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電信業轉型的回顧和思考
世界即將進入21世紀的第十個年頭，在本世紀初開始的全球一系列電信業的轉型工程究竟進展如何，取得了怎樣的成果，有何值得吸取的教訓，面臨什么樣的挑戰？
電信業轉型需要同步
百年未遇的深刻變化正在極大地動搖長期以來傳統電信業賴以生存的基礎，包括技術模式、發展模式、商務模式、運營模式乃至體制、機制、人才和文化等各個層面。電信運營商開始紛紛從不同的角度高調提出各種轉型計劃。其中比較著名的是英國電信的21世紀網絡（21CN）計劃、美國Verizon的FiOS、AT&T的光速計劃、日本NTT的FTTH計劃、法國電信的轉型計劃NExT、澳大利亞電訊的IT計劃等等。
對于電信運營業而言，轉型既是世界性的大趨勢，也是長遠生存和發展的內在要求和唯一出路，至少要涉及3個方面或領域的同步轉型。首先是網絡轉型，這是電信企業轉型的基礎和先導；其次是后臺/IT系統的轉型，這是電信企業轉型的業務和商務保障，也是往往最容易被忽略的部分；最后也是最重要的是商務和業務轉型，包括各種業務傳遞方法、與合作伙伴協作和服務客戶的新方法等等。
就制造業的轉型看，是有不少成功的案例的。例如IBM從主機制造商成功地轉型為IT業務服務商，蘋果從一個二流的計算機制造商轉型為時尚精品消費電子產品和內容服務商等。
對于電信業，特別是電信運營業的轉型而言，尚無完全成功的案例，都在摸索之中。目前大家已經認識到轉型不僅是技術問題，至少要涉及網絡、后臺/IT系統、商務和業務3個方面或領域的同步轉型。最終的挑戰則是拿什么來替代日益減少的傳統核心電信業務并能維持適度增長。
——網絡轉型。電信業轉型的一個重要驅動力是向以IP為核心的下一代網絡轉型，涉及網絡的各個方面和層面，總體設想是用分布式的、軟件驅動的扁平化架構來替代現有的復雜的多層網絡架構。就核心網而言，關鍵技術是IMS,目標是建設成一個利用單一的業務架構，服務于各種不同接入網的統一核心網和主要是Web基礎的應用平臺所構成的下一代網絡。這里主要的爭議點是業務驅動還是網絡驅動，顯然，僅僅考慮網絡驅動所帶來的有限運營成本節省，而沒有帶來新業務收入的建網方式很難行得通。簡言之，業務驅動將是網絡轉型考慮的中心，這是迄今為止基本達成的業界共識。
——后臺/IT系統的轉型。如同網絡側的轉型一樣，后臺/IT系統的轉型不僅涉及系統功能的改進，而且需要引入一個完整的、更加分布和靈活的新架構，支持新一代的業務和商務模型，這方面一個公認的架構是面向服務的體系架構（SOA）。這是一種粗粒度、松耦合的服務架構，服務之間通過在商務處理層上的簡單、精確定義的開放接口進行通信，不涉及底層編程接口和通信模型。可以更迅速、更靈活地部署業務。然而，怎樣從現有的大量后臺系統轉向一個全新的SOA架構是一個困難而頭痛的事情。
——商務模式轉型。最大的挑戰是怎樣重新正確定位運營商在發展變化的價值鏈中的位置。諸如怎樣處理與第三方的合作關系？轉型走多遠？初期大家的焦點集中在消費類用戶，主要靠自行開發新業務來增加用戶的ARPU，而目前更流行的商務模式是在復雜的價值鏈中扮演中間人角色，即運營商不再壟斷與用戶之間的唯一關系，而是使自己的網絡和IT系統更加適應多重角色。運營商除了提供自己開發的業務外，有時候他們僅僅是銷售渠道，有時候僅僅為其他運營商或業務提供商提供支撐服務，諸如計費、收費、內容打包、廣告等等�？紤]到單個這些服務的收入也許不是很大，但是卻構成了所謂長尾理論的基礎元素。還有不少運營商已經開始提供自己的開發工具，諸如Verizon的ODI、BT的Web21CSDK/Rib－bit、AT&T的devCentral等，供第三方通過自己的網絡向用戶提供業務。
上述思路符合當前業界時興的所謂“雙面商務模式”的理念，即運營商除了繼續從自己掌握的終端用戶處得到收入外，應該建設新的業務平臺和開發環境，利用自己掌握的寶貴用戶信息，與產業鏈上的其他人，包括軟件開發商、業務零售商、廣告商、內容擁有者乃至其他運營商合作，進一步拓寬業務收入的領域和范圍，驅動新的增長。而且，大型運營商并不一定需要充當價值鏈的主導者或革新者，但是需要充分了解并扮演好在價值鏈中的角色并獲取自己應得的一份。當然，這類轉型不僅僅需要新的技術、業務平臺和開發環境，更需要極大的觀念轉變的決心。
全球主流運營商轉型得與失
綜觀全球各個電信運營商的轉型計劃，盡管或多或少取得了一些成果，但是多數并不盡如人意。有的未能達到預期目標，有的已經壓縮了計劃，有的已經改變了重點和方向，如此等等。下面重點分析3個具有代表性的公司的轉型戰略及其實施得失情況。
英國電信（BT）的21世紀網絡是2004年提出的轉型計劃，開始主要著力于網絡的轉型，特別是TDM語音網的快速退網和IP化進程，計劃5年投資100億英鎊，建成一個電信級質量的端到端IP/MPLS網。2008年來逐漸將重點從急忙部署網絡和IT新系統轉向提供新業務，主要是下一代以太網、批發寬帶、新的開放創新平臺和融合的寬帶及語音業務等。2009年上半年批發寬帶業務已經超過1000萬家庭，21CN以太網已經達到600個網絡節點。開放創新平臺方面，BT關閉了自己開發的軟件開發工具，改用了其收購的Ribbit公司的平臺，使第三方乃至其他運營商更加容易利用BT的網絡來提供業務。這一舉措反映了BT的業務開發戰略的轉變，即由自己為主逐漸轉向專注提供開放的開發平臺，讓全球各種公司都來幫助開發業務。21CN將轉向21Ser－vices，這一戰略思想的轉變帶有極其深刻的轉型新含義。
美國Verizon公司的戰略轉型也逐漸由開始注重網絡技術而轉向更清晰的定位，即由一個深深植根于電信的公司轉變為全方位的娛樂和通信公司。開始其重點在核心網和接入網的光纖化，試圖引入IMS控制并結合后臺IT系統的改造，提供一個跨各種接入網的公共業務傳遞環境。在后臺系統的改造方面，計劃在現有的各種系統之上建立一個協調層，包括業務捆綁、目錄、Web和移動為基礎的營業廳的管理工具等，再與IMS核心和業務引擎結合，共同建立一個網絡層與業務層分離的架構，以便靈活快速地提供新業務。在接入網的光纖化方面，其步伐是比較激進的，著名的FiOS計劃投資230億美元，到2010年實施光纖到駐地計劃。2008年已經敷設1270萬FTTPHP，計劃2010年達到1800萬FTTPHP。其中上網用戶700萬，視頻用戶400萬，下行業務速率100Mb/s,上行業務速率15Mb/s，每年可以節約運維費10億美元。
澳大利亞電訊Telstra的轉型始于2005年，其特色是在計費和客戶關系管理系統（CRM）方面。新建系統每天可以處理2億多個網絡事件記錄和2000萬個呼叫記錄，能同時處理客戶的所有業務，為客戶提供真正的單一賬單服務，而很多傳統IT系統同一時間只能處理一個業務。Telstra轉型的首要目標是擺脫現有的各種業務特定的煙囪式平臺而建立一個統一的平臺，從而更加有效和快速地向客戶銷售或交叉銷售各種業務產品。如果說部署系統相當復雜的話，那么客戶遷移將是更大的挑戰。澳大利亞電訊這樣一個不大的電信公司，為了遷移一個客戶，涉及的數據信息來源于1200多個地方和14個不同的老系統。全部遷移工作實現了自動化，在12小時內使80萬客戶實現了向新CRM系統的平滑遷移。澳大利亞電訊已經有500多個老IT系統實現了退網，在2010年年底將使1200個IT系統退網。澳大利亞電訊最成功的地方是幾乎同步地開始網絡、IT和商務模式的轉型，將不同的任務結合在一起，以一個統一的端到端的轉型任務實施。
總體而言，在收入增幅有限，甚至核心電信業務快速下滑的前提下，除非有重大技術革新，ARPU下降無法抑制，一般性新業務作用有限，局部亮點不影響全局，惡性價格戰難以杜絕。電信業的整體轉型已經成為無法避免的戰略性抉擇，而其中業務和服務轉型是關鍵和驅動力，網絡技術轉型是基礎和先導，組織與人力資源的轉型是保障，運營模式的轉型是必需。而下一代網的出現，為傳統電信運營商提供了業務和技術轉型的戰略機遇和振興的希望。
中國電信轉型取得階段性成效
中國電信在2004年就在業界率先提出了明確的企業轉型目標，即建設成為一個綜合的信息服務提供商，轉型工作主要集中在業務和服務轉型、網絡技術轉型、組織與人力資源的轉型、運營模式的轉型4個方面。經過4年多的努力，取得了階段性成效。能在很大限度上顯示轉型業務變化的非話業務收入從2004年的22%增加到2008年的45%。號碼百事通和商務領航這兩個轉型業務也已經取得階段成果，開創了全新的業務領域。中國電信還在業內率先建立了聚焦客戶的運營模式和運行機制，按照市場需求和客戶特點來提供差異化服務。
在提出企業整體轉型前，早在2001年中國電信實際上就開始了網絡技術領域的轉型探索，在軟交換、固網智能化、CN2、綜合業務平臺、全球眼、xPON、我的e家、號碼百事通、IPTV、企信通、差異化寬帶接入控制技術等領域都作出了重要貢獻，有些在業界是世界領先的成果。諸如軟交換、固網智能化、CN2、綜合業務平臺、EPON的互操作等，已經處于業界主導者的地位，引領著全球的發展。特別是在世界上率先實現了大規模固定電路交換網向IP網的全面演進，創造性地解決了固網新業務開發的難題，使得中國電信成為全球固網行業罕有的一家收入、利潤正增長的公司，還帶動了整個電信行業產業結構的升級換代和技術轉型。
然而，由于過去幾年所處的十分困難的經營局面，中國電信在基礎性關鍵技術方面的研究和探索力度較弱。另外，在業務產品開發方面，由于多方面的原因，有分量的成果不多。業務產品開發靠自己多，強調可管可控多，網絡環境開放性不足，發揮產業鏈的群體作用不夠�？傮w看，中國電信在轉型信息服務新領域所需要的體制、機制、人才和基因配合等方面還需要付出長期不懈的努力才行。
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