企業(yè)不同發(fā)展階段標(biāo)準(zhǔn)化管理側(cè)重點(diǎn)分析
標(biāo)準(zhǔn)化管理是企業(yè)發(fā)展壯大和持續(xù)贏利的需要，但是不同規(guī)模的企業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。以下是yjbys小編為您整理的企業(yè)不同發(fā)展階段標(biāo)準(zhǔn)化管理側(cè)重點(diǎn)分析論文，希望能對您有所幫助。
摘要：標(biāo)準(zhǔn)化管理是企業(yè)發(fā)展壯大和持續(xù)贏利的需要，但是不同規(guī)模的企業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。文章從實(shí)踐角度對這個(gè)問題進(jìn)行了一些探討，以期為其他企業(yè)在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理時(shí)的側(cè)重點(diǎn)方面提供借鑒。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 側(cè)重點(diǎn) 標(biāo)準(zhǔn)化管理
標(biāo)準(zhǔn)化管理是企業(yè)發(fā)展壯大和持續(xù)贏利的需要，但是不同規(guī)模的企業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。筆者嘗試從自身實(shí)踐角度對這個(gè)問題進(jìn)行了一些探討，以期為其他企業(yè)在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理時(shí)的側(cè)重點(diǎn)方面提供借鑒。
一、單體企業(yè)階段：工作標(biāo)準(zhǔn)化和行為標(biāo)準(zhǔn)化
1、背景：從無到有，從小到大，生存到成長。每個(gè)單體企業(yè)在市場浪潮中都要經(jīng)歷兩個(gè)階段，筆者稱之為“活下來”和“活下去”階段。我們先來談?wù)?ldquo;活下來”，這個(gè)階段企業(yè)的死亡率很高，多數(shù)企業(yè)都在全力掙扎以期能活下去。這個(gè)期間企業(yè)面臨的困難和需要解決的問題很多，而且是大大小小混雜在一起，經(jīng)營的主要矛盾以產(chǎn)品銷售和特定的客戶需求滿足為主，經(jīng)不得很大的失誤，更經(jīng)不得錯(cuò)誤和能力之外的意外損失。所以，在這個(gè)階段，企業(yè)管理的重點(diǎn)是及時(shí)地梳理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，并快速地形成一定的工作標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道工作的方向，讓工作的有效性和預(yù)期性增強(qiáng)，并形成較好的經(jīng)營合力。接下來就是“活下去”，企業(yè)進(jìn)入了發(fā)展歷史上的第一個(gè)管理矛盾階段。一方面，“活下來”的大量經(jīng)驗(yàn)需要梳理、總結(jié)、定型、執(zhí)行，另外一個(gè)方面，自身的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)還很稚嫩，修訂完善的空間很大。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)管理者要放下自己的面子，及時(shí)地調(diào)整管理策略，及時(shí)地更新各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)，并在工作標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上，理清對員工的標(biāo)準(zhǔn)化行為要求，使企業(yè)處于最佳狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的浪費(fèi)和損失。
2、公司各個(gè)工作流程中各項(xiàng)工作的操作標(biāo)準(zhǔn)化。“工作標(biāo)準(zhǔn)化”是企業(yè)經(jīng)營管理中對“事”的要求，在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營管理中有各種各樣的呈現(xiàn)形式。大到行業(yè)規(guī)范的國際標(biāo)準(zhǔn)ISO、國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范GMP等，小到一個(gè)企業(yè)的崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序SOP，都是公司出于“做好事”的目的，基于各個(gè)工作流程中各項(xiàng)工作的操作要求的標(biāo)準(zhǔn)化描述。除了這這些已在某一個(gè)國家或行業(yè)內(nèi)得到認(rèn)可、形成共識的“工作標(biāo)準(zhǔn)化”，企業(yè)里還有自己特色的“工作標(biāo)準(zhǔn)化”，如山西振東制藥的“管理流程”，用圖表的形式，依據(jù)一定的業(yè)務(wù)脈絡(luò)對每個(gè)團(tuán)隊(duì)的職能定位及工作要求做了直觀明了的規(guī)定。
3、公司員工為完成各項(xiàng)工作任務(wù)的行為標(biāo)準(zhǔn)化。“行為標(biāo)準(zhǔn)化”是企業(yè)經(jīng)營管理中對“人”的要求。如果說工作標(biāo)準(zhǔn)化是工作的結(jié)果，那么，行為標(biāo)準(zhǔn)化就是工作的重要進(jìn)程。越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)識到，一個(gè)好的工作行為不一定能帶來好的工作結(jié)果，但一個(gè)不好的工作行為肯定會帶來壞的工作結(jié)果。很多企業(yè)不僅通過內(nèi)部的“員工行為規(guī)范”，對員工的著裝、發(fā)型、用語、禮儀等各個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)要求，而且有基于工作績效提升的更深層次的行為標(biāo)準(zhǔn)化。如山西振東制藥的 “崗位工作程序”，以工作時(shí)間為主線，從每日必做、每周必做、每月必做、每季必做、每半年必做、每年必做六個(gè)方面，對每一個(gè)崗位上的人的行為進(jìn)行了細(xì)致的定性和描述。
二、集團(tuán)企業(yè)前期：職能體系化和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化
1、背景：企業(yè)飛速發(fā)展，從單體到多個(gè)，內(nèi)部溝通成本增多。每個(gè)單體企業(yè)發(fā)展到最后，結(jié)果只有兩個(gè)，一是不斷瘦小直到消亡，二是向上下游或相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，集團(tuán)化經(jīng)營。在走向集團(tuán)化經(jīng)營的道路上，企業(yè)面臨的主要經(jīng)營環(huán)境是從單個(gè)業(yè)務(wù)的縱深精細(xì)操作，轉(zhuǎn)向多個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同、資源共享、體系管控，進(jìn)而達(dá)到效益倍增的目的。這個(gè)階段是企業(yè)壯大的關(guān)鍵階段，前半個(gè)時(shí)間段，主要表現(xiàn)為管理層次增加，工作標(biāo)準(zhǔn)增加，內(nèi)部溝通成本提高，企業(yè)經(jīng)營投入加大;后半個(gè)時(shí)間段，主要表現(xiàn)為職能管理體系化，職責(zé)權(quán)限分層化，經(jīng)營效率逐步提升。在這個(gè)階段，特別要注重管理大局，一旦決策或執(zhí)行方面出現(xiàn)偏差，就有可能走上彎路，引導(dǎo)企業(yè)走向下坡路。
2、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售職能體系化建設(shè)。“職能化體系建設(shè)”是集團(tuán)化企業(yè)的必經(jīng)之路，需要建設(shè)的職能體系有財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、質(zhì)量、營銷等。建設(shè)初期，最大的困難有兩個(gè)，一是現(xiàn)有管理人員多數(shù)是以單一產(chǎn)業(yè)的單體公司經(jīng)營實(shí)踐為主，在集團(tuán)管控的人才往往不足;二是在上述背景下，集團(tuán)化管控的經(jīng)驗(yàn)明顯不足，更不用將之形成體系，得以有效執(zhí)行了。因此，這個(gè)階段的關(guān)鍵控制點(diǎn)有三個(gè)，優(yōu)秀管理人才的引進(jìn)、內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)的升華拓展和初步的'職能化體系建設(shè)。
3、企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)從名稱到解釋到計(jì)算規(guī)則統(tǒng)一化，考核標(biāo)準(zhǔn)化。職能化體系初步形成雛形以后，管理重點(diǎn)就變成了“管控機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)化和有效化”。首先是企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一名稱。集團(tuán)化企業(yè)的下屬新公司的誕生無非新建和兼并兩個(gè)途徑，其本質(zhì)上都是兩個(gè)不同的公司，有著不同的企業(yè)文化和管理習(xí)慣，要其納入到一個(gè)集團(tuán)里統(tǒng)一運(yùn)營管理，第一件事就是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)名稱，給內(nèi)部管理溝通奠定良好基礎(chǔ)。接著就是企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的有效化。這個(gè)有效化是一項(xiàng)長期的管理工程，從責(zé)任界定、基數(shù)權(quán)衡、計(jì)算規(guī)則、統(tǒng)計(jì)口徑等方面持續(xù)優(yōu)化是對它有效性的最大保障。
三、集團(tuán)企業(yè)后期：品牌統(tǒng)一化和考核重點(diǎn)化
1、背景：企業(yè)集團(tuán)化初具規(guī)模，外部形象急需統(tǒng)一。集團(tuán)企業(yè)發(fā)展后期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始向關(guān)聯(lián)化或多元化兩個(gè)方向發(fā)展。在這個(gè)階段，管理上有兩個(gè)顯著的特征，一是集團(tuán)管控的重點(diǎn)從管理向經(jīng)營傾斜，上層的管理視角更多地關(guān)注各個(gè)子公司的投資效益和經(jīng)營獨(dú)立性;二是核心業(yè)務(wù)的市場洗牌影響著集團(tuán)管控模式的優(yōu)化方向和手段。在這種形勢下，對外品牌的統(tǒng)一化和對內(nèi)考核指標(biāo)的重點(diǎn)化成為重中之中，品牌推廣和有效授權(quán)成為集團(tuán)管控的關(guān)鍵名詞。
2、對外品牌統(tǒng)一化，從企業(yè)名稱，產(chǎn)品包裝，廣告宣傳等。“對外品牌統(tǒng)一化”是集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略性要求，要求統(tǒng)一化的有公司的名稱、企業(yè)的建筑風(fēng)貌、產(chǎn)品的包裝風(fēng)格、各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理制度、員工的統(tǒng)一著裝等。這樣做的好處很明顯，比如各個(gè)子公司可能處在同一地域，統(tǒng)一的名稱可以借用集團(tuán)的同一資源，如社會關(guān)系、客戶認(rèn)知度等。這個(gè)方面的企業(yè)案例很多，如2013年7月19日，被百度在2006年收購的獨(dú)立音樂軟件千千靜聽正式更名為百度音樂。又如山西振東制藥在收購大同泰盛制藥、晉中安特制藥、長治開元制藥以后，將其更名為振東泰盛制藥、振東安特制藥、振東開元制藥，迅速在山西醫(yī)藥行業(yè)建立了“晉藥第一企”的企業(yè)品牌。
3、考核階梯化和重點(diǎn)化，各管理層職責(zé)分擔(dān)，重點(diǎn)明確。“對內(nèi)考核階梯化和重點(diǎn)化”是集團(tuán)化企業(yè)的經(jīng)營性要求。集團(tuán)的龐大讓總部的管理壓力加大，職能化體系的建設(shè)和內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一奠定了集團(tuán)管控的基礎(chǔ)，同時(shí)也帶來了考核工作量大、周期長的管理弊端，這個(gè)矛盾隨著集團(tuán)的壯大而變大。在這種情形下，科學(xué)合理的企業(yè)授權(quán)機(jī)制以及與之對應(yīng)的階梯化的重點(diǎn)指標(biāo)考核機(jī)制成為必然。企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營管理者被區(qū)分為經(jīng)營者和業(yè)務(wù)管理者兩大類，前者的考核側(cè)重于產(chǎn)值、銷售、利潤等經(jīng)營類指標(biāo)，后者的考核側(cè)重于符合各職能業(yè)務(wù)體系的管理類指標(biāo)，如生產(chǎn)體系考核成本、質(zhì)量體系考核合格率、銷售體系考核銷售和回款任務(wù)達(dá)成率等。
四、結(jié)語
筆者認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化管理貫穿企業(yè)發(fā)展的全程，標(biāo)準(zhǔn)化管理是精益化管理的基礎(chǔ)，精益化管理是標(biāo)準(zhǔn)化管理的升華，只有做好了標(biāo)準(zhǔn)化管理和精益化管理，才有可能走向智能化管理。
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