企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理的影響論文
企業(yè)技術(shù)管理的順利進(jìn)行需要技術(shù)能力來做支撐,技術(shù)能力在給新技術(shù)開發(fā)帶來影響的同時(shí)也對(duì)技術(shù)活動(dòng)行為造成影響。那么,企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理有什么樣的影響呢?下面是小編整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理的影響論文,歡迎大家閱讀。
企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理的影響論文 篇1
摘要:企業(yè)不斷優(yōu)化自身生產(chǎn)技術(shù)的根本目的是想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)中提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力,為此,企業(yè)必須充分掌握技術(shù)變化過程,利用技術(shù)手段來提升自身的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量,降低自身的運(yùn)營(yíng)成本,而在整個(gè)過程中企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理起到了決定性作用。本文首先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略以及技術(shù)管理的一些概念進(jìn)行概述,解讀技術(shù)管理和企業(yè)戰(zhàn)略的融合模式,發(fā)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)管理方面存在的問題,并提出一些建議。
關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略 技術(shù)管理 影響 對(duì)策
一、企業(yè)戰(zhàn)略與技術(shù)管理概述
1.企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略是我們經(jīng)常提到的一個(gè)概念,它指的是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中所制定的所有戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標(biāo)的總稱,企業(yè)戰(zhàn)略包含了很多的內(nèi)容,這其中包括未來發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)投融資戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、企業(yè)資源開發(fā)戰(zhàn)略等,這些戰(zhàn)略雖然側(cè)重的方向不同,但卻有著相同的屬性,它們都是對(duì)企業(yè)事務(wù)性、成長(zhǎng)性、整體性的問題進(jìn)行規(guī)劃和籌備,也都為企業(yè)未來的發(fā)展指明了方向。
2.技術(shù)管理。
技術(shù)管理的傳統(tǒng)意義是指企業(yè)開展與科學(xué)化生產(chǎn)有關(guān)的一切活動(dòng),具體包括設(shè)備技術(shù)管理、統(tǒng)計(jì)管理、生產(chǎn)技術(shù)管理以及網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)管理等,經(jīng)過思考可以發(fā)現(xiàn),上述工作開展的基本前提都是企業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn),而且把技術(shù)管理相關(guān)工作內(nèi)容有與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)也較為困難。經(jīng)過市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的洗禮之后,我國(guó)技術(shù)管理領(lǐng)域先后出現(xiàn)了創(chuàng)新管理、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理等新的管理內(nèi)容,這標(biāo)志著技術(shù)管理在隨著時(shí)代的變化而變化,新時(shí)代的企業(yè)技術(shù)管理不再只是工藝技術(shù)、研發(fā)設(shè)計(jì)方面的管理,它將生產(chǎn)、人力、投融資、銷售等事務(wù)進(jìn)行了整合,體現(xiàn)出了一種綜合管理的特征。
二、技術(shù)管理和企業(yè)戰(zhàn)略理論分析
近幾年來,在企業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)管理相關(guān)領(lǐng)域不乏相關(guān)學(xué)者的研究車成果,“加強(qiáng)企業(yè)技術(shù)管理對(duì)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分有利”是大家達(dá)成的一個(gè)基本共識(shí)。企業(yè)外部環(huán)境對(duì)其經(jīng)營(yíng)狀態(tài)有較大的影響,與企業(yè)的發(fā)展走勢(shì)也有關(guān)系密切,技術(shù)管理是企業(yè)的一種外部環(huán)境因素,企業(yè)技術(shù)先進(jìn)其在市場(chǎng)中就會(huì)變先出較高的競(jìng)爭(zhēng)力,也會(huì)有較大的行業(yè)吸引力,更容易在未來的數(shù)年中實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo),而對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行科學(xué)、合理的定位則是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)。從另一個(gè)角度來看,技術(shù)管理在企業(yè)的整個(gè)發(fā)展過程中都應(yīng)該從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃,可以說是能夠改變行業(yè)規(guī)則和結(jié)構(gòu)的職能戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)企業(yè)如果想要全面開展技術(shù)管理工作,就必須充分考慮企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略及外部環(huán)境因素的實(shí)際情況,并根據(jù)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間、與外界的切合度等對(duì)工作進(jìn)行調(diào)整,企業(yè)的管理者也要通過對(duì)企業(yè)的綜合能力評(píng)估來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,技術(shù)管理和企業(yè)戰(zhàn)略二者相輔相成、相互融通才能向明確的發(fā)展方向穩(wěn)步前進(jìn)。
三、企業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)管理實(shí)現(xiàn)融合的方式
1.使技術(shù)管理能夠融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中。
將技術(shù)管理整合到戰(zhàn)略管理中應(yīng)關(guān)注以下幾方面內(nèi)容:首先,確定愿景使命,技術(shù)管理融入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是在愿景使命中充分體現(xiàn)技術(shù)管理價(jià)值,特別是對(duì)于一些以技術(shù)為主要生產(chǎn)力的高新企業(yè)更為重要,在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的大環(huán)境下,企業(yè)重視技術(shù)管理實(shí)際上就向內(nèi)部和外部傳遞出了強(qiáng)烈的信號(hào),并逐漸在企業(yè)中形成了一種特有的企業(yè)文化,員工的凝聚力在一定程度上會(huì)因這種無形資產(chǎn)而獲得增強(qiáng),從而發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用來保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);其次,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略分析應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部環(huán)境評(píng)估以及外部環(huán)境評(píng)估兩方面,企業(yè)可以先分析自己所處行業(yè)的生命周期,利用識(shí)別技術(shù)來完成戰(zhàn)略分析工作,對(duì)不同生命周期的技術(shù)效能變化情況進(jìn)行跟蹤描述,識(shí)別評(píng)估關(guān)鍵性技術(shù),確認(rèn)自己的產(chǎn)品、生產(chǎn)力、核心技術(shù)在市場(chǎng)中的地位,此外,企業(yè)要積極探索技術(shù)創(chuàng)新的新途徑,調(diào)整自身的技術(shù)管理工作的重點(diǎn)以適應(yīng)外部環(huán)境變化來及發(fā)展戰(zhàn)略要求;再次,戰(zhàn)略的選擇以及評(píng)價(jià),主動(dòng)參與模式是企業(yè)積極的投入資金搞技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新,被動(dòng)反應(yīng)模式是企業(yè)在資金有限的情況下調(diào)動(dòng)可利用資源做靈活的處理,企業(yè)選擇何種技術(shù)戰(zhàn)略實(shí)際上以一個(gè)嚴(yán)肅的戰(zhàn)略決策過程,而且需要將相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)及金融工具都最大程度的應(yīng)用到戰(zhàn)略評(píng)估中去;最后,戰(zhàn)略的實(shí)施及控制,有關(guān)技術(shù)管理融入性的思考本身就體現(xiàn)出了企業(yè)對(duì)過程管理的關(guān)注,一些企業(yè)還專門建立起了核心技術(shù)研究小組,并將技術(shù)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵性核心內(nèi)容,值得關(guān)注的是,技術(shù)人員不能僅僅工作在企業(yè)一線,他們應(yīng)該在董事會(huì)成員與管理團(tuán)隊(duì)中保持一個(gè)合理的比例,這樣更有利于管理層面與技術(shù)層面的有效結(jié)合,促進(jìn)企業(yè)技術(shù)人員和職能管理人員的信息交流,縮小兩個(gè)層面人員之間的差異,形成一個(gè)多功能、多領(lǐng)域的現(xiàn)代化管理團(tuán)隊(duì),不斷提升公司戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略的匹配度。
2.調(diào)整戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)復(fù)雜的技術(shù)管理環(huán)境。
創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的引擎,更是技術(shù)管理的核心內(nèi)容,技術(shù)創(chuàng)新可表現(xiàn)為積極型創(chuàng)新、穩(wěn)步型性新、體系變革型創(chuàng)新等,上述技術(shù)創(chuàng)新形式并沒有優(yōu)劣之分,只是需要很據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際狀況來進(jìn)行選擇。從目前實(shí)際情況來看,全球已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)改變了人們的生產(chǎn)、生活方式,企業(yè)之間的信息資源交換更是呈現(xiàn)出了一種間歇平衡和復(fù)雜性的特征,外部技術(shù)管理環(huán)境的變化在客觀上要求企業(yè)必須對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整,戰(zhàn)略調(diào)整的方式更為多樣,這其中有漸進(jìn)式變革、革命式變革、先應(yīng)式變革、后應(yīng)式變、決策內(nèi)容變化、決策過程的變化等,企業(yè)使用何種方式來調(diào)整戰(zhàn)略方向,實(shí)際上本身也是需要由內(nèi)部管理者深思的一個(gè)問題。
四、目前技術(shù)管理方面存在的問題
1.技術(shù)能力獲取方面存在的問題。
我國(guó)的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在國(guó)際上一直處于劣勢(shì),企業(yè)主要還是通過從外部引進(jìn)的方式來獲取生產(chǎn)技術(shù),而往往只能解決企業(yè)短期的問題,很難獲得長(zhǎng)久利益,無法根本上滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天,企業(yè)應(yīng)該思考如何開拓多元化的技術(shù)獲取渠道來提升內(nèi)功,真正在技術(shù)創(chuàng)新上實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。當(dāng)然,一些企業(yè)本身資金有限,在技術(shù)研發(fā)中做過多的投入也不太現(xiàn)實(shí),這種情況下可以考慮通國(guó)與國(guó)外企業(yè)的技術(shù)互動(dòng)、與科研院的合作等形式來加強(qiáng)自身的技術(shù)研發(fā)。此外,部分企業(yè)會(huì)采取技術(shù)并購(gòu)的形式來獲取新技術(shù)能力,但這會(huì)增加企業(yè)未來的管理難度和管理成本,企業(yè)在進(jìn)行相關(guān)操作前必須有所思考。
2.技術(shù)資源管理方面存在的問題。
人才是當(dāng)今社會(huì)的稀缺資源,也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素,以往企業(yè)進(jìn)行技術(shù)管理時(shí)對(duì)研究經(jīng)費(fèi)投入的控制比較關(guān)注,但對(duì)人才的管理則缺少重視,很多企業(yè)甚至沒有理解人才管理才是技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的根本核心,才是影響技術(shù)創(chuàng)新效率的最關(guān)鍵因素,總體來看,我國(guó)大多數(shù)企業(yè)對(duì)科技人才的管理較為松散。
3.技術(shù)開發(fā)模式方面存在的問題。
模仿創(chuàng)新到底屬不屬于正真的創(chuàng)新一直是業(yè)界爭(zhēng)論的焦點(diǎn),所謂模仿創(chuàng)新模式其實(shí)就是對(duì)外來技術(shù)的一種加工、改造基礎(chǔ)上進(jìn)行局部改造,此種模式實(shí)際上也只能保證企業(yè)短期利益的實(shí)現(xiàn),不能滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需求,然而縱觀我國(guó)企業(yè)大多數(shù)還是選擇了此種模式進(jìn)行技術(shù)開發(fā),這也是由于資金和市場(chǎng)給企業(yè)的壓力所造成的。如何將我國(guó)企業(yè)技術(shù)開發(fā)模式向自主創(chuàng)新模式引領(lǐng)是一個(gè)嚴(yán)峻的課題,只有加強(qiáng)長(zhǎng)期項(xiàng)目和短期項(xiàng)目的有機(jī)結(jié)合,才能使我國(guó)企業(yè)真正邁向國(guó)際化。
4.技術(shù)管理組織方面存在的問題。
我國(guó)部分企業(yè)仍然沒有擺脫傳統(tǒng)組織管理方式的束縛,技術(shù)管理組織形式缺乏應(yīng)有的靈活性,績(jī)效管理不能有效實(shí)施,這不僅會(huì)影響到研發(fā)部門及研發(fā)人員的工作積極性,還會(huì)給企業(yè)技術(shù)水平的提高帶來阻礙,所以,研發(fā)機(jī)構(gòu)的組織運(yùn)作方式必須有所調(diào)整,單一的職能組織需要加強(qiáng)靈活性。
五、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理上的相關(guān)建議
1.企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)技術(shù)能力的重視程度。
縱觀全球企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì),技術(shù)管理對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r有很大的影響。為此,企業(yè)管理層要重視自身技術(shù)能力的提升,充分利用于產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)能力有關(guān)的各種資源,結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際情況,增加技術(shù)創(chuàng)新資源及創(chuàng)新要素的投入,學(xué)習(xí)國(guó)際上知名企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn),引入現(xiàn)代化信息技術(shù)管理,并重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面:第一,管理者對(duì)自主研發(fā)項(xiàng)目及引入改造項(xiàng)目等技術(shù)活動(dòng)給予重視,并合理調(diào)配企業(yè)資源,加大對(duì)技術(shù)管理的投入,提高技術(shù)管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所發(fā)揮的作用;第二,企業(yè)必須提前判斷行業(yè)未來五年、十年內(nèi)的變化,并盡早規(guī)劃出中長(zhǎng)期發(fā)展路線,在企業(yè)內(nèi)部開拓信息交流渠道、創(chuàng)造資源共享平臺(tái),通過內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)全員的工作熱情,營(yíng)造出一個(gè)有利于技術(shù)創(chuàng)新的環(huán)境。
2.不斷完善企業(yè)自身技術(shù)戰(zhàn)略。
企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略制定后并非一成不變,應(yīng)該隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化而變化,它是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程,所以完善技術(shù)管理、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的工作常態(tài)。溢出效益不一定會(huì)在短期內(nèi)給企業(yè)帶來利益,但卻為我國(guó)企業(yè)未來進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),在國(guó)際市場(chǎng)表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3.將技術(shù)能力和企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。
企業(yè)技術(shù)管理的順利進(jìn)行需要技術(shù)能力來做支撐,技術(shù)能力在給新技術(shù)開發(fā)帶來影響的同時(shí)也對(duì)技術(shù)活動(dòng)行為造成影響。從某種角度來說,企業(yè)戰(zhàn)略與技術(shù)能力相結(jié)合能夠降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本,其自身的技術(shù)戰(zhàn)略在這種環(huán)境中也更容易實(shí)現(xiàn),為此,企業(yè)要不斷提高技術(shù)能力,利用自身的資源來拓展技術(shù)搜索渠道,發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的重點(diǎn)技術(shù)環(huán)節(jié),進(jìn)一步探索、深挖與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的技術(shù),通過技術(shù)手段提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。此外,如果行業(yè)內(nèi)部技術(shù)并沒有較大的變化,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要完全可以通過現(xiàn)有技術(shù)來滿足,在這樣的情況下對(duì)現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行漸進(jìn)性調(diào)整會(huì)更為合理,這也可以達(dá)到優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量及提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的,為企業(yè)長(zhǎng)期市場(chǎng)效益最大化打下基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn):
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企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理的影響論文 篇2
一、價(jià)值觀對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響
人們發(fā)現(xiàn),在不同的價(jià)值觀體系下,美國(guó)的企業(yè)、日本的企業(yè)和歐洲的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略表現(xiàn)出了明顯不一致的特征。一些企業(yè)在內(nèi)外部條件相近的情況下,發(fā)展上卻采取了完全不同的戰(zhàn)略。例如同為制藥保健品企業(yè),巨人集團(tuán)采取了多角化和極度擴(kuò)張的戰(zhàn)略,三株集團(tuán)采取專業(yè)化的戰(zhàn)略,通過大規(guī)模的營(yíng)銷實(shí)行市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略,天津天士力集團(tuán)提出了“中藥成果,世人共享”的理念,采取全方位創(chuàng)新,重點(diǎn)集中的發(fā)展戰(zhàn)略。造成他們戰(zhàn)略差異的因素很多,其中不同國(guó)家,不同公司的`企業(yè)價(jià)值觀是不能忽視的重要因素。盡管研究背景不盡相同,但是許多學(xué)者的研究成果都反映了價(jià)值觀與戰(zhàn)略管理的密切關(guān)系,主要有:
1.麥肯錫的7s理論
1980年Waterman,Peters和Phillips提出了這一理論,后來帕斯卡和阿索斯通過對(duì)日、美企業(yè)的對(duì)比研究,實(shí)證了這一理論。這一理論認(rèn)為,戰(zhàn)略過程中最重要的7個(gè)因素可以用7個(gè)S開頭的英文單詞表示出來,他們是strategy(戰(zhàn)略),structure(結(jié)構(gòu)),system(系統(tǒng)),style(作風(fēng)),staff(人員),skills(技能)和superordinate goals(共同價(jià)值觀)。在這個(gè)模型中,起核心作用的是共同價(jià)值觀。只有這些因素形成一個(gè)和諧的整體,企業(yè)才能夠取得成功。
Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一書中進(jìn)一步明確指出:崇尚服務(wù)、質(zhì)量和創(chuàng)新是成功公司或者說是追求卓越的公司所共有的,這些價(jià)值觀提供了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而也成為戰(zhàn)略管理需要重點(diǎn)考慮的因素。
2.文化五維度理論
根據(jù)荷蘭學(xué)者霍夫斯蒂德的研究,民族文化間的差異可以用五個(gè)維度來描述和比較。這個(gè)五個(gè)維度從本質(zhì)上是價(jià)值觀的五個(gè)方面,它們是:權(quán)力距離、對(duì)不確定性的逃避程度、個(gè)人/集體主義、陽(yáng)剛/陰柔意識(shí)和短期/長(zhǎng)遠(yuǎn)取向。
權(quán)力距離是指社會(huì)成員對(duì)組織中權(quán)利的不平等分布的接受程度。權(quán)利距離越大,說明企業(yè)的戰(zhàn)略決策比較的專制、獨(dú)裁,企業(yè)是集權(quán)的組織結(jié)構(gòu),權(quán)力距離小則說明人們期望民主、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。
集體主義趨向下,人們傾向于接受緊密聯(lián)系的社會(huì)組織的約束,愿意把組織內(nèi)外的人加以區(qū)分。個(gè)人主義趨向下,人們則擁有獨(dú)立生活、隱私和感情獨(dú)立等價(jià)值觀。
陽(yáng)剛/陰柔的意識(shí)主要反應(yīng)在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的看法上,陽(yáng)剛的意識(shí)鼓勵(lì)激烈的競(jìng)爭(zhēng),陰柔意識(shí)則強(qiáng)調(diào)中庸和睦,關(guān)心他人,注重生活質(zhì)量。
對(duì)不確定性的逃避態(tài)度主要是對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度,強(qiáng)烈回避不確定性即厭惡風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值觀,一般傾向于建立一個(gè)高度正式化、制度化和等級(jí)化的組織,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。相反,甘冒風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值觀則喜歡靈活和不確定性的結(jié)構(gòu)。
短期/長(zhǎng)遠(yuǎn)取向主要反映了人們對(duì)將來與現(xiàn)在利益進(jìn)行權(quán)衡時(shí)的傾向。
五維度理論提出了影響戰(zhàn)略管理過程的具體價(jià)值觀因素,我們將在后文中進(jìn)一步闡述。
3.普拉哈德的定向思維(dominant?logic)觀點(diǎn)
他認(rèn)為,企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過程中形成了一個(gè)系列的定向思維,成為企業(yè)判斷事物價(jià)值優(yōu)劣的依據(jù),它就像一個(gè)過濾器,使得企業(yè)在分析各種數(shù)據(jù)信息,制定戰(zhàn)略時(shí)把注意力集中于某些部分上,忽略其他的一些內(nèi)容。定向思維從本質(zhì)上是一種價(jià)值觀的體現(xiàn)。
4.戰(zhàn)略管理的文化學(xué)派
對(duì)價(jià)值觀對(duì)戰(zhàn)略管理的影響的研究集大成者是戰(zhàn)略管理的文化學(xué)派,該學(xué)派最重要的一個(gè)觀點(diǎn)是,戰(zhàn)略管理的過程是一個(gè)社會(huì)交互作用的過程,它是基于組織成員價(jià)值觀、信念和對(duì)戰(zhàn)略的理解的共享和統(tǒng)一的基礎(chǔ)上,它道破了價(jià)值觀在整個(gè)戰(zhàn)略管理過程中的基礎(chǔ)作用和指導(dǎo)作用。
二、戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段的價(jià)值觀因素
戰(zhàn)略管理包括三個(gè)階段:企業(yè)戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略方案的制定、評(píng)價(jià)與選擇;戰(zhàn)略實(shí)施與控制。價(jià)值觀對(duì)戰(zhàn)略管理的影響作用是滲透在每一個(gè)階段的每一個(gè)步驟中的。
1.戰(zhàn)略分析階段
這一階段包括對(duì)企業(yè)宏觀政治、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境、企業(yè)所處行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及企業(yè)內(nèi)部資源能力的分析。
企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是客觀存在并且按照其故有的規(guī)律向前發(fā)展的,企業(yè)的價(jià)值觀通過影響企業(yè)對(duì)這些客觀存在和發(fā)展趨勢(shì)的主觀判斷及認(rèn)識(shí)來影響公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析。具體而言,可以有以下的表現(xiàn):
(1)企業(yè)是從市場(chǎng)定位出發(fā),機(jī)會(huì)導(dǎo)向,還是從內(nèi)部的能力出發(fā),以能力為導(dǎo)向?諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機(jī)制造商,是市場(chǎng)定位選擇的結(jié)果,Intel卻一直堅(jiān)持在芯片領(lǐng)域發(fā)展則是充分重視企業(yè)的核心能力。
。2)對(duì)于不同的外在環(huán)境,企業(yè)的態(tài)度和判斷可能不同,是把它看成是機(jī)會(huì)還是威脅?家電進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),海爾采用先難后易的戰(zhàn)略,他們認(rèn)為是威脅的地方更是機(jī)會(huì),而很多其他家電企業(yè)則選擇了經(jīng)濟(jì)落后的第三世界國(guó)家作為其海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。
(3)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一種雙贏共生的超競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系還是你死我活的惡性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系(背后是性惡論和性善論的假設(shè)),是以競(jìng)爭(zhēng)為主還是以合作為主。Linux操作系統(tǒng)實(shí)行完全的代碼共享,這使全世界的Linux軟件開發(fā)商能夠共同合作開發(fā)Linux軟件,改進(jìn)其性能。微軟的Windows系統(tǒng)則拒絕公布關(guān)鍵的代碼,并且采用捆綁銷售等方式,推行自己的其他應(yīng)用軟件。
2.戰(zhàn)略方案的制定、評(píng)價(jià)與選擇
這一階段包括制定企業(yè)的使命,確立戰(zhàn)略目標(biāo),最終形成戰(zhàn)略方案,進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇。在相近的情況下不同價(jià)值觀導(dǎo)致戰(zhàn)略分析的不同結(jié)論必然產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略方案,同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略方案的價(jià)值判斷也會(huì)影響最終戰(zhàn)略方案選擇,具體表現(xiàn)在:
。1)公司的使命和最終目標(biāo)是什么?是追求利潤(rùn)最大化還是社會(huì)效益最大化?是顧客第一還是股東第一?是注重技術(shù)還是注重市場(chǎng)?這些問題的回答屬于企業(yè)價(jià)值觀的范疇。
。2)是重視長(zhǎng)期利益還是看重短期利益?這是戰(zhàn)略選擇和評(píng)價(jià)的一個(gè)重要問題。國(guó)內(nèi)許多小公司沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),采用各種不法手段進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),以在短期內(nèi)牟取暴利,但是,大多數(shù)優(yōu)秀的、有優(yōu)良傳統(tǒng)的公司都把長(zhǎng)期利益放在第一位。
。3)鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)還是鼓勵(lì)協(xié)作?世界上最大的幾家汽車制造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股,建立了你中有我、我中有你的密切合作關(guān)系。而Inter和AMD,可口可樂和百事可樂,肯德基和麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)卻又是針鋒相對(duì),競(jìng)爭(zhēng)激烈。
。4)民主決策還是家長(zhǎng)制、一言堂?很多企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候群策群力,充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性,戰(zhàn)略的擬定是自下而上,上下結(jié)合的,有的企業(yè)則完全是老板拍板。
。5)甘于冒險(xiǎn),不斷創(chuàng)新還是穩(wěn)健發(fā)展,老成持重?
3.戰(zhàn)略實(shí)施與控制
戰(zhàn)略實(shí)施與控制是戰(zhàn)略管理過程的行動(dòng)階段,主要包括戰(zhàn)略的發(fā)動(dòng),分解戰(zhàn)略計(jì)劃,戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的實(shí)施、戰(zhàn)略實(shí)施情況反饋和控制、評(píng)估。戰(zhàn)略實(shí)施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實(shí)施類型反映了企業(yè)價(jià)值觀的現(xiàn)實(shí)情況。
。1)指揮型:顧名思義,它是老板驅(qū)動(dòng)的,自上而下推動(dòng)的,集權(quán)制的,符合“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。
。2)變革型:這種模式是環(huán)境變化驅(qū)動(dòng)的,一般是自上而下地推動(dòng)的,權(quán)力比較集中,主要也是以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為前提。
。3)合作型:合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的全過程,所以是管理層驅(qū)動(dòng),自上而下與自中分別向上向下推行相結(jié)合,有適當(dāng)?shù)氖跈?quán),把“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)相結(jié)合。
。4)文化型:這是在合作型的基礎(chǔ)上,動(dòng)員全體員工參與制定和實(shí)施戰(zhàn)略的模式,因此是一種全員驅(qū)動(dòng)的模式,自上而下和自下而上的方式相結(jié)合,充分地向下級(jí)授權(quán),相信“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)。
三、戰(zhàn)略管理新模式——愿景驅(qū)動(dòng)式管理
隨著后工業(yè)時(shí)代或者所謂知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨,環(huán)境的迅速變化,許多優(yōu)秀的企業(yè)逐步從科學(xué)管理進(jìn)入文化管理時(shí)代,如何調(diào)動(dòng)全體員工的積極性,通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來適應(yīng)環(huán)境,成為戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)。在這種情況下,在90年代出現(xiàn)的愿景(vision)驅(qū)動(dòng)式管理,開始成為一種新的戰(zhàn)略管理模式,并迅速得到推廣。
具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰(zhàn)略意圖(strategy·intent),彼得。圣吉提出的共同愿景(shared·vision)和柯林斯與帕斯提出的愿景型企業(yè)(visionary·company)。這些學(xué)者在從IBM、Intel、惠普、索尼等長(zhǎng)期獲得成功的公司的成功原因的總結(jié)中發(fā)現(xiàn),保持核心價(jià)值觀和核心使命的不變,同時(shí)又使目標(biāo)、戰(zhàn)略和行動(dòng)適應(yīng)變化的環(huán)境,是企業(yè)不斷自我更新,取得長(zhǎng)期優(yōu)秀業(yè)績(jī)的原因,而構(gòu)建與貫徹優(yōu)秀的企業(yè)愿景是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。具體而言:
企業(yè)的愿景包括兩個(gè)部分,一個(gè)是企業(yè)的核心信仰(core·ideology)與未來景象(envisioned·future)。前者包括企業(yè)的核心價(jià)值觀和核心使命,用于規(guī)定企業(yè)的基本價(jià)值觀念和存在原因,是企業(yè)長(zhǎng)期不變的因素。后者是企業(yè)未來10年到30年里努力實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)和對(duì)它的鮮活描述。它們是企業(yè)去創(chuàng)造,并需要重大變革和進(jìn)步才能獲得的東西。
核心信仰規(guī)定了企業(yè)的耐久性,是企業(yè)最基本持久的信念,具有內(nèi)在性,獨(dú)立于環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)要求和管理時(shí)尚之外。核心信仰必須被企業(yè)的成員共享,是每一個(gè)員工所看重的價(jià)值,它在企業(yè)的形成過程是一個(gè)組織的自我實(shí)現(xiàn)過程,
未來景象的作用是用來激勵(lì)變革與進(jìn)步。它明確而有力,是人們努力的焦點(diǎn),是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑,通過對(duì)宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)的富有激情而堅(jiān)定的描述,來激發(fā)員工的熱情和動(dòng)力。
愿景驅(qū)動(dòng)的管理模式不僅要建立一個(gè)優(yōu)秀的愿景,還需要?jiǎng)?chuàng)造各種有效的機(jī)制來保障核心信仰的保持和激發(fā)未來景象的變革。這些機(jī)制包括更有效的企業(yè)文化氛圍,適合企業(yè)特點(diǎn)的員工甄選與培訓(xùn),企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人選擇機(jī)制以及永不滿足的自我完善、自我超越機(jī)制等。
可以看出,愿景驅(qū)動(dòng)是文化管理思想在戰(zhàn)略管理思想中的一個(gè)集中體現(xiàn),它第一次把價(jià)值觀管理,企業(yè)文化的塑造和企業(yè)戰(zhàn)略管理有效地統(tǒng)一起來,使軟管理和硬管理統(tǒng)一起來,使企業(yè)制度同企業(yè)的核心信念統(tǒng)一起來,使個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)和組織的自我實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一起來,把企業(yè)持續(xù)的成功和企業(yè)價(jià)值觀的長(zhǎng)期穩(wěn)定統(tǒng)一起來?梢灶A(yù)言,愿景式驅(qū)動(dòng)管理必將成為本世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的新趨勢(shì)。
企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理的影響論文 篇3
什么是戰(zhàn)略?深層含義又是什么?
戰(zhàn)略管理大師邁克爾· 波特認(rèn)為:戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。簡(jiǎn)單的一句話闡明了戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)其實(shí)就是一個(gè)取舍的過程,取舍就意味著企業(yè)選擇什么,放棄什么。如果什么戰(zhàn)略都要,最終結(jié)果就是沒有戰(zhàn)略。
既然取舍意味著企業(yè)選擇什么,放棄做什么,與此同時(shí)也就出現(xiàn)了一個(gè)約束條件。企業(yè)的約束條件實(shí)質(zhì)就是企業(yè)文化與核心價(jià)值觀,核心價(jià)值觀告訴企業(yè)什么是對(duì)的,什么是錯(cuò)的,為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定了基石與原則。 制定企業(yè)戰(zhàn)略的三要素缺一不可,即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施。制定企業(yè)戰(zhàn)略4C模型如下:
明確了何為戰(zhàn)略,需要進(jìn)一步分析何為企業(yè)?企之含義則是人止于此,有共同的目標(biāo)與理念形成的一個(gè)團(tuán)隊(duì),而非團(tuán)伙。雖然一字之差,卻失之毫厘,謬以千里,人來人往的地方非企業(yè)而為超市。
作為人力資源管理者,明確了何為企業(yè)戰(zhàn)略,何為企業(yè)團(tuán)隊(duì),那么如何制定人力資源戰(zhàn)略管理則是人力資源管理者應(yīng)盡的職責(zé)與義務(wù)。如何支持企業(yè)戰(zhàn)略有效落地,關(guān)鍵在于人力資源管理者如何將人力資源專業(yè)與技術(shù)模塊發(fā)揮到淋漓盡致。
中西方對(duì)戰(zhàn)略的理解差異
相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,世界500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中至少85%以上的企業(yè)把戰(zhàn)略放在首位,這無疑證明戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管理的重要性。戰(zhàn)略不僅要解決取舍的問題,更重要的是解決大家思想一致、步調(diào)一致的問題。只有從思想上一致,方可達(dá)到內(nèi)心的一致性。這就是西方對(duì)戰(zhàn)略的理解與分析。在中國(guó)什么是戰(zhàn)略?老板說的話就是戰(zhàn)略,總裁說的話就是戰(zhàn)略。絕大多數(shù)企業(yè)的成功并非是戰(zhàn)略決策的成功,而是機(jī)會(huì)性的成功,所以很難做到百年老店與基業(yè)長(zhǎng)青,原因就在于此。
西方企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)不僅畫在紙上,更多的是傳遞到每個(gè)員工的腦海里。在中國(guó),只有老板與總裁知道什么是戰(zhàn)略,戰(zhàn)略在最高決策者的腦海中,無法傳遞與分解出去。在這種情況下,企業(yè)也就談不上思想一致,步調(diào)一致了,更談不上認(rèn)同與支持。要想超越中國(guó)式戰(zhàn)略,必須在個(gè)人主觀戰(zhàn)略基礎(chǔ)上制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。個(gè)人力量與智慧是有限的,只有集思廣益、尋找最佳有效的、統(tǒng)一的、認(rèn)同的戰(zhàn)略,方可與西方企業(yè)成功接軌。中西方在戰(zhàn)略的理解上最大差異不是在制定戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)安排上,而是在戰(zhàn)略思想與理念及核心競(jìng)爭(zhēng)力上。
良性的企業(yè)戰(zhàn)略能為人力資源管理提供哪些幫助與指導(dǎo)?
對(duì)企業(yè)而言, 戰(zhàn)略沒有好壞之分,只有合適與不合適于自身的發(fā)展。因此,良性的戰(zhàn)略就是好戰(zhàn)略。那么,什么是良性的戰(zhàn)略?良性戰(zhàn)略主要表面在哪些方面?
良性的企業(yè)戰(zhàn)略就是通過對(duì)外部市場(chǎng)的預(yù)測(cè)與判斷,制定符合企業(yè)自身發(fā)展的體制、流程、方案,確保人員穩(wěn)定與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏、共患難。良性的企業(yè)戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在:產(chǎn)品的穩(wěn)定性、市場(chǎng)開拓的前瞻性,薪酬福利競(jìng)爭(zhēng)性、人員發(fā)展晉升與淘汰機(jī)制合理性,文化價(jià)值觀的獨(dú)特性等方面。
對(duì)于人力資源管理者而言,良性的企業(yè)戰(zhàn)略能夠提供哪些幫助與指導(dǎo)?具體從以下幾方面進(jìn)行闡述:
人力資源規(guī)劃方向
在企業(yè)發(fā)展的不同階段,人力資源管理的重點(diǎn)以及規(guī)劃方向均有所不同。在創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)在于占領(lǐng)市場(chǎng)、謀求生存,因此人力資源管理的重點(diǎn)在于招聘、培訓(xùn)以及員工激勵(lì);在企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展期,企業(yè)的產(chǎn)品或者市場(chǎng)需要不斷擴(kuò)張,企業(yè)需要做精做強(qiáng),因此人力資源管理的重點(diǎn)在于招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)以及企業(yè)文化建設(shè);在企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定成熟期,企業(yè)需要不斷創(chuàng)新、建立核心團(tuán)隊(duì)以及品牌,此時(shí)人力資源管理的重點(diǎn)在于企業(yè)系統(tǒng)投建、培訓(xùn)、激勵(lì)以及建立核心價(jià)值觀。
招聘策略
企業(yè)在不同的發(fā)展階段,其招聘策略也要隨時(shí)而變。在創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)需要實(shí)操性強(qiáng)的綜合性人才,因此人力資源管理的重點(diǎn)在于招聘執(zhí)行力以及靈活性強(qiáng)的員工,同時(shí)可能需要一人多崗,企業(yè)可以通過熟人介紹或者現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)進(jìn)行招聘;在企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展期,企業(yè)需要專業(yè)性以及創(chuàng)造性人才,此時(shí)企業(yè)需要在招聘時(shí)需要以背景、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向,人力資源部門可以利用網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、獵頭推薦等方式;在穩(wěn)定成熟期,企業(yè)需要發(fā)展性與可持續(xù)性人才,企業(yè)在招聘時(shí)更加重視候選人的教練輔導(dǎo)能力以及管理技能,因此人力資源部門可以利用網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、獵頭推薦以及內(nèi)部推薦與培養(yǎng)的方式。
培訓(xùn)重點(diǎn)
在對(duì)員工的培訓(xùn)方面,企業(yè)不同發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)不點(diǎn)。在創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)需要節(jié)約成本、減少浪費(fèi),因此培訓(xùn)重在培養(yǎng)員工的執(zhí)行與操作能力;在成長(zhǎng)發(fā)展期,企業(yè)需要重視激勵(lì)與淘汰,此時(shí)培訓(xùn)的重點(diǎn)在于培養(yǎng)員工的管理技能以及培育企業(yè)愿景;在穩(wěn)定成熟期,企業(yè)需要進(jìn)行管理創(chuàng)新與流程再造,因此培訓(xùn)的重點(diǎn)在于培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及培育企業(yè)的文化與價(jià)值觀。
績(jī)效的初衷
企業(yè)在不同的發(fā)展階段,績(jī)效管理的重點(diǎn)也有所不同。在創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)策略的重點(diǎn)在于激勵(lì)與淘汰,此時(shí)績(jī)效管理偏重于淘汰、用人以及裁員;而在成長(zhǎng)發(fā)展期,績(jī)效管理偏重于激勵(lì)、用人與激勵(lì);在穩(wěn)定成熟期,企業(yè)策略在于激勵(lì)與再激勵(lì),因此績(jī)效管理偏重于激勵(lì)與改善、用人與留人。
薪酬的定位
企業(yè)在不同的發(fā)展階段,薪酬定位也有所差異。在創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)策略重點(diǎn)在于低成本、高產(chǎn)出,因此薪酬管理需要強(qiáng)化績(jī)效管理,用高提成、計(jì)件、分成的管理;在成長(zhǎng)發(fā)展期,企業(yè)策略重點(diǎn)在于超越市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,因此薪酬管理需要注重薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)的獲。辉诜(wěn)定成熟期,企業(yè)策略重點(diǎn)在于與市場(chǎng)保持一致,因此薪酬管理需要注重福利、關(guān)愛與文化。
針對(duì)以上具體的管理策略與工作重點(diǎn),人力資源管理者必須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略,隨時(shí)調(diào)整工作重心與管理目標(biāo),確保企業(yè)焦點(diǎn)就是人力資源管理重點(diǎn),企業(yè)關(guān)注需求度與人力資源管理執(zhí)行有效度吻合與匹配?偠灾M織戰(zhàn)略是根本,人力資源管理的一切活動(dòng)與行為必須緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略與需求,形成企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源管理戰(zhàn)略的航標(biāo),而人力資源管理戰(zhàn)略則是企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)動(dòng)機(jī),支持與保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效落地與執(zhí)行,讓企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略形成有機(jī)結(jié)合與配合,方可從真正意義上實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中實(shí)質(zhì)性的價(jià)值與地位。
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