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論電子工程epc總承包項目的難點及重點及風險
epc是一個龐大的系統工程，國內幾乎沒有一家epc總承包單位可以獨立，怎樣分析電子工程epc總承包項目的難點及重點及風險?
目前國內很多大中型工程設計院競相開展epc總承包業務，依托自身設計優勢取得了不少業績，但與國外相比國內開展epc總承包業務的時間短經驗少，同時每一個epc總承包工程都有自身的獨特性，因此產生了一些問題。本文分析了電子工程epc總承包的難點和重點及風險，闡述了自己的觀點，以探討怎樣做好epc總承包。
epc總承包業務的難點
在epc總承包運作過程中會出現兩個比較難的問題，一個是合同價的確定，另一個是分包商和設備商的選擇，這兩個問題會對后續的各項工作產生決定性的影響。合同價確定是否合理是對前期投標報價工作好壞的判定，分包商和設備商選擇是否合理則對后期項目的實施起到關鍵作用。
合同價的確定
每個電子工程項目的功能和屬性要求都有所不同，在項目開始初期有epc總承包意向并且向業主報價時，沒有現成的圖紙，只能依靠自身對相關項目的經驗，自身商務報價人員經驗水平，工程技術人員經驗水平，完備的項目功能、技術要求的描述，合理完整的方案設計與選擇進行報價，此報價隱含諸多風險。要確定一個準確合理的合同價，應該做到以下三點：
首先，必須得到業主對項目功能的完整描述，得到業主各個工藝設備的參數和條件(比如防震、防腐、防爆、溫度、濕度、潔凈度等)的完整要求，有完整的動力設施需求列表。對今后可能要發生變化的條件有所準備，在合同專用條款里有所約定。
其次，必須對每個分部工程或系統的工程量和報價進行復核。事求是地做調查，避免出現報價過于樂觀，最后到實施的時候價格遠遠超出報價的情況。
第三，避免漏項報價。業主為了控制造價往往希望簽訂一個固定總價合同，如果在功能描述和參數、條件里面有相關要求但是報價中漏報就會面臨重大風險。
分包和設備商的選擇
epc是一個龐大的系統工程，國內幾乎沒有一家epc總承包單位可以獨立完成設計—施工—采購等一系列工作，大型項目基本上全部要通過專業分包的形式，根據區域和專業將項目進行劃分。一般依照專業分包劃分為土建、機電安裝、設備采購與安裝、專業廠家四大塊，還可以往下進一步細分。有些業主擔心工程質量得不到保證，不愿意分包，其實這不符合客觀實際也往往會事與愿違。要進行合理分包，發揮專業分包的特長，因為專業分包長期從事某些專業的施工任務，積累了大量經驗�？偘鼏挝浑m然沒有獨立完成epc總承包所有一系列工作任務的能力，但是具有把所有專業分包和工作任務組合的能力，要把所有專業分包和設備商有機組合起來才能保質保量按計劃完成任務。前提是相關專業分包和設備商都是有經驗、有資質、有業績、有能力的分包和設備廠商。分包的選擇應該注意以下五點：
首先，審查專業分包是否有相應的資質。有的分包有資質但是未必有能力，要防止以次充好的分包。
其次，考察分包的工程業績。對不熟悉的分包，有必要的話到他以前做過的項目現場考察工程質量。
第三，分包要有一定的抗風險能力。只有分包具有抗風險的能力才能把風險分散到他們身上。在簽訂分包合同的時候就要注意風險分散的原則。對于一個龐大的系統工程所存在的風險絕對不是一家單位或一個人能夠承擔的。在很多項目中業主是靠融資獲得資金，或多或少會有資金困難的時候，有時候在少量進度款沒有到位的情況下也需要繼續施工(當然這并不是意味著任何項目都要墊資施工，需要根據具體情況做出判斷)，這樣分包商難免要墊一部分資金，或者是在沒有拿到進度款的時候分包商要能夠安撫工人，避免出現一旦沒錢就停工或者罷工，有的甚至聚眾鬧事。如果分包商沒有一點抗風險的能力，經常停工、罷工、鬧事就會給項目管理帶來很多麻煩，epc總承包單位會處在非常被動的地位，所以總承包單位要有幾個固定的分包合作伙伴。
第四，對于大型項目避免把所有土建或者機電安裝的施工任務交給一家分包，防止出現一家獨大無法控制的局面。例如，一家土建單位承攬所有土建工程，就會造成由這一家土建單位主導的局面，工期很可能得不到保證，雖然可以采取罰款的措施，但是罰款不是目的，罰款挽回不了工期延誤造成的損失。說到底所有工作都是實實在在干出來的，項目管理的實質是精心組織、合理安排、有效監督，但是難以彌補分包能力的實質性缺陷。在電子工程行業進度嚴重拖延，大部分原因是土建工程滯后造成的。土建工程沒有完成，機電安裝工程、設備安裝工程就不能進行。經常造成機電安裝工程等候土建工程完成工作面的情形，被迫相互交叉施工，這樣就打亂了總進度計劃，整個項目進度拖延，壓縮機電安裝的工期，對機電安裝的質量造成不利影響。
第五，注意設備的生產周期是否滿足進度要求，提早訂貨�？偝邪鼏挝灰Y選幾家成熟的專業廠家進行合作，這樣在價格和品質上都會有保證。
epc總承包業務的重點問題
epc總承包業務是一項系統工程，各個環節相互關聯，總結其全過程有以下幾個重點工作：
制作高質量的投標文件
投標文件給業主產生第一印象，一個合格的承包商有能力制作一本內容完整，邏輯嚴密，順序合理，外觀精美的投標文件。在雙方互不了解的情況下，業主只能通過投標人提交的文件資料對其進行了解。投標單位通過一定的流程完成內部審核，編制規范的標書，根據不同單位的組織機構不同，投標流程可以不同，下圖是一個典型的流程圖：
加強設計階段的成本控制
工程項目投資的80%至90%由設計決定，所以必須加強設計階段的成本控制。epc總承包要更多地站在業主的角度考慮，在滿足使用功能的前提下壓縮成本是一個不斷優化的過程。設計部門和業主溝通，業主向設計提出要求，項目要有什么樣的功能，需要什么樣的水準，造價控制在多大的范圍內，然后設計人員根據設計規范，業主特別要求，自身經驗開始各專業設計出圖。應該注意以下兩點：
首先，避免設計豪華但是并不適用的情況。設計不是一勞永逸的事情，設計過程中在不斷優化，要根據經驗和業主提出要求的變化做出相應改變。
其次，避免采用不成熟的方案。設計圖紙選擇了一種方案就意味著今后的運行方式已經確定。特別是動力設備的設計，采用地上還是地下，變頻還是非變頻，哪一種控制方式等，這些都關系到以后的運行費用和運行穩定性。設計人員在項目投入使用后應該回訪考察系統的運行狀況，或者向現場人員咨詢系統的運行狀況，以便改進今后的設計。如果系統運行不正常，會增加許多修改，同時增加許多費用。
加強設計階段的進度控制
施工藍圖是設計工作的成果，出施工藍圖的總體要求是越早越好、越完善越好。epc總承包的合同工期確定了以后，設計花的時間越多留給后續工作的時間就越少。分包和設備廠商都是以圖紙作為依據報價的，設計的時間拖延了就會影響到后面一系列工作，影響分包招標、設備招標和施工開展，對后續工作影響巨大。應該注意以下三點：
首先，根據項目總進度計劃，得到出藍圖的時間節點。在分包、設備招標前必須完成藍圖。
其次，做好內部各專業圖紙會審和外部圖紙會審。由設計經理排一個出圖計劃并且不折不扣地執行。每次圖紙會審明確圖紙會審參與人員、參會目的、需要解決的問題。在圖紙內部會審中把各專業的條件都提清楚，各專業要互通。在圖紙外部會審中很多技術事宜要主動和業主達成充分的一致，這樣很多問題會提前暴漏出來，以避免不滿足業主的使用要求。
第三，有時候時間緊張，設計不要存在僥幸心理，認為施工也是本單位做，把一些困難的事情留在今后的施工中解決會帶來更多麻煩，耗費更多成本。
加強設計階段的質量控制
從多方面提高設計圖紙的質量，應該注意以下三點：
首先，設計應該考慮可實施性。良好的可實施性會節約很多人力、物力和資金。材料選擇在滿足防火、節能、環保等要求的前提下便于采購;預留、預埋位置合理;滿足吊裝要求;有足夠的操作空間;空間布局合理等都是設計人員應該考慮的東西。按照圖紙能夠順利施工是高質量圖紙的要求之一。epc總包單位面對后期施工，設計人員和現場管理人員要密切交流，在epc總包單位這一點是比較容易做到的。
其次，盡量避免圖紙變更。在人工、材料等成本不斷增加的今天，任何圖紙變更都很可能帶來材料浪費，人工增加，工期拖延。所以在圖紙設計階段要追求完美，這是設計人員不斷積累經驗的過程�，F在國內的大中型設計院在不斷改進，使用三維畫圖進行空間管理，不斷提高設計質量。
第三，避免出現丟三落四各專業圖紙對應不起來的問題。在圖紙內部會審時各專業設計人員要相互看圖。設計人員把太多希望寄托于相關專業被動地提條件，而不是自己主動地看相關專業圖紙去找條件是造成此問題的關鍵。
加強設計與施工的配合
現在工程公司都希望自己作epc總承包，但是往往搞設計的不懂施工，搞施工的不懂設計，這也給項目總包帶來一些困難。因為epc總包不管設計還是施工出了問題，都是epc總包單位的問題，所以有條件的情況下設計和施工人員最好能夠相互調配。
加強項目管理
項目管理的首要任務就是建立項目管理組織機構。對于大型項目有多個單位參與組成，專業眾多，合理的項目管理組織機構是項目成功的第一保證。項目管理組織機構應該做到工作任務劃分清晰，沒有重復扯皮的地方，沒有遺漏的地方，其中的每個要素都各司其職。不同的總承包單位根據自身情況可以有不同的組織機構，下圖為一個典型的項目組織機構圖：
土建和機電安裝密切配合
大型項目參與單位眾多相互來往機會少，土建和機電的配合主要依靠總包單位進行協調。總包可以通過定期的例會協調很多問題，同時要依靠現場專業工程師解決很多交叉施工的具體問題。主要是對一些工序開始與結束的時間、預留、預埋、標高、設備基礎等雙方都相關的問題進行協調統一。
epc總承包的風險
epc總承包的風險有很多，總的來說可以分為兩大類，一類是外部風險，一類是內部風險。對業主來說epc總承包有個好處就是項目有問題就找總承包一家，沒有扯皮的地方，但是對總包來講就意味著自己要更多地站在業主的角度考慮問題，承擔更多風險。
外部風險
外部環境的風險如：行業風險;業主資金風險;分包風險;國家政策風險;匯率風險;自然災害風險等等這些風險不能由epc總包自己輕易左右，但是可以仔細分析和規避風險，這里不再多講。
內部風險
主要有商務合同風險;設計質量風險;施工管理風險。這些風險通過epc總承包單位自身的努力可以降低和消除。應該注意以下三點：
首先，在合同談判和簽訂過程中仔細分析合同條款，堅持企業自身利益的原則和底線，不能簽訂那些看起來合理但是不能實際操作的條款，不能簽訂自身承擔責任但是不能由自己主導的條款。
其次，設計當中考慮施工的可實施性，避免由于不能實際操作增加變更;考慮防凍、防爆、防腐等特殊要求，避免功能性缺陷增加變更;對于外觀等形象工程和業主達成一致，以免影響美觀和整體效果而增加變更。
第三，施工管理風險主要是由于安全文明施工不到位造成傷亡和其他經濟損失;由于施工質量原因造成返工;由于材料供給不及時和勞動力缺乏造成工期拖延;由于調試準備不充分造成調試失敗或者設備事故。應該注意以下四點：
積極抓好安全生產責任制、安全教育、安全防范、安全檢查、安全事故應急處理。
現場的專業工程師充分理解圖紙，嚴格監控按圖按規范施工，避免偷工減料。
發現工期滯后時及時處理，安排增加勞動力，對后續工序提前考慮和安排。
系統調試是檢驗設計和施工質量的環節。做好調試方案，參與調試的人員熟悉系統，有設備專業人員在場，實時對講監控水、電、氣等各系統，發生異常立即停機檢查，排除異常原因方可繼續調試。
結束語
本文作者站在epc總承包方的角度，通過作者的親身經歷對epc總承包工程的難點、重點和風險進行了分析，總結在epc總承包工程項目中的經驗，闡述自己的觀點。旨在與大家分享經驗，希望得到同行們多樣化的觀點，提高行業的發展水平。
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