人力資源畢業(yè)論文（通用6篇）
緊張而又充實(shí)的大學(xué)生活即將結(jié)束，大學(xué)生們畢業(yè)前都要通過最后的畢業(yè)論文，畢業(yè)論文是一種有計(jì)劃的、比較正規(guī)的檢驗(yàn)學(xué)生學(xué)習(xí)成果的形式，那么大家知道正規(guī)的畢業(yè)論文怎么寫嗎？以下是小編整理的人力資源畢業(yè)論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
人力資源畢業(yè)論文 篇1
所謂人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。隨著“知識經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的到來，人力資源管理因與人的密切聯(lián)系使其重要性日顯突出。應(yīng)該看到，企業(yè)管理已經(jīng)從強(qiáng)調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾恚@是競爭加劇的結(jié)果。無論是管理領(lǐng)域的擴(kuò)大，還是現(xiàn)有管理的提升，人力資源是基礎(chǔ)、是前提、是根本。企業(yè)即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能?如何贏取員工的獻(xiàn)身精神，留住人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展?這一系列問題，困擾著每一個(gè)企業(yè)、每一位人力資源經(jīng)理。探討人力資源管理的目的就是要充分開發(fā)每個(gè)員工的潛能，打造人才團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮人力資源規(guī)模效應(yīng)。下面從“選、育、用、留”人力資源管理的全過程進(jìn)行探討。
一、選人。
好的開始是成功的一半，企業(yè)成功的最先決條件就是要找對人。企業(yè)一旦找對了人，無疑為企業(yè)和部門今后健康的發(fā)展提供了智力保障。
1、選人要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。
人力資源是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障，各個(gè)企業(yè)在不同的階段都會制定不同的與實(shí)際相適應(yīng)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，我們在選擇人才時(shí)，必須考慮到資源配置要與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相適應(yīng)。企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，就談不上上人力資源規(guī)劃，更談不上人力資源規(guī)劃的實(shí)施，企業(yè)在選人時(shí)就會盲從。
2、選人要與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位相適宜。
由于行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位的不同，也會影響到我們選擇人才的具體操作。首先要分析所在行業(yè)的環(huán)境，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中所處的地位如何?其次，分析企業(yè)在行業(yè)中所處的地位，行業(yè)和企業(yè)的地位不同所對應(yīng)的人才層次也不同，為企業(yè)量身制定人才選拔策略，才不會導(dǎo)致人才的濫用或者流失。
3、選人要與地域的經(jīng)濟(jì)水平和人文環(huán)境相結(jié)合。
我們還要考慮到地域的經(jīng)濟(jì)水平和人文環(huán)境因素，不能好高騖遠(yuǎn)，要講求實(shí)際，尤其是在選拔高校畢業(yè)生時(shí)，我們應(yīng)盡量幫助其認(rèn)識本企業(yè)的地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、人文環(huán)境和當(dāng)?shù)氐膶?shí)際經(jīng)濟(jì)水平，實(shí)現(xiàn)自身的透明度，這樣，選與被選雙方才能互相了解，才能有益于企業(yè)選擇合適的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
4、選人要考慮人才市場的供應(yīng)現(xiàn)狀。
人才市場的供應(yīng)與需求總的來說是不為企業(yè)所操控的，然而企業(yè)在選人時(shí)卻逃脫不掉供求現(xiàn)狀的影響，所謂計(jì)劃沒有變化快，企業(yè)需要具體情況具體分析，及時(shí)調(diào)整人才招聘計(jì)劃，市場人才興旺時(shí)，適當(dāng)增加招聘人才數(shù)量，加強(qiáng)人才儲備;市場人才緊缺時(shí)，可適當(dāng)減少招聘數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)市場變化。
5、選人要兼顧短期和長期人才需求。
企業(yè)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)要制定短期和長期的人才戰(zhàn)略。根據(jù)人才戰(zhàn)略選擇和儲備相應(yīng)人才，以滿足短期人員需求和長期人才儲備，只有合理儲備、優(yōu)化配置，才能使企業(yè)長期的處于正常的運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
6、選人要考慮人力資源成本。
人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費(fèi)用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。選人要根據(jù)崗位所需素質(zhì)條件，選擇適合人員，切忌處處用高人。用高人不但會使直接工資成本升高，還會容易引起人才流失，造成機(jī)會成本升高。錯(cuò)誤雇用是人才流失的真正原因，選人環(huán)節(jié)不到位，容易造成人才的流失。所以選好人不但會促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還會大大降低人力資源成本。
二、育人。
人力資源發(fā)展與培訓(xùn)是組織為了提高員工在執(zhí)行某項(xiàng)特定工作或任務(wù)時(shí)所必要的知識、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題之能力所采取的一系列活動。每一個(gè)組織都需要受過良好訓(xùn)練并具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人去運(yùn)作，以維持組織生存所必要的活動。如果組織中現(xiàn)任人員不能符合這些要求，提升員工的技術(shù)層次、知識水平及適應(yīng)性就變得非常必要。此外，員工培訓(xùn)的重要性是隨著工作的復(fù)雜性而增加的'。特別是由于現(xiàn)代社會變遷的加快，使得每一個(gè)人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調(diào)整，以適應(yīng)市場的競爭。因此，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與訓(xùn)練便成為組織維持其高度工作力時(shí)所必須投注的一項(xiàng)活動。
1、對員工能力現(xiàn)狀進(jìn)行分析。
員工培訓(xùn)要有針對性，要有效地進(jìn)行人本的能力現(xiàn)狀分析，根據(jù)不同的員工群體，進(jìn)行分類培訓(xùn)，也就是說，要衡量員工行為或工作績效差異是否存在。企業(yè)可以從生產(chǎn)、成本、能力測驗(yàn)、個(gè)人態(tài)度調(diào)查等指標(biāo)，了解組織員工的現(xiàn)有水平與企業(yè)目標(biāo)之間的差異。根據(jù)差異，安排培訓(xùn)內(nèi)容、方式。
2、確定培訓(xùn)內(nèi)容與方式。
(1)培訓(xùn)內(nèi)容專業(yè)化。不同的企業(yè)，所培訓(xùn)的人員狀況是不同的，不同的崗位所需要的知識、技能也是不同的，所以企業(yè)要根據(jù)自身的需求，以專業(yè)化為主，制定特定培訓(xùn)內(nèi)容，不要貪心，總是希望所有的人才都是通才，實(shí)際上企業(yè)也并非需要很多的通才，拔尖的專業(yè)人員才可能為其崗位創(chuàng)造的有效價(jià)值也許是我們所無法估量的。
(2)培訓(xùn)方式自主化。企業(yè)的員工培訓(xùn)有很多種方式，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況做出適當(dāng)?shù)倪x擇。要根據(jù)不同的人員，不同的狀況，選擇多樣的培訓(xùn)方式，讓培訓(xùn)真正起到實(shí)效。每個(gè)企業(yè)的實(shí)際狀況都有所不同，沒有通用的模式，所以企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況，以自主培訓(xùn)為主，這樣不僅有利于特定培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還有利于在其過程中查找差距甚至發(fā)現(xiàn)弊端。
3、培訓(xùn)效果的評價(jià)。
培訓(xùn)的效果評價(jià)在整個(gè)培訓(xùn)中起著至關(guān)重要的作用，實(shí)質(zhì)上就是對有關(guān)培訓(xùn)信息進(jìn)行處理和應(yīng)用的過程。通過建立效果評估，對培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、培訓(xùn)計(jì)劃是否具有成效等進(jìn)行檢查與評價(jià)，然后把評估結(jié)果反饋給相關(guān)部門作為下一步培訓(xùn)計(jì)劃與培訓(xùn)需求的依據(jù)。
三、用人。
發(fā)揮員工的聰明才智是人力資源管理的重要組成部份，它是通過用人機(jī)制發(fā)揮作用的。用人機(jī)制的核心是因材適用，用最合適的人做最合適的事。另外，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)累積等人力資源開發(fā)手段所形成的潛在的人力資源也只有通過用人機(jī)制才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的人力資源，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，否則，就會造成這種潛在資源的浪費(fèi)。因此企業(yè)應(yīng)該不拘一格用人才，不求全責(zé)備，用才所長，不惟資歷，不惟文憑，建立科學(xué)的選人用人機(jī)制，為各種人才脫穎而出創(chuàng)造寬松、公平環(huán)境。同時(shí)，也只有通過科學(xué)的用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)能力與崗位的最佳配置，才不至于使人力資源開發(fā)浮于形式，為開發(fā)而開發(fā)。
1、因事設(shè)崗、“人崗匹配”。
能力強(qiáng)、業(yè)績佳、個(gè)人素質(zhì)好的人，并不一定就是合適人選。試想在一個(gè)觀念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的環(huán)境或組織，選聘一個(gè)觀念超前、能力優(yōu)異的人才，會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果?因此，選聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個(gè)體的素質(zhì)外，還應(yīng)認(rèn)真分析人才擬任職崗位及團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，如團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀念等。強(qiáng)調(diào)人才與其擬任職位的兼容匹配，應(yīng)該減少聘用人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨(dú)感”，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至?xí)剖谷瞬帕魇В斐扇肆Y源浪費(fèi)和成本升高
2、工作目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性
要使工作的要求和目標(biāo)盡量明確合理并富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。工作目標(biāo)和要求太低，員工很容易完成，久而久之會造成員工的懈怠，不思進(jìn)取;工作目標(biāo)和要求太高，員工通過自己的努力無法完成，會使員工失去自信，放棄努力;要設(shè)立員工“跳著腳”能完成的目標(biāo)，這樣不但會使企業(yè)目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)，還會使員工能力得到不斷提升。
3、崗位應(yīng)動態(tài)調(diào)整
應(yīng)對職工與工作的配合進(jìn)行不斷的調(diào)整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔(dān)更多責(zé)任的工作，保持職工與工作的動態(tài)平衡。企業(yè)不同的崗位需要的知識和技能不同，同一崗位不同的級別要求也不同，每個(gè)員工所掌握的知識和技能也在不斷的發(fā)展變化，所以企業(yè)應(yīng)對職位和工作進(jìn)行分層細(xì)化，變單一的層級制為多級制，使員工隨著自身能力的發(fā)展，相應(yīng)的職位、薪酬不斷的提升變化，才能調(diào)動員工積極性，不斷挖掘其潛力。
4、加強(qiáng)考核評價(jià)
通過合理公正的考核制度，實(shí)現(xiàn)“人盡其才，物盡其用”的最終目的�？己饲皩⒖荚u的標(biāo)準(zhǔn)量化、公開化，讓員工明白怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實(shí)現(xiàn)。將考核結(jié)果與工資、福利、晉升、末位淘汰制掛鉤，使公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升。
四、留人。
如何使用員工，發(fā)揮其才能，并留住他為公司長期效力、創(chuàng)造效益，是人力資源管理的關(guān)鍵。高薪為何留不住人才?因?yàn)槿说男枰恢皇歉咝�，作為管理者沒有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會，從言談中、從生活工作交往的瑣碎中去充分了解人心的迥異需要，建立個(gè)人的需求庫，以個(gè)人需要為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì)，并利用相應(yīng)的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。
1、薪酬、福利留人。
作為一種激勵(lì)措施，無疑從根本上影響著員工的行為。因此，薪酬、福利仍是現(xiàn)階段的主要留才手段之一。如何將公司戰(zhàn)略及文化所需要的產(chǎn)出和行為與薪酬體系進(jìn)行有效鏈接，是薪酬設(shè)計(jì)要解決的問題。薪酬制度種類繁多，不同的類型適用于不同的企業(yè)，例如：崗薪制適用于專業(yè)化程度較高，分工較細(xì)，崗位固定，職責(zé)明確的企業(yè);即使是同一種薪酬制度，在不同的企業(yè)也不盡相同，例如：寬帶薪酬在不同的行業(yè)，它的“帶寬”是不一樣的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況確定相應(yīng)的薪酬制度。結(jié)合自己的實(shí)際情況，對各種薪酬進(jìn)行組合，制定適于本企業(yè)的薪酬制度。
薪酬、福利包括勞動報(bào)酬、文化娛樂、進(jìn)修學(xué)習(xí)、醫(yī)療保健、勞動保護(hù)、年終獎勵(lì)、家屬安置、員工持股等。要留住人才，激勵(lì)方式的選擇和應(yīng)用也是極為重要的，要針對不同人選擇不同的激勵(lì)方式。企業(yè)應(yīng)改革分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行多元化的分配，建立重業(yè)績、重貢獻(xiàn)，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配機(jī)制。真正實(shí)現(xiàn)“一流人才、一流業(yè)績、一流報(bào)酬”的人才激勵(lì)機(jī)制，使人才的價(jià)值得到充分體現(xiàn)。
2、企業(yè)文化留人。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)綜合素質(zhì)的重要標(biāo)志。一個(gè)科學(xué)的價(jià)值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心,激勵(lì)員工奮發(fā)向上的作用，這將為企業(yè)人力資源的開發(fā)提供不竭動力。因此，在建設(shè)企業(yè)文化，培育、弘揚(yáng)企業(yè)精神、價(jià)值觀時(shí)，應(yīng)注重其科學(xué)內(nèi)涵，注重文化的感召力、凝聚力，建設(shè)人格文化，體現(xiàn)人的價(jià)值、人的尊嚴(yán)，營造不斷進(jìn)取的濃厚氛圍，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，深挖潛能，自我超越，使企業(yè)文化建設(shè)與人力資源開發(fā)相輔相承，有機(jī)結(jié)合，和諧統(tǒng)一。
3、感情留人。
情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業(yè)對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團(tuán)結(jié)和諧的人際氛圍和工作、生產(chǎn)、生活環(huán)境，使大家心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，增強(qiáng)公司的凝聚力和吸引力。
4、事業(yè)留人。
人力資源管理最終還是人本的管理，所以要考慮員工自身的發(fā)展是否與企業(yè)的發(fā)展能夠同步，用人同時(shí)也是在培養(yǎng)人，應(yīng)該盡量的讓企業(yè)的人才在不斷的為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，得到自我發(fā)展。只有將企業(yè)的目標(biāo)和員工的職業(yè)生涯有利結(jié)合起來，人的管理才能真正起到作用。所以工作是否具有持挑戰(zhàn)性、趣味性、企業(yè)是否具有一個(gè)讓其發(fā)揮的大舞臺等都是留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)首先要打造一個(gè)有利于發(fā)展、有利于創(chuàng)新、有利于競爭力的事業(yè);并且為職工提供一個(gè)具有挑戰(zhàn)性、競爭性、有利于自身發(fā)展提高的事業(yè)舞臺，使員工能力不斷得到提高。關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
5、領(lǐng)導(dǎo)留人。
“員工選擇加入的是企業(yè)，而離開大多是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)”，所以領(lǐng)導(dǎo)層對下屬的態(tài)度、看法、評價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)者的人格、信譽(yù)、信用，是員工選擇是否留下的關(guān)鍵。在留人問題上，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)著特別重要的、無法替代的責(zé)任，“留人工程”，是實(shí)實(shí)在在的“一把手工程”。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部特別是一把手，必須堅(jiān)定地樹立正確的留人理念。
(1)強(qiáng)烈的愛才之心。要真正從靈魂深處重視人才，從感情深處貼近人才。劉備三顧茅廬，蕭何月下追韓信，這些都是歷史上愛才的不朽典范。有強(qiáng)烈事業(yè)心和責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)干部，必然會對人才有滿腔的愛心和真摯的感情，時(shí)時(shí)刻刻想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需。
(2)寬宏的容才之量。要善于包容、吸納、凝聚各種各樣的人才，以開闊的眼光和寬廣的胸懷選才用才�，F(xiàn)在，有些領(lǐng)導(dǎo)干部選人用人，過多地考慮個(gè)人的榮辱得失，擔(dān)心人才成長起來影響自己的位置，不愿意用甚至排擠打擊比自己強(qiáng)的，而喜歡用聽自己話的，比自己能力低的，與自己關(guān)系好的。武大郎開店，談何優(yōu)秀人才脫穎而出?選人用人留人一定要以事業(yè)為重。
(3)高超的用才之藝。人才不是全才，人才只是在某一領(lǐng)域具有一定的知識或技能。所以，對人才不能求全責(zé)備，因瑕掩瑜，責(zé)短舍長。要想真正擁有并留住人才，必須不拘一格，辯證地看待人才，堅(jiān)持人事相適，容人之短，揚(yáng)人之長。
(4)正確的用人導(dǎo)向。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現(xiàn)有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。忽視現(xiàn)有人才，而奢談培養(yǎng)和吸引人才，是舍近求遠(yuǎn)。有些企業(yè)和部門花重金引進(jìn)人才，但大多數(shù)是當(dāng)配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費(fèi)，不放手使用，同樣是一種浪費(fèi)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、留住和大膽使用人才，充分發(fā)揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。
人力資源管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。怎樣將選人、育人、用人、留人有機(jī)的結(jié)合起來，讓管理真正起到作用，更重要的是我們需要在實(shí)踐中尋找經(jīng)驗(yàn)。管理是一種用來解決問題的東西，解決目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距問題，要有理性的認(rèn)識和判斷，也要有可行的方法和步驟。高速成長中的企業(yè)就如駕馭一艘不斷發(fā)現(xiàn)毛病的船逆水行舟，不肯退也不能退。那么企業(yè)就要面臨某種抉擇，是先過河還是先修船?先修船，河面上千帆競渡，百舸爭流，你停下來就意味著被淘汰。唯一的選擇就是邊過河邊修船，在成長中進(jìn)行管理變革，在變革中讓管理水平成長。
企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，各個(gè)環(huán)節(jié)相輔相承。企業(yè)只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環(huán)境，建立一個(gè)良好的激勵(lì)及約束機(jī)制，充分調(diào)動和發(fā)揮人才的潛能，使人才真正成為企業(yè)走向未來的核心競爭力，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、可持續(xù)發(fā)展。
人力資源畢業(yè)論文 篇2
作為社會各項(xiàng)資源中最寶貴、最重要也是最關(guān)鍵的資源，人力資源是企業(yè)發(fā)展的“第一資源”它推動和協(xié)調(diào)著其他資源的組合和運(yùn)用，因此國內(nèi)外的許多專家學(xué)者以及成功企業(yè)、認(rèn)識都非常重視有關(guān)人力資源配置問題。合理、有效且充分的配置人力資源直接影響著企業(yè)中其他資源的合理利用和整體配置效益，對企業(yè)能否持續(xù)、穩(wěn)定且快速發(fā)展起到?jīng)Q定性的關(guān)鍵因素。作為人口大國的中國，擁有的人力資源也較為豐富，但是只在數(shù)量上占優(yōu)勢，優(yōu)質(zhì)的人力資源仍然很緊缺。因此，如何才能合理有效地優(yōu)化人力資源的配置，成為我國長久以來研究和探討的課題。只有優(yōu)化人力資源配置，才能更加有效地促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)事業(yè)發(fā)展進(jìn)程。接下來本文將就企業(yè)人力資源配置的目的和意義、社會經(jīng)濟(jì)因素以及我國企業(yè)人力資源配置存在的問題及相對應(yīng)的解決措施進(jìn)行了詳細(xì)討論。
一、企業(yè)人力資源配置的目的及意義
企業(yè)人力資源的合理配置，即使人力資源與社會生產(chǎn)資料有效結(jié)合，充分發(fā)揮其生產(chǎn)能力，則人力資源轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)實(shí)中的勞動生產(chǎn)力，從而為企業(yè)和社會創(chuàng)造出更加巨大的經(jīng)濟(jì)效益和財(cái)富。因此通過合理的人力資源配置，可起到以下幾種積極的目的：
�。�1）企業(yè)組織內(nèi)部的人際關(guān)系和工作關(guān)系得到有序調(diào)整；
�。�2）合理配置企業(yè)人力資源可形成組織內(nèi)部的競爭機(jī)制以及對外的競爭力；
�。�3）產(chǎn)生兩種激勵(lì)作用，即上行激勵(lì)和下行激勵(lì)；
�。�4）使組織內(nèi)的人力資源結(jié)構(gòu)逐漸合理；
�。�5）最大限度的發(fā)揮每個(gè)人的才能和潛能，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用，防止大材小用等現(xiàn)象。
合理有效充分的配置企業(yè)人力資源，可通過良好的環(huán)境與物質(zhì)資源的有效結(jié)合等使其得到優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)和社會經(jīng)濟(jì)效益。
二、人力資源配置的社會經(jīng)濟(jì)因素
人力資源的配置離不開社會性經(jīng)濟(jì)因素的影響。如何才能更好的形成社會財(cái)富的創(chuàng)造，則需要提高人力資源的利用程度以及人力和物力資源的`有效結(jié)合。
1.對勞動者的影響
社會是由人以及人生活所處環(huán)境組成，人們享受自己勞動所得，且通過勞動去獲取相對應(yīng)的生活水平。社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展影響著企業(yè)人力資源的配置，同時(shí)對勞動者的生活以及其他方面產(chǎn)生影響。一方面若社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為滯后，則生活在此條件下的勞動者的收人、社會地位以及工作舒適程度較低，產(chǎn)生較大差異；另一方面，當(dāng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為充分，勞動者的收人、社會地位等逐漸提高，引起的差異逐漸減少。人們根據(jù)自身資源優(yōu)勢去選擇職業(yè)，從而有效地配置人力資源。
2.對用人單位的影響
合理有效地配置人力資源，可是用人單位在招聘員工時(shí)聘用到較為理想的人員，從而知人善用，而不是大材小用，更不是在招聘中一味追求高學(xué)歷人才，忽略自身發(fā)展需要，或者將高素質(zhì)人才大材小用，造成資源浪費(fèi)。社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程直接影響著用人單位人力資源配置的合理性。只有社會經(jīng)濟(jì)進(jìn)人到充分發(fā)展階段，具備了良好的社會基礎(chǔ)和條件，教育資源合理分配，從而使其受教育程度普遍提高。社會人力資源得到合理優(yōu)化配置，用人單位才能聘用到符合自身需要的理想員工。
三、我國企業(yè)人力資源配置出現(xiàn)的問題
我國企業(yè)在人力資源配置中易出現(xiàn)不能知人善用、企業(yè)招聘程序不完整、企業(yè)工作人員不能始終如一，出現(xiàn)頻繁跳槽現(xiàn)象、企業(yè)不能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致人才流失等問題。
1.在用人方面，對人的潛在能力疏于挖掘
我們常說，也常聽人說：一個(gè)人的潛力是無窮的，只要肯挖掘。而現(xiàn)如今的用人單位則將更多的關(guān)注點(diǎn)在一個(gè)人的現(xiàn)有能力表現(xiàn)，而忽視了其潛在能力的挖掘。一般來說，管理者不可能一步到位的把新招聘的人才放到最合適的位置，這就需要企業(yè)的管理者進(jìn)行考察和交流。通過自己留意被聘人才的工作情況，與之交流工作心得，從而根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行安排工作崗位。企業(yè)考核一個(gè)人的能力要做到關(guān)注現(xiàn)有工作表現(xiàn)，也要學(xué)會結(jié)合工作崗位考察，然后進(jìn)一步去挖掘其潛在能力，從而平衡企業(yè)內(nèi)部員工心理，為企業(yè)員工提供發(fā)展空間，提高其工作的激情。
2.在企業(yè)招聘中，效率低下
企業(yè)招聘是企業(yè)配置人力資源的前提基礎(chǔ)。如何提高企業(yè)的招聘質(zhì)量，提高招聘效率，可從以下幾個(gè)方面改進(jìn)：
(1)組織和要求專業(yè)的招聘人員團(tuán)隊(duì)；
(2)制定合理清晰的招聘標(biāo)準(zhǔn)；
(3)采取科學(xué)的招聘渠道；
(4)靈活應(yīng)用招聘技巧；
(5)建立完整的招聘程序。
3.企業(yè)人員“跳槽”頻繁
企業(yè)人員出現(xiàn)頻繁的“跳槽”現(xiàn)象，究其原因在于企業(yè)的發(fā)展不能讓某些工作人員根據(jù)自身特點(diǎn)、愛好和職業(yè)發(fā)展來選擇自己的工作崗位，從而導(dǎo)致一系列矛盾的產(chǎn)生如職業(yè)理想與現(xiàn)實(shí)矛盾、人際關(guān)系矛盾、工作環(huán)境與現(xiàn)實(shí)矛盾等。在傳統(tǒng)的思維方式和用工體制的影響下，人們往往不能夠根據(jù)自身特點(diǎn)尋求職業(yè)發(fā)展，從而造成抑郁不得志、工作缺乏積極性和創(chuàng)造性等現(xiàn)象，長此以往也限制著公司企業(yè)的長期發(fā)展。
4.企業(yè)缺乏激勵(lì)機(jī)制和人力資源規(guī)劃
制定合理的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和人力資源規(guī)劃，通過給予員工充分的自我發(fā)展空間和創(chuàng)新激勵(lì)，積極調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)然激勵(lì)機(jī)制不僅僅包括物質(zhì)報(bào)酬還包括精神報(bào)酬，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的信心，避免人才的流失。
四、解決企業(yè)人力資源配置問題的措施
針對企業(yè)人力資源出現(xiàn)的以上問題，我們可以采取如下措施進(jìn)行解決應(yīng)對。
1.重視挖掘企業(yè)人員的潛在能力
如何使企業(yè)獲得長足發(fā)展，首先立足于雙重衡量崗位和人。要做到人盡其才、才盡其用，首先企業(yè)要知人善用，將合適的人放到合適的崗位上，發(fā)掘現(xiàn)有工作人員的得潛在能，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。企業(yè)不僅要引進(jìn)人才，還要通過各種激勵(lì)手段培養(yǎng)人才，從而使企業(yè)獲得長足穩(wěn)定發(fā)展。
2.建立規(guī)范科學(xué)的招聘系統(tǒng)和選拔人才標(biāo)準(zhǔn)
建立規(guī)范科學(xué)的招聘系統(tǒng)和選拔人才標(biāo)準(zhǔn)，主要基于以下幾點(diǎn)：
（1）企業(yè)的職位要求明確，不能一味追求高學(xué)歷人才，而忽略自身企業(yè)發(fā)展需要；
�。�2）選拔方式和招聘程序合理規(guī)范，為提高招聘工作的效率，完整規(guī)范的招聘程序和合理的選拔方式是招聘理想員工的重要基礎(chǔ)；
�。�3）靈活變通的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，明確職位要求，選擇合適的應(yīng)聘者；為獲得高質(zhì)量高水平的招聘人才，還要對招聘的各個(gè)環(huán)節(jié)追蹤服務(wù)，以確保達(dá)到最終的招聘目標(biāo)，為企業(yè)的長足深遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
3.按能力定崗定級，按不同層次標(biāo)準(zhǔn)考核
制定出規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的考核標(biāo)準(zhǔn)是衡量企業(yè)人力資源配置合理性的重要指標(biāo)。在人員職務(wù)升降上，要嚴(yán)格按照不同層次的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，以達(dá)到公平合理有效地利用和配置人才，當(dāng)然只知人善用是不夠的，因?yàn)閷τ趩T工來說總想突出自我貢獻(xiàn)能力。因此，管理者必須相信人是企業(yè)中最有價(jià)值的財(cái)產(chǎn)，相信他們有能力取得卓越成績。
4.建立有效的激勵(lì)機(jī)制
建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制是衡量企業(yè)人力資源配置效果的重要指標(biāo)，但是不是滿足人力資源配置的最終目的，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況及發(fā)展目標(biāo)建立一套適合的激勵(lì)機(jī)制，以最大限度來調(diào)動員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性。凡是能為企業(yè)創(chuàng)造效益，擁有一技之長或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)當(dāng)在薪酬、福利、學(xué)習(xí)與事業(yè)發(fā)展等方面得到應(yīng)有獎勵(lì)，讓員工在企業(yè)的工作中產(chǎn)生歸屬感、安全感、參與感、滿意感、成就感，從而激發(fā)員工的崗位責(zé)任意識，增強(qiáng)自尊心。實(shí)行物質(zhì)、精神雙面激勵(lì)，以激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。以此來調(diào)動企業(yè)員工潛力，充分發(fā)揮自身價(jià)值，從而為企業(yè)帶來更加巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
人力資源畢業(yè)論文 篇3
一、人力資源成本會計(jì)應(yīng)用存在的問題
人力資源成本會計(jì)越來越受到理論界學(xué)者們的關(guān)注和重視，它的理論也漸趨完善和成熟。但在實(shí)踐應(yīng)用中由于諸方面因素的影響很難實(shí)施，主要問題有以下幾方面。
�。ㄒ唬┦軅鹘y(tǒng)會計(jì)觀念影響較重
人力資源成本會計(jì)應(yīng)用中的一個(gè)最大障礙莫過于人們不想也不愿意去接受它。這是傳統(tǒng)觀念在作祟，試想每一次革命性的改變都難逃守舊觀念的阻撓，人力資源成本會計(jì)把人當(dāng)做資產(chǎn)來確認(rèn)來核算也不例外。將實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)資源確認(rèn)為一項(xiàng)資產(chǎn)能夠被大家普遍接受，但是如果我們把我們自己作為一項(xiàng)資產(chǎn)并被計(jì)量被核算被報(bào)告就讓很多人產(chǎn)生一種抵觸的心理。這種抵觸心理還有一個(gè)重要原因就是人力資源與物質(zhì)資源有著很大的差異性，物質(zhì)資源是實(shí)實(shí)在在擺在我們面前的東西，能夠看得見、摸得著。但是人力資源具有很大的內(nèi)嵌性，它是內(nèi)嵌在人的個(gè)體當(dāng)中，對他的估計(jì)和評價(jià)具有很大的難度，只有通過人力資源的勞動才能反映它的價(jià)值，但是這種外化的價(jià)值的可靠性又值得商榷，這種價(jià)值是不是它的全部價(jià)值及有沒有得到最大的發(fā)揮都要依賴于它所處的環(huán)境以及管理水平等外部條件的限制甚至是勞動個(gè)體當(dāng)時(shí)的工作狀態(tài)、工作欲望等主觀因素的影響。這些許多具有商討意義的問題在沒有一個(gè)更合理的解釋之前，將人力資源確認(rèn)為一項(xiàng)資產(chǎn)仍需要一個(gè)漫長的過程。
（二）人力資源成本會計(jì)的理論尚未成熟
成熟的理論不僅要得到大家的認(rèn)可，還要能夠經(jīng)受住實(shí)踐的檢驗(yàn)。當(dāng)前我國對人力資源成本會計(jì)研宄的學(xué)者不在少數(shù)，但眾說紛紜，并沒有形成統(tǒng)一的定論。每種觀點(diǎn)都有它的道理，但都有它自身的缺陷或矛盾之處，有的理論貌似完美但在實(shí)務(wù)中缺乏可操作性，有的看似可以實(shí)行，但又轉(zhuǎn)回到傳統(tǒng)會計(jì)核算的怪圈之中�？傊肆Y源成本會計(jì)自身理論的不完善導(dǎo)致了很難得到大家的公認(rèn)，即使人力資源成本會計(jì)按照當(dāng)前的理論對人力資源成本進(jìn)行核算和報(bào)告，最后披露的信息也會招致大家的猜疑。如何完善我們的人力資源成本會計(jì)理論也是當(dāng)前人力資源成本會計(jì)研宄的難題。
（三）人力資源成本核算和報(bào)告非標(biāo)準(zhǔn)化帶來信息失真
人力資源成本會計(jì)的核算和報(bào)告在理論上不斷得到完善，為了滿足會計(jì)信息使用者對人力資源信息的需求，將人力資源會計(jì)信息納入傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表已經(jīng)成為一種共識，前面已經(jīng)闡述，在此不再贅述。但是至今仍沒有形成統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，這就會給企業(yè)管理層為粉飾自己的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)而在人力資產(chǎn)上做文章留下了空隙。例如，人力資產(chǎn)在核算過程中會依賴于人力資產(chǎn)的攤銷，但是對于人力資產(chǎn)的攤銷并沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這樣攤銷的隨意性和主觀性，使得會計(jì)信息的準(zhǔn)確性就值得懷疑。
二、人力資源成本會計(jì)推廣對策分析
（一）深化人力資本觀念
深化人力資本觀念需要從轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念入手，當(dāng)前在人力資源成本會計(jì)中主要有兩個(gè)思想上的轉(zhuǎn)變。第一個(gè)是把人力資源與非人力資源一樣同等對待都劃歸為一種資產(chǎn)，對于這種轉(zhuǎn)變我們不要再糾纏在人力資源的特性，因?yàn)槿肆Y本每年都不同，以變動的形式出現(xiàn)，這就導(dǎo)致人力資本的確定具有隨意性和不可操作性，越是糾纏于此就會越陷越深，倒不如繞開這個(gè)問題另辟蹊徑。另一個(gè)轉(zhuǎn)變是讓普通人力資源與重要人力資源一道參與剩余價(jià)值的分配。誠然普通人力資源所創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)低于重要人力資源，但是沒有大多數(shù)的.普通人力資源，企業(yè)也很難正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而且只有允許普通人力資源參與剩余價(jià)值的分配才能體現(xiàn)社會的公平。只有擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛，才能為人力資本觀念的深化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
�。ǘ┩晟迫肆Y源成本會計(jì)的理論體系
人力資源成本會計(jì)難以在實(shí)踐中推廣應(yīng)用的一個(gè)重要因素是人力資源成本會計(jì)的理論還不成熟，缺乏在實(shí)務(wù)中應(yīng)用的理論支撐。所以完善人力資源成本會計(jì)理論是當(dāng)務(wù)之急。要想一種理論在實(shí)務(wù)中被廣泛認(rèn)可，必須經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)，所以在研究人力資源成本會計(jì)理論的時(shí)候，不僅僅是理論界的使命，還要實(shí)務(wù)界的配合。也不是某個(gè)會計(jì)學(xué)家的任務(wù)，而是廣大會計(jì)工作者的責(zé)任。要摒棄各個(gè)理論分支的嫌隙，各種理論學(xué)術(shù)思想交互融匯，集思廣益，共同塑造我們的人力資源成本會計(jì)理論堡皇。
�。ㄈ┮�(guī)范人力資源成本會計(jì)的核算和報(bào)告
整個(gè)學(xué)術(shù)界對人力資源成本會計(jì)的賬務(wù)處理過程已經(jīng)有了基本的一致思路，就是按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則和配比原則將相關(guān)的人力資源成本要么費(fèi)用化處理，要么予以資產(chǎn)化，對于屬于一個(gè)受益期限的直接計(jì)入當(dāng)期相關(guān)成本費(fèi)用，而對于多個(gè)受益期間的要分期攤銷。但這種思路在一些細(xì)節(jié)方面仍存在分歧，并沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)范。這就要求我們相關(guān)部門不僅要在理論完善上下功夫，還要在相關(guān)法律條例中統(tǒng)一規(guī)范人力資源成本會計(jì)的核算和報(bào)告模式，完善信息披露機(jī)制。只有這樣才能讓相關(guān)人力資源成本會計(jì)信息以一種正統(tǒng)的姿態(tài)出現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)告使用者面前。
人力資源畢業(yè)論文 篇4
摘要：當(dāng)今世界企業(yè)并購活動風(fēng)起云涌，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，但并購成功率并不高，其中很重要的一個(gè)原因是并購企業(yè)沒有妥善解決并購中的人力資源問題。人力資源管理創(chuàng)新是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，基于此對我國企業(yè)并購中的人力資源管理存在的問題提出了相應(yīng)的對策建議。
關(guān)鍵詞：并購；人力資源管理；可持續(xù)發(fā)展
自19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來，企業(yè)并購方興未艾，一浪高過一浪。尤其是從20世紀(jì)90年代始，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和新經(jīng)濟(jì)的迅猛崛起，既存的經(jīng)濟(jì)格局將被打破，從而引發(fā)了新一輪的并購浪潮。就我國而言，企業(yè)開展并購活動的時(shí)間還相對較短，但在90年代后，并購活動也日益頻繁。但是無論全球范圍還是國內(nèi)的并購，都存在著同樣的嚴(yán)重問題，即并購成功率很低，我國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右。失敗的原因很多，但都離不開“人”的問題�；诖�，本文從管理創(chuàng)新角度，探討并購企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)及存在問題，為促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展提供參考建議。
一、人力資源管理創(chuàng)新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個(gè)主題。從宏觀上看，它是國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，合理配置資源的手段;從微觀上看，它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升管理水平，降低交易費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營等效應(yīng)的必然途徑。國際經(jīng)驗(yàn)也告訴我們，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和整體實(shí)力的增強(qiáng)，兼并收購是一條快速有效的路徑，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)突出現(xiàn)象。
在工業(yè)化時(shí)代，戰(zhàn)略資源是資本，公司的唯一目標(biāo)就是不斷賺取利潤。但在信息時(shí)代戰(zhàn)略資源是信息、知識和創(chuàng)造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業(yè)面臨的最敏感的因素，處理得不好，會帶來巨大的破壞力。多項(xiàng)研究表明，并購失敗的主要原因是并購方將注意力過多地集中在短期財(cái)務(wù)利益上，而在并購前后的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”，譬如整個(gè)并購過程中的有效溝通，獲得員工對組織的承諾，高層管理者的推動，以及留住關(guān)鍵員工等方面。而今，越來越多的參與了兼并收購活動的經(jīng)理們意識到，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如何在企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更時(shí)處理好人的問題，才是使并購交易為企業(yè)帶來最大價(jià)值的核心因素。
人力資源及其管理過程在現(xiàn)代企業(yè)并購中的作用越來越受矚目，人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化，由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的人力資源管理職能，在企業(yè)并購中發(fā)揮著越來越重大的作用。然而，隨著并購浪潮的進(jìn)一步推進(jìn)，人力資源管理面臨的問題也越來越復(fù)雜，人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障并購企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的更有效的資源整合，以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的全過程管理，也可以是新的資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。
并購后價(jià)值創(chuàng)造的過程是在雙方組織交互作用過程中發(fā)生的，這不可避免地會產(chǎn)生種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機(jī)制沖突和技術(shù)資源沖突等方面，并極有可能演化為組織危機(jī)，從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來源，導(dǎo)致關(guān)鍵人員大量流失，直接損害了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展能力。從有利于核心能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散的角度出發(fā)，并購后的人力資源管理無疑是決定能否構(gòu)筑和提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因素，也是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
二、我國并購企業(yè)人力資源管理存在的問題
1、并購企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理（SHRM）的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰(zhàn)略性，常常被視為一種戰(zhàn)略行動（Jemison&Sitkin，1986），因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購企業(yè)的人力資源管理問題。目前，許多并購企業(yè)的各級管理人員，尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認(rèn)識到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，未認(rèn)真分析并購后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，這些都對并購的成功造成很大的威脅。
2、并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評估及保留關(guān)鍵人才的計(jì)劃。在組織資本中，最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源，而這些能力和資源是附著在以個(gè)體和組織為載體的技能和知識系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值觀系統(tǒng)中的。保持人力資源的相對穩(wěn)定性，關(guān)系到企業(yè)核心知識和技能積累，以及在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結(jié)。被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才（包括關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員）是重要資源，是不可被輕易取代的，他們的離去將導(dǎo)致決策制定上的一系列問題，而這些問題可使整個(gè)并購價(jià)值降低（Trautwein，1990）。并且他們的離開不僅僅削弱了企業(yè)，還可能增加競爭對手的實(shí)力。被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個(gè)重要問題。事實(shí)上，這一問題也受到了并購方的關(guān)注，但是并購方并沒有對他們進(jìn)行系統(tǒng)的評估，也沒有制定全面的人才挽留方案，僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評語，或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就做出人力資源識別的.結(jié)論，并據(jù)此采取一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實(shí)上，用這三個(gè)方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都是很不合理的。
3、并購企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問題是并購中非常重要的一個(gè)問題，但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通和優(yōu)化管理的核心因素，具有個(gè)性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業(yè)并購的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個(gè)群體成員彼此互動方式的各個(gè)方面，并且文化不易被修改，故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時(shí)都能得以體現(xiàn)，而這典型地發(fā)生在兩個(gè)企業(yè)的并購中（Schein，1992）。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務(wù)業(yè)（如銀行業(yè)）中，文化差異的此種影響更強(qiáng)，而在制造業(yè)中，其影響程度得到一定緩沖。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個(gè)重要因素。而我國許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。
4、并購企業(yè)缺乏有效的信息溝通。在整個(gè)整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題;另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被并購方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。
三、并購企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的對策措施
企業(yè)并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段，而且是一門藝術(shù)。由于并購情況多不相同，它沒有一定的模式可以照搬，需要不斷的創(chuàng)新，但有一些共性的問題可以運(yùn)用相同的策略及方法進(jìn)行解決。
1、構(gòu)建戰(zhàn)略性的人力資源整合和開發(fā)計(jì)劃。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，對人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)思考。并購企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰(zhàn)略視角出發(fā)，在整個(gè)并購戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源整合和開發(fā)計(jì)劃，以保障人員的平穩(wěn)過渡。
（1）開展徹底的人力資源盡職調(diào)查。人力資源盡職調(diào)查能夠?yàn)樵u估目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵人才及團(tuán)隊(duì)、制定恰當(dāng)?shù)娜藛T整合政策提供事實(shí)依據(jù)。人力資源部門需要對被并購企業(yè)進(jìn)行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利（包括醫(yī)療、保險(xiǎn)、津貼等）、績效考核辦法、勞資關(guān)系等。由于并購企業(yè)的文化類型存在很大差異，而這一差異將直接影響企業(yè)并購的進(jìn)度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效，企業(yè)文化調(diào)查是并購企業(yè)的企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)工作。
�。�2）制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵(lì)政策、人員培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃三個(gè)方面。一般來說，人員留任政策的制定是一項(xiàng)比較困難的工作，但這一工作這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展，所以，人力資源的留任一定要慎重�？己酥浦茣绊憜T工的去留及工作積極性，因此，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門應(yīng)通過培訓(xùn)向員工宣揚(yáng)企業(yè)新的目標(biāo)和文化，并依據(jù)工作分析、績效評估、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，將員工個(gè)人需要同組織需要整合在一起，以提高員工滿意度，減少組織內(nèi)部的磨擦，提高組織績效，更好地實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。
（3）留住關(guān)鍵人才。所謂關(guān)鍵人才，是對被并購企業(yè)價(jià)值有突出貢獻(xiàn)的人員，是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源的攜帶者，是企業(yè)核心能力系統(tǒng)不可或缺的一部分，一旦失去，可能嚴(yán)重?fù)p害被并購企業(yè)現(xiàn)有的組資本和未來的價(jià)值創(chuàng)造能力，他們可能是高層管理人員、技術(shù)專家，或者是銷售骨干等。為了必須確保大多數(shù)（如果不能做到全部）關(guān)鍵人才在企業(yè)并購過程中（從并購開始直至并購磨合期結(jié)束后）的確留了下來，并購方需要做好以下四個(gè)環(huán)節(jié)的工作：及時(shí)評估，即在公司未來的人才規(guī)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合盡職調(diào)查中所搜集的信息，來完成對關(guān)鍵人才的評估;專人負(fù)責(zé)與有效溝通，即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個(gè)人價(jià)值、對其未來的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員;挖掘需求，即了解他們對新公司的期望，并明確影響他們離職的因素;有效激勵(lì)，即結(jié)合員工的需求設(shè)計(jì)科學(xué)的激勵(lì)方案，堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合的原則。
�。�4）確定新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。新任的高層領(lǐng)導(dǎo)者，在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征，他們采取的任何政策決定以及對待人才的態(tài)度、行為均會被員工認(rèn)為是并購企業(yè)的意思表達(dá)，直接影響目標(biāo)企業(yè)的人才的去留。新領(lǐng)導(dǎo)者要著手制定一系列的政策來激發(fā)新團(tuán)隊(duì)的工作活力。在充分理解并購前兩個(gè)公司典型經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、人員等實(shí)際情況，通過正式的及非正式的交流，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行為趨向組織的目標(biāo)。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，將是保障整個(gè)新的企業(yè)營運(yùn)策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。新的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。
2、開展基于能力的文化整合。由于能力決定著員工和組織的成功，而企業(yè)文化則決定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力（MichaelZwell，2000），因而，并購后文化整合的根本目標(biāo)就是創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的方向調(diào)整，只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進(jìn)性和競爭力。企業(yè)文化的整合應(yīng)該在并購活動開始最初就要著手行動。企業(yè)文化的整合可以分三個(gè)階段進(jìn)行。
第一階段即探索階段，該階段的主要任務(wù)是識別文化差距、評估文化適應(yīng)性，確立文化整合模式。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因，要消除文化沖突，首先要識別雙方文化差異。人力資源部的主要任務(wù)就是幫助企業(yè)管理人員要深入了解雙方企業(yè)文化的特征、強(qiáng)弱以及“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”。只有基于對原有企業(yè)文化的清醒認(rèn)識，開展文化整合的工作才能有的放矢，落在實(shí)處。可以通過基本的展示、介紹會議、“跨公司會議”、借助專業(yè)的咨詢公司的力量進(jìn)行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異，了解的內(nèi)容包括彼此的物質(zhì)文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據(jù)并購的戰(zhàn)略、并購雙方文化的優(yōu)劣和強(qiáng)度大小、文化適應(yīng)性程度等綜合因素，確立并購后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，初步制定文化整合模式，既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。
第二階段即文化整合開始執(zhí)行的階段，也就是文化整合步驟的實(shí)施階段，這一個(gè)階段往往伴隨著組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整或人員的精簡等較大的變革舉措。有相當(dāng)多的文化沖突能帶來有積極意義的爭論，這些爭論是關(guān)于什么是對新公司最好時(shí)，這就是最好的合并。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是文化沖突的管理，步驟包括尊重雙方文化，明晰雙方文化，促進(jìn)相互適應(yīng)。
第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個(gè)階段時(shí)間相對較長，在這個(gè)階段中新的制度或管理層的調(diào)整業(yè)已完成，主要的問題就在于維護(hù)這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是加強(qiáng)企業(yè)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練，即加強(qiáng)員工對不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運(yùn)作上，可以將并購雙方的員工結(jié)合在一起，進(jìn)行多種渠道、多種形式的跨文化培訓(xùn)。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組等方式，盡快促進(jìn)雙方員工的交融，從而加強(qiáng)每個(gè)員工對新文化環(huán)境的適用性，增強(qiáng)合作意識。
3、通過有效溝通分享信息。并購方通過與目標(biāo)公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的有效的溝通，不僅可以緩解員工對企業(yè)和個(gè)人未來發(fā)展的不確定感，從而盡量減少并購對人力資本所產(chǎn)生的“震蕩”，并提高員工士氣，而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業(yè)的并購過程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的，因此，需要成立一個(gè)專門的并購領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。并購領(lǐng)導(dǎo)小組是組織有效溝通的重要保障。
首先，成功的收購者應(yīng)在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來發(fā)展規(guī)劃和市場前景，并向新員工們傳達(dá)對他們的熱情與尊重。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動因和期望達(dá)到的效應(yīng)，解釋被并購公司將如何適應(yīng)新組織，及時(shí)公布新公司的整合計(jì)劃，讓員工了解并購及整合的最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí)，這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急，并減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會主義行為。需要注意的是，在并購之前，這種交流和溝通就應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。其次，在整合過程中人力資源管理的重點(diǎn)就是協(xié)調(diào)員工的心理，降低不確定性，通過各種方式引導(dǎo)和教育員工，讓員工了解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革，協(xié)助員工有面對并購的心理準(zhǔn)備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價(jià)值。同時(shí)，增加員工在并購整合過程中的參與，特別是讓關(guān)鍵員工參與到整合的規(guī)劃與執(zhí)行中，并購整合小組應(yīng)由來自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解，增進(jìn)雙方在整合過程中的相互支持和協(xié)作，還表示并購方對被收購公司的尊重，增加整合過程的公正性和平等性。
人力資源畢業(yè)論文 篇5
摘要：高校人力資源管理直接決定了其教育教學(xué)水平，為進(jìn)一步提高高校人力資源管理效率，強(qiáng)化人員能力和素質(zhì)，本文通過現(xiàn)代高校人力資源管理的特點(diǎn)進(jìn)行闡述和分析，進(jìn)而針對當(dāng)前高校人力資源管理的問題，提出了相應(yīng)的解決策略。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；資源配置；績效考核
近年來，我國高校教育事業(yè)發(fā)展迅速，且為社會各行業(yè)領(lǐng)域輸送了大批優(yōu)秀人才，作為高校教育事業(yè)的重要組成部分，人力資源管理工作不僅關(guān)系著高校的教學(xué)質(zhì)量和整體形象，而且對于高等教育事業(yè)的整體發(fā)展也具有重要影響。在當(dāng)前素質(zhì)教育背景下，如何在了解和掌握現(xiàn)代高校人力資源管理特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作的問題并制定相應(yīng)對策，已成為各高校需要著重開展的關(guān)鍵工工作。
1.現(xiàn)代高校人力資源管理的特點(diǎn)
�。�1）全面性。對高校人力資源進(jìn)行分析可知，其不僅包括了教育教學(xué)和科研人員，而且還包括了黨政人員與后勤人員，而不同人員在思維意識、知識水平和個(gè)人能力等方面均具有較大差異，從而要求高校人力資源管理必須涉各教職員工工作的方方面面，即高校人力資源管理的全面性；
�。�2）以人為本。高校人力資源管理涉及的對象較多、內(nèi)容較廣，故在進(jìn)行人力資源管理過程中，需要尊重個(gè)體差異，既要體現(xiàn)以規(guī)章制度為主的整齊劃一的管理理念，又要體現(xiàn)出個(gè)性化管理理念，本著以人為本的原則開展各項(xiàng)管理工作。
2.現(xiàn)代高校人力資源管理的問題
2.1缺乏對人力資源管理工作的正確認(rèn)識
�。�1）部分高校尚未建立科學(xué)的人事管理制度，而既有的人事管理方法和手段過于機(jī)械化，在違背了以人為本的管理原則的基礎(chǔ)上，也引發(fā)了教職工的反感；
�。�2）高校人力資本投資渠道較為單一，目前，多數(shù)高校的人力資源開發(fā)大都對崗位培訓(xùn)和外地引進(jìn)具有較強(qiáng)的依賴性，并未針對既有教職員工的情況和崗位制定出相應(yīng)的工作目標(biāo)，在降低人力資本邊際效率的同時(shí)，也阻礙高校整體管理水平的提升。
2.2人力資源配置效率低對當(dāng)前多數(shù)高校的人力資源分布情況進(jìn)行分析可知，一方面，較為熱門的專業(yè)，如食品科學(xué)、機(jī)電自動化、計(jì)算機(jī)信息等專業(yè)的人才嚴(yán)重匱乏，且既有專業(yè)教學(xué)人員的流動性較強(qiáng)，人力資源的穩(wěn)定性較差。另一方面，非科研教類人才如后勤人員、黨政人員的過度設(shè)置導(dǎo)致高校內(nèi)相關(guān)工作經(jīng)常存在無人管理或一頭多管的情況，在降低高校人力資源管理效率的同時(shí)，也不利于高校自身的持續(xù)發(fā)展。
2.3績效考核不科學(xué)，教職工積極性較差目前，我國的高等績效考核仍然存在著標(biāo)準(zhǔn)模糊、優(yōu)良成績評估難度大和的評估結(jié)果未被量化等問題，從而導(dǎo)致績效考核工作流于形式且相關(guān)考核結(jié)果的反饋與利用利用效率較低。此外，既有的教職工考核體系中缺乏關(guān)鍵績效指標(biāo)，如教師教學(xué)質(zhì)量、人員管理水平等，進(jìn)一步加大了績效考核的模糊性，不僅難以為教職工工作目標(biāo)和工作方向的設(shè)定提供依據(jù)，而且也難以調(diào)動教職工工作的積極性，導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量低和教職工流失等一系列問題，對高校發(fā)展產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。
3.現(xiàn)代高校人力資源管理的對策
3.1加強(qiáng)對人力資源管理工作的重視加強(qiáng)對人力資源管理工作的重視是提高高校人力資源管理效率的前提和基礎(chǔ)。首先，高校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認(rèn)識到人力資源管理對高校發(fā)展的重要作用，將人力資源管理工作提升到關(guān)系高校發(fā)展的`戰(zhàn)略高度，通過加大對該項(xiàng)工作的宣傳力度，從而使高校內(nèi)部自上而下地形成對人力資源管理工作的正確認(rèn)識，為人力資源管理效率的提升和高校自身的持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。其次，高校還應(yīng)進(jìn)一步拓寬其人力資本渠道，例如，除了既有的崗位培訓(xùn)和外地引進(jìn)等，還應(yīng)將勞動力流動投資、衛(wèi)生保健投資等內(nèi)容納入到人力資本的投資渠道當(dāng)中，并根據(jù)當(dāng)前教職員工工作的實(shí)際情況制定科學(xué)的工作目標(biāo)，促使其人力資源管理效率得到全面提升。
3.2完善人才流動機(jī)制完善人才流動機(jī)制是提高高校人力資源管理效率的有效措施。首先，對于高校教師，特別是具有較高學(xué)歷和豐富教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的教師，應(yīng)以自身有利條件為依托，積極爭取和尋找人才交流的機(jī)會，在此過程中，高校也應(yīng)本著公平公正的態(tài)度和原則對滿足其需求的相關(guān)人才進(jìn)行選拔，從而促使人才在高校教育領(lǐng)域流動起來，為高校人才的科學(xué)配置奠定基礎(chǔ)。其次，高校人力資源部門也應(yīng)與地方政府展開積極交流與合作，形成人才交流網(wǎng)絡(luò)，從而對待聘和落聘人員進(jìn)行合理安排，在增強(qiáng)此類人才在高校和地區(qū)流動性的基礎(chǔ)上，為高校人力資源提供良好保障。
3.3加大對績效考核的完善力度各高校應(yīng)進(jìn)一步完善其人才的激勵(lì)機(jī)制，一方面，結(jié)合當(dāng)前教職工的實(shí)際工作情況，恰當(dāng)選取關(guān)鍵績效指標(biāo)并制定出科學(xué)的績效考核方法，通過明確各崗位人員的績效考核目標(biāo)，為教職工的工作指明方向，以此來提高教職工的工作效率和績效考核成績；另一方面，針對績效考核成績優(yōu)異的教職工人員，應(yīng)給予其相應(yīng)的物質(zhì)或精神激勵(lì)，例如發(fā)放獎金或提供其職稱考評機(jī)會等，以此來調(diào)動教職工工作的積極性，提高人力資源管理效率。結(jié)論本文通過對高校人力資源管理的特點(diǎn)進(jìn)行說明，進(jìn)而分別從加強(qiáng)對人力資源管理工作的重視、完善人才流動機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制等方面對現(xiàn)代高校人力資源管理的對策做出了系統(tǒng)探究。研究結(jié)果表明，現(xiàn)階段，高校人力資源管理仍然存在著認(rèn)識水平較低、資源配置效率較低和績效考核不科學(xué)等問題，未來，還需進(jìn)一步加強(qiáng)對高校人力資源管理問題與對策的研究，為提高其人力資源管理效率和促進(jìn)高校的健康、穩(wěn)定發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。
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人力資源畢業(yè)論文 篇6
摘要：大學(xué)生社團(tuán)是高校教育教學(xué)的重要組成部分，對校園文化建設(shè)具有重要作用，在提升大學(xué)生道德素養(yǎng)、實(shí)踐能力、合作意識等方面起著至關(guān)重要的作用。目前，高校社團(tuán)管理中還存在組織松散、缺乏經(jīng)費(fèi)保障、考核評價(jià)體系不完善等問題，嚴(yán)重影響了社團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文基于人力資源管理理論，探討了加強(qiáng)高校學(xué)生社團(tuán)建設(shè)的重要途徑，即創(chuàng)新組織決策方法、提升社團(tuán)品牌效應(yīng)、完善社團(tuán)骨干培訓(xùn)制度等，希望以此促進(jìn)高校學(xué)生社團(tuán)健康有序地發(fā)展。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；社團(tuán)；建設(shè)
社團(tuán)活動是高校校園文化建設(shè)的重要組成部分，不僅能夠弘揚(yáng)學(xué)校文化、豐富校園生活，而且能夠拓展思想政治工作、凝聚青年學(xué)生。加強(qiáng)社團(tuán)建設(shè)能夠提高大學(xué)生的協(xié)調(diào)能力、組織能力和溝通能力，而社團(tuán)的發(fā)展和運(yùn)行又依賴于社團(tuán)成員的能力和素養(yǎng)。從某種程度上看，大學(xué)生社團(tuán)是高校教育教學(xué)管理中的重要人力資源。所以，若要切實(shí)提升大學(xué)生整體素養(yǎng)，就必須重視社團(tuán)建設(shè)，并在人力資源管理視角下，探究社團(tuán)建設(shè)的新途徑。
一、高校學(xué)生社團(tuán)建設(shè)引入人力資源管理理論的必要性
高校學(xué)生社團(tuán)通常不以營利為目的，社團(tuán)的成員是由于具有共同的興趣愛好而聚集在一起的，圍繞社團(tuán)發(fā)展組織一系列活動，開展這些活動離不開經(jīng)費(fèi)支持，但目前大部分學(xué)生社團(tuán)的經(jīng)費(fèi)主要來源于成員交的會費(fèi)。由于會費(fèi)數(shù)量有限，因此，許多學(xué)生社團(tuán)無法開展大型活動，這對于社團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展顯然極為不利。由此可見，目前許多高校的社團(tuán)管理都依靠原有經(jīng)驗(yàn)，很少運(yùn)用人力資源管理理論，導(dǎo)致社團(tuán)管理方法不符合社會發(fā)展要求，與社會人力資源管理嚴(yán)重脫節(jié)。這不僅不利于大學(xué)生畢業(yè)后盡快適應(yīng)社會人力資源管理模式，而且極易造成高校人力資源浪費(fèi)。所以，在當(dāng)前的時(shí)代發(fā)展形勢下，在高校社團(tuán)建設(shè)中引入人力資源管理理論，對學(xué)生社團(tuán)乃至校園文化建設(shè)都具有重要意義。
二、當(dāng)前高校學(xué)生社團(tuán)建設(shè)中存在的問題
1.社團(tuán)結(jié)構(gòu)松散當(dāng)前，部分高校學(xué)生社團(tuán)結(jié)構(gòu)松散，缺乏完善的管理制度，未能形成嚴(yán)密的組織管理體系，導(dǎo)致社團(tuán)對會員的約束力較低。成員加入社團(tuán)秉持自愿原則，有的學(xué)生加入社團(tuán)后隨意脫團(tuán)，或參加社團(tuán)活動不積極，導(dǎo)致社團(tuán)人員流動性較大，這顯然不利于社團(tuán)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。有的.社團(tuán)雖然制定了較為完善的規(guī)章制度，但在實(shí)際操作過程中未能有效貫徹落實(shí)，對社團(tuán)發(fā)展未能形成積極作用。
2.考核評價(jià)體系不完善大部分社團(tuán)未能構(gòu)建完善的考核評價(jià)體系，導(dǎo)致社團(tuán)成員參與積極性較低、工作效率不高、合作協(xié)調(diào)性較差。一些高校社團(tuán)的考核評價(jià)體系缺乏科學(xué)性，在成員考核或社團(tuán)干部換屆選舉時(shí)，多根據(jù)主管教師或上一級社團(tuán)負(fù)責(zé)人對社團(tuán)成員的主觀評價(jià)，這就導(dǎo)致考核評價(jià)過于膚淺，且流于表面，嚴(yán)重影響了考核結(jié)果的公正性，直接導(dǎo)致社團(tuán)成員工作熱情下降，甚至出現(xiàn)脫團(tuán)、退團(tuán)的現(xiàn)象。
3.社團(tuán)缺乏經(jīng)費(fèi)保障目前，高校學(xué)生社團(tuán)經(jīng)費(fèi)多源于成員上交會費(fèi)、學(xué)校經(jīng)費(fèi)支持和社會贊助。許多高校由于教育教學(xué)經(jīng)費(fèi)有限，對學(xué)生社團(tuán)所撥經(jīng)費(fèi)較少，根本無法保證社團(tuán)的正常運(yùn)行。社團(tuán)成員所交會費(fèi)也為一次性資源，不能成為持續(xù)性經(jīng)費(fèi)來源。調(diào)查顯示，當(dāng)前大學(xué)生社團(tuán)獲取社會贊助的力度較小，這就導(dǎo)致學(xué)生社團(tuán)缺乏資金支持和物質(zhì)基礎(chǔ)，在舉辦社團(tuán)活動時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)費(fèi)緊張的問題，有時(shí)甚至因?yàn)榻?jīng)費(fèi)不足而停辦活動。可見，經(jīng)費(fèi)不足已經(jīng)成為當(dāng)前高校學(xué)生社團(tuán)發(fā)展的重要障礙。
三、基于人力資源管理理論下的高校學(xué)生社團(tuán)建設(shè)途徑
1.創(chuàng)新組織決策方法首先，社團(tuán)管理成員應(yīng)當(dāng)向指導(dǎo)教師或其他社團(tuán)管理者學(xué)習(xí)，加強(qiáng)與其他社團(tuán)的溝通交流，針對社團(tuán)發(fā)展方向、活動組織方式與教師協(xié)商，進(jìn)而制訂切實(shí)可行的方案。其次，應(yīng)當(dāng)積極聽取社團(tuán)其他成員的意見和建議，在研究具體活動方案時(shí)，社團(tuán)管理人員應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)會員向前期調(diào)研方面探討，制訂詳細(xì)、全面的方案計(jì)劃。當(dāng)然，社團(tuán)管理者也可以鼓勵(lì)社團(tuán)干部或優(yōu)秀成員，根據(jù)自己的理解制訂方案，然后組織會員積極討論各個(gè)方案的可行性，根據(jù)會員意見對方案加以調(diào)整和完善，以增強(qiáng)活動方案的合理性，確保社團(tuán)活動有序、順利地開展。
2.實(shí)訓(xùn)制度，進(jìn)而組建一支高水平、有能力、會管理的社團(tuán)管理隊(duì)伍。一方面，高校管理部門應(yīng)當(dāng)組織社團(tuán)骨干積極參加黨團(tuán)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)他們的政治覺悟，促使他們形成正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀。另一方面，高校應(yīng)當(dāng)積極組織社團(tuán)經(jīng)驗(yàn)交流會、座談會和培訓(xùn)班，提高社團(tuán)負(fù)責(zé)人的組織管理能力，鼓勵(lì)他們引導(dǎo)社團(tuán)不斷發(fā)展。此外，高校管理教師和相關(guān)部門還應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)社團(tuán)管理人員正確認(rèn)識自我，自覺改正自身缺點(diǎn)，不斷完善自我。與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)社團(tuán)骨干的協(xié)作意識、溝通意識和服務(wù)意識，促使他們自覺為社團(tuán)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
3.提升社團(tuán)品牌效應(yīng)目前，大部分高校社團(tuán)存在同質(zhì)化現(xiàn)象，導(dǎo)致社團(tuán)整體上呈現(xiàn)出“多而不精”的局面，因此，高校應(yīng)當(dāng)采取措施整合重組活動類似、內(nèi)容雷同的社團(tuán)，改變以往“各自為政”的局面。同時(shí)，若要做強(qiáng)做大學(xué)生社團(tuán)，應(yīng)當(dāng)提升社團(tuán)的品牌效應(yīng)。在社團(tuán)成立之初，就鼓勵(lì)社團(tuán)負(fù)責(zé)人樹立品牌意識，在社團(tuán)文化、價(jià)值、個(gè)性、方向等方面實(shí)施品牌戰(zhàn)略。樹立明確的發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)時(shí)代形勢，積極創(chuàng)新社團(tuán)文化，采用合理的新模式推進(jìn)社團(tuán)發(fā)展。
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