靠并已落實，風險就能轉化和防范。報價取勝應建立在吃透招標文件的基礎上。要分析合同條件中的責權利條款及風險分擔條款，審核業主對總承包商的設計要求、施工要求以及任務量與工期的吻合性。通常情況下，項目前期資料不確切、不可預見情況、工程變更、物價上漲、新技術新設備的采用、工期過短等應在報價中給予提價，對于工程設備采購中的質量缺陷及其相應責任及補救措施應事先作出相應約定。另外，針對前期定義不準風險，也應盡可能要求業主做到全面和準確，避免出現錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發生不必要的合同變更引發的費用工期風險。
(6)選擇聯營體合作伙伴和分包商規避風險。對于總體工程項目的某些分部工程，總承包商或由于自身業務范圍的局限性、或由于技術特長的不全面性而認為風險較高時，可以采取協商投標或轉洽分包商等方法以規避風險。
(7)通過保險來分散風險。向保險公司投保，是承包商將一部分風險轉移給保險公司承擔的方法。
施工企業除了按合同文件中的要求進行保險外，還可以結合施工項目的實際情況，對某些特殊風險進行保險。這樣做，雖然需要交納一定數目的保險費用，但是這相對于可能的損失而言是微不足道的，而且保險費往往也可以記入成本。
4、結語
工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責任和風險分配與通常的專業工程的施工合同差異是很大的，因而總體上加大了總承包商的合同責任和風險。在工程項目的整個實施過程中，業主及工程總承包公司應認清形勢，合理應對，不斷完善風險管理體制，適應市場競爭的需要，促使總承包體制向規范化方向發展，以取得業主和總承包商利益的雙贏。
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