- 相關(guān)推薦
市場(chǎng)營(yíng)銷防御戰(zhàn)原則
對(duì)大多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理來說，進(jìn)攻和防御是自然戰(zhàn)略。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者防御，其他公司都進(jìn)攻。這樣，還有什么新戰(zhàn)略?以下是小編整理的市場(chǎng)營(yíng)銷防御戰(zhàn)原則，希望對(duì)大家有所幫助。
市場(chǎng)營(yíng)銷防御戰(zhàn)原則
1.防御戰(zhàn)原則
在市場(chǎng)營(yíng)銷防御戰(zhàn)中，有三條基本原則。這些原則學(xué)起來很容易，但要真正在實(shí)踐中加以運(yùn)用，常常是困難重重。如果你想打一場(chǎng)漂亮的防御戰(zhàn)，那么，你必須仔細(xì)地推敲每一條原則。
�。�1）防御原則之一：只有市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)才應(yīng)該考慮處于守勢(shì)。這條原則似乎簡(jiǎn)單易懂，但實(shí)際情況并非如此。在現(xiàn)實(shí)生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只是大多數(shù)公司的這種領(lǐng)導(dǎo)地位是基于其創(chuàng)造性的解說，而不是根據(jù)市場(chǎng)上的實(shí)際狀況。
你的公司可以自封為領(lǐng)導(dǎo)者，但廣大消費(fèi)者卻并不關(guān)心你這套！公司不能產(chǎn)生自己的領(lǐng)袖，只有消費(fèi)者才能做到，只有被消費(fèi)者視為領(lǐng)導(dǎo)者公司，才是真正意義上的領(lǐng)袖。況且我們現(xiàn)在所談?wù)摰摹邦I(lǐng)袖”，還只是領(lǐng)導(dǎo)者意思上的，而不是指唯一的領(lǐng)袖。在機(jī)行業(yè)中有許多領(lǐng)導(dǎo)者，但只有一個(gè)國(guó)際商用機(jī)器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領(lǐng)袖。
然而，總有一些王位凱覦者。有些商業(yè)人員確實(shí)相信，只要主觀愿意即可達(dá)到成功的巔峰，他們相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，然后才能讓其他人相信你。必須打破這種想法！在開展一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，妄想者沒有存身之地的。為了增強(qiáng)銷售力而進(jìn)行某種夸張是一回事，而欺騙自己導(dǎo)致一個(gè)戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤，則是另一回事。一個(gè)好的市場(chǎng)營(yíng)銷將領(lǐng)必須對(duì)真實(shí)的情況有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，以便他能從實(shí)際出發(fā)開展領(lǐng)導(dǎo)工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！
（2）防御原理之二：最好的防御戰(zhàn)略，就是勇于攻擊自己。由于其領(lǐng)導(dǎo)者身份，防御者在潛在顧客的心目中，總是擁有強(qiáng)大實(shí)力的，而提高自己這種地位的最好的辦法，就是經(jīng)常地攻擊自己。換句話來說，即是你可以通過引入一些新產(chǎn)品和服務(wù)——他們足以淘汰你現(xiàn)存的產(chǎn)品和服務(wù)，來加強(qiáng)你自己的地位。競(jìng)爭(zhēng)頻繁地展開的目的，就是企圖抓住對(duì)手，而動(dòng)態(tài)的目標(biāo)要比靜態(tài)的目標(biāo)難以擊中。在這方面IBM是一位大師。它經(jīng)常推出一些在價(jià)格和性能方面都極大地優(yōu)于其現(xiàn)存產(chǎn)品的新計(jì)算機(jī)主機(jī)。吉列是另一個(gè)例子。它通過其產(chǎn)品“藍(lán)牌”刀片及后來的“超級(jí)藍(lán)牌”刀片占據(jù)了剃須刀市場(chǎng)。當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威克森·索德公司在60年代初期向市場(chǎng)推出一種不銹鋼刀片時(shí)，吉列公司當(dāng)時(shí)被打得暈頭轉(zhuǎn)向，不知所措。后來威克森公司在1970年接著又推出了一種粘合型剃刀，即把金屬刀片以最宜剃須的角度嵌合塑料刀架中。這時(shí)吉列公司清醒過來，開始采取一些行動(dòng)，并打了一場(chǎng)漂亮的防御戰(zhàn)。很快，吉列公司開始通過特瑞克Ⅱ——世界上最早的雙刃剃須刀來進(jìn)行反擊了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未來戰(zhàn)略的雛型�！皟擅娴度斜纫幻娴暮谩薄＜械膹V告這樣宣傳道。“它比超級(jí)藍(lán)牌更好”。公司的消費(fèi)者稱贊道，并迅速地購(gòu)買新產(chǎn)品以替代舊產(chǎn)品（自己奪去自己的生產(chǎn)要比被他人奪走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可調(diào)整的雙刃剃須刀，它的言外之意是新產(chǎn)品要比那種不能調(diào)整的雙刃剃須刀特瑞克Ⅱ更好。
吉列接著毫不猶豫地推出了“好消息”牌剃須刀，一種便宜的可自由使用的剃須刀（帶有兩個(gè)以上的備用刀片）。這顯然是攻擊比克公司，它正準(zhǔn)備推出自己的可自由使用的剃須刀�！昂孟ⅰ迸铺甑秾�(duì)吉列的股東來說并不是一個(gè)好消息。制造它要消耗更多的成本，而銷售時(shí)又會(huì)降低備用刀片的銷售量。因此，任何一個(gè)購(gòu)買“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某種意義上講，都在花費(fèi)吉列公司的錢。但是，“好消息”的推出，卻是一個(gè)好的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。它阻止了比克公司在自由使用剃須刀市場(chǎng)部分輕易地取勝，且讓比克公司為其并不過份的份額付出了昂貴的代價(jià)。商業(yè)資料透露，比克公司在它的頭3年中，可自由使用的剃須刀生產(chǎn)上損失了2500萬(wàn)美元。吉列繼續(xù)采用無情地攻擊自己的戰(zhàn)略。最近它又生產(chǎn)出皮伏特，最早的可高速的可自由使用的剃須刀。這一次它自己的“好消息”是其攻擊的目標(biāo)。吉列逐漸增加了它在混用剃須刀市場(chǎng)上的份額。它今天大約占了這一生意的65%。
攻擊你自己也許會(huì)犧牲短期利潤(rùn)，但它們保證你的根本利益。它可以保護(hù)你的市場(chǎng)份額，因此，是任何營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)中最基本的武器。反過來說同樣也是正確的。任何一個(gè)猶豫進(jìn)攻自己的公司，總是要失去自己的市場(chǎng)份額，最終會(huì)失去市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。
�。�3）防御原理之三：強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)運(yùn)動(dòng)總是應(yīng)該被阻止的。大多數(shù)公司只有一個(gè)勝利的機(jī)會(huì)，但領(lǐng)導(dǎo)者卻有兩個(gè)。如果領(lǐng)導(dǎo)者失去了攻擊自己的機(jī)會(huì)，公司常常還可以通過競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)來恢復(fù)其陣地。但領(lǐng)導(dǎo)者必須在進(jìn)攻者立足未穩(wěn)之前，迅速地展開活動(dòng)。只是許多領(lǐng)導(dǎo)者因自負(fù)的因素而拒絕加以阻止，更糟糕的是，他們常常是在太晚了以致一切難以挽救的時(shí)候，才開始阻止競(jìng)爭(zhēng)者的。
由于戰(zhàn)場(chǎng)的性質(zhì)，使得阻止策略非常適用于領(lǐng)導(dǎo)者。要知道這種戰(zhàn)爭(zhēng)是發(fā)生在顧客的心里的。對(duì)一個(gè)進(jìn)攻者來說，要想在人們心目中留下印象，需要一定的時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)者通常有足夠的時(shí)間來控制住形勢(shì)。
美國(guó)汽車行業(yè)的發(fā)展很好地描述了這一原理。賽伊·約翰·德羅瑞在《你能夠看到的通用汽車公司》一書中描述到：“當(dāng)我還在通用汽車公司的時(shí)候，福特公司就已在產(chǎn)品革新上超過通用公司市場(chǎng)的一半”。“自從在1937年改進(jìn)了汽車變速器，在1940年推出了金屬頂蓋式樣的汽車后，通用公司沒有進(jìn)行過一項(xiàng)有意義的、較大的汽車革新”，德羅瑞繼續(xù)寫道，“福特幾乎在每一個(gè)較大的市場(chǎng)上當(dāng)先鋒，同時(shí)克萊斯勒也推出了許多有意義的技術(shù)革新，如動(dòng)力穩(wěn)向器、機(jī)動(dòng)閘、窗戶以及交流發(fā)電機(jī)等”。但是，誰(shuí)的產(chǎn)品被認(rèn)為是最優(yōu)秀的呢？還是通用公司！
這是“真相終將大白”之謬誤的反面。顧客也是相信這一古老的格言的，但是，顧客有理由認(rèn)為真理掌握在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的手中，具體說來，通用公司的產(chǎn)品就變成優(yōu)良的了。
此外，還有一些有利于領(lǐng)導(dǎo)者的心理壓力。在由賓夕法尼亞大學(xué)的所羅門·阿斯切做的一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)為了與大多數(shù)人相一致，許多人常常寧愿反對(duì)自己的感覺所得來的證據(jù)，在這一實(shí)踐中，人們被邀請(qǐng)去比較一些繩子的長(zhǎng)度，并讓他們與一組給定的結(jié)果相比較，而這些結(jié)果都是事先安排好的、具有相同錯(cuò)誤的答案。結(jié)果，37%的實(shí)驗(yàn)者順從了這一群體的錯(cuò)誤意見，也給出了同一錯(cuò)誤回答。
大多數(shù)意見的力量，在阿斯切實(shí)驗(yàn)中被表現(xiàn)得淋漓盡致了：“就我個(gè)人來說似乎我是對(duì)的，可理智告訴我說我錯(cuò)了，因?yàn)槲也桓蚁嘈拍敲炊嗳硕煎e(cuò)了，而只有我一人對(duì)了！”可見事實(shí)是許多人更關(guān)心他人的意見，而不是自己的感覺。如果戲院里的其他人都笑，你也會(huì)相信電影院確實(shí)是可笑的；相反，如果其他人都不笑，你也就會(huì)認(rèn)為電影是不可笑的（這也是人們會(huì)跟著電視里的劇情發(fā)笑的原因）。
領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該接受所有的挑戰(zhàn)，還是只接受那些最有可能成功的呢？顯然，不加區(qū)分地接受是一個(gè)徹頭徹尾的愚蠢觀念，但是誰(shuí)來作出判斷呢？在第一個(gè)大眾·比特剛出現(xiàn)時(shí)，它看起來確實(shí)是十分奇怪的；在底特律的一個(gè)著名的笑話里也說：“美國(guó)有三件事被估計(jì)得最為過份，即南方的烹調(diào)、家庭性生活以及外國(guó)的小轎車”。許多公司都后悔曾像上述的那樣做出過太迅速的反應(yīng)，因此，今天的格言更可能是：“讓我們先觀察形勢(shì)，看看會(huì)發(fā)生些什么”。但是，對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一個(gè)危險(xiǎn)的策略�，F(xiàn)在發(fā)生的事情太多了，而變化又太快，因此，對(duì)所有突然的事情，等一等、看一看只會(huì)使一切都遲了，最終自己會(huì)被淘汰。
現(xiàn)在，可自由使用的剃須刀占剃須刀市場(chǎng)的40%。如果吉列等一等、看一看，而讓比克在這一市場(chǎng)部分占據(jù)了優(yōu)勢(shì)，那么吉列今天的地位將會(huì)脆弱得多。
2.案例：爭(zhēng)奪米格朗（Migraine）周期性偏頭痛）山頭的戰(zhàn)斗
這是為長(zhǎng)期以來所發(fā)生的一次典型的阻止活動(dòng)所起的名字。它不僅完美地粉碎了一次競(jìng)爭(zhēng)運(yùn)動(dòng)，而且由此使其品牌的地位突升為美國(guó)最暢銷的藥品。米格朗戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果揭示了時(shí)機(jī)的極端重要性：如果你想控制住形勢(shì)，你就必須立即行動(dòng)起來。否則，如果你要等待看一看，那么一切可能會(huì)因太遲了而難以挽回。
特萊諾（Tylenol）一種止痛藥，是由約翰遜兄弟公司的麥克雷爾試驗(yàn)室制造出來并上市行銷的，它的價(jià)格要比阿斯匹林高50%，且主要是銷給醫(yī)生和其他一些健康護(hù)理專家，特萊諾主宰著這一市場(chǎng)的動(dòng)向�？吹竭@一狀況，伯里斯特——梅爾公司認(rèn)為他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)。因此，伯里斯特——梅爾于1975年6月推出了其產(chǎn)品“達(dá)特利”，它同樣具有特萊諾的解痛功效，也同樣是安全無害的。當(dāng)然，不同之處在于價(jià)格�！斑_(dá)特利”的廣告宣傳道，買100粒的特萊諾藥片要花2.85美元，而同樣數(shù)量的達(dá)特利只需1.85美元。
伯里斯特——梅爾的錯(cuò)誤之一是在其傳統(tǒng)的試銷市場(chǎng)上，即奧爾班尼和皮奧利亞進(jìn)行市場(chǎng)試驗(yàn)。結(jié)果會(huì)如何，猜測(cè)者正拭目以待。
在達(dá)特利廣告播出不到兩個(gè)星期后，約翰遜兄弟公司通知伯里斯特——梅爾公司，說它要降低特萊諾的價(jià)格，以同達(dá)特利競(jìng)爭(zhēng)。并且約翰遜兄弟公司還發(fā)出通知，要降低所有藥店中存貨的價(jià)格。固執(zhí)的伯里斯特——梅爾公司以各種方式發(fā)起了進(jìn)攻，在它們得到特萊諾要降低的通知后，為了搶時(shí)間，他們甚至預(yù)付了電視廣告的休息時(shí)間的費(fèi)用，因?yàn)楹苊黠@，要把價(jià)格改變的消息通知到全國(guó)165000個(gè)零售和批發(fā)商，是要花費(fèi)一定時(shí)日的。
但是，對(duì)約翰遜兄弟公司來說，困境很輕松地就被打破了，它向廣播電視通訊網(wǎng)、雜志社、業(yè)主聯(lián)合會(huì)等機(jī)構(gòu)發(fā)出了控告。
很快，廣播電視通訊網(wǎng)要求適應(yīng)變化。在第一次個(gè)性中，“最低的美國(guó)價(jià)”被改成“達(dá)特利能花費(fèi)更少的錢、少得多”，當(dāng)約翰遜公司再次抗議后，“少得多”被刪掉了，最終，哥倫比亞廣播電視公司和全國(guó)廣播公司都拒絕為達(dá)特利做廣告，這樣伯里斯特——梅爾公司不得不咽下一枚苦果。
約翰遜兄弟公司的回?fù)羰滞晟�，達(dá)特利再也沒有取得1%以上的市場(chǎng)份額。但在另一方面，特萊諾卻突飛猛進(jìn)。由此反擊而產(chǎn)生的推動(dòng)力使這一品牌達(dá)到巔峰。
部分地由于較低的價(jià)格，部分地由于宣傳報(bào)道，特萊諾在止痛藥市場(chǎng)上占了第一位，其市場(chǎng)占有率高達(dá)37%。在銷售方面，特萊諾的銷售額是阿那辛、布福瑞及拜伊三家公司之和。后來，在芝加哥突然發(fā)生了悲劇，7位服用特萊諾的病人因氰化物中毒而慘死。但特萊諾還是占據(jù)了大部分的米格朗山頭，其中一個(gè)理由就是與特萊諾相比，市場(chǎng)上沒有一個(gè)足以與之匹敵的第二號(hào)公司，因此，對(duì)特萊諾的使用者來說，他們別無選擇。
對(duì)大多數(shù)公司來說，當(dāng)他們的主要品牌遇到了價(jià)格戰(zhàn)的進(jìn)攻時(shí)，他們能夠做些什么呢？最典型的回答是：“等一等、看一看再說”�？纯此欠竦轿覀兊匿N售；看看競(jìng)爭(zhēng)者是否能長(zhǎng)期地承受著財(cái)務(wù)上的壓力；看看我們的消費(fèi)者在試用了低價(jià)的代用品后，是否會(huì)再回到我們的身邊來。這實(shí)在是一個(gè)錯(cuò)誤。如果一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然極大地削減了它的價(jià)格，你的公司將做什么呢？答案是應(yīng)該時(shí)刻準(zhǔn)備著，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該斗志昂揚(yáng)地準(zhǔn)備著發(fā)動(dòng)回?fù)�。像�?zhēng)奪米格朗山頭戰(zhàn)中所描述的，也許市場(chǎng)對(duì)約翰遜兄弟公司的高價(jià)的特萊諾和伯里斯特——梅爾的低價(jià)的達(dá)特利，都有足夠的需求，但是對(duì)約翰遜兄弟公司來說，與他人平分市場(chǎng)卻不是一個(gè)好的策略。自己生存，也讓別人生存的思想，在戰(zhàn)爭(zhēng)中是沒有立足之地的。像約翰遜以及寶堿這樣的公司、，他們是不要俘虜?shù)摹?/p>
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者非常適用的另一戰(zhàn)略，即是要保有一定的后備力量。當(dāng)進(jìn)攻者被徹底地趕出市場(chǎng)時(shí)，在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中；市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者并不希望在這方面花費(fèi)太多的錢。最好的支出應(yīng)該是足以把競(jìng)爭(zhēng)限制在一定的限度內(nèi)所必需的費(fèi)用，而把其余的作為后備力量來加以保持一旦有人采取競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)攻時(shí)，你能夠有必要的財(cái)力保護(hù)自己的陣地。
安休斯——布希公司在他們的布達(dá)威施牌啤酒上，就曾有效地利用過這一策略。在一些確定的市場(chǎng)上，他們一般都采取一種低姿態(tài)，但如果布達(dá)威施的銷售開始岌岌可危，他們就會(huì)通過大量的廣告活動(dòng)，使布達(dá)威施重新獲得優(yōu)勢(shì)。他們稱之為“輸送新鮮的血液”。這一策略不僅保證了它的收入，而且也使企業(yè)保有余力，以對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然發(fā)動(dòng)的全力的攻擊。
“后備力量的多少，總是雙方司令官最關(guān)心的”�？藙谌S茨評(píng)論道。
對(duì)違法罰款的恐懼，是公司的約束力之一。這一種恐懼確實(shí)是存在，尤其是那些市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者們，更是如此！美國(guó)電報(bào)電話公司的被肢解，以及對(duì)IBM公司的長(zhǎng)達(dá)10年的反壟斷批控，就是一些活生生的明證。
對(duì)防御者來說，適當(dāng)數(shù)量的費(fèi)用應(yīng)作為其正常成本的一部分加以考慮。萊夫·萊德爾曾談過一個(gè)空港經(jīng)理的事，當(dāng)時(shí)這個(gè)經(jīng)理被問及他的公司的收入變化情況，他回答道：“經(jīng)營(yíng)上還不太壞，只是要付出7倍于以前的法律費(fèi)用”。這一附加額實(shí)在是太多了，因此這里建議防御者的戰(zhàn)略應(yīng)盡量減少自己在法律方面出頭露面的機(jī)會(huì)。吉列的攻擊自己的戰(zhàn)略，可能比攻擊競(jìng)爭(zhēng)者在法律方面更安全一些。另外，縱向地防守一個(gè)市場(chǎng)，要比橫向地?cái)U(kuò)充自己的努力進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)的活動(dòng)更為安全一些（許多公司都因其搭配銷售、連帶折扣以及其它一些拓展其市場(chǎng)范圍或試圖強(qiáng)擠進(jìn)另一市場(chǎng)等策略，而陷身于法律的火坑中）。
在伯克——柯達(dá)案件中，歐文·考夫曼法官曾說道：“僅僅擁有壟斷力量，并不必然是違法的，但是，對(duì)一個(gè)壟斷組織來說，一旦把其力量投入到某一方面，試圖在另一市場(chǎng)上獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它就是犯法的。即使他并沒有壟斷第二個(gè)市場(chǎng)的企圖。
所有防御的最終目標(biāo)，都是為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷中的和平共處，以減少零散的游擊戰(zhàn)所帶來的競(jìng)爭(zhēng)。
市場(chǎng)營(yíng)銷上的和平共處，就是柯達(dá)公司在攝影等方面、坎貝爾公司在湯料方面以及國(guó)際商用機(jī)器公司在主機(jī)方面已經(jīng)取得的成就。他們每一個(gè)公司都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的份額，以致在用戶心目中難以找到第二家可以替代的公司。
然而，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時(shí)刻警惕著。戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)常是成雙成對(duì)地出現(xiàn)的，且第二次戰(zhàn)爭(zhēng)的挑起者就是第一次戰(zhàn)爭(zhēng)中的失敗者。第二次世界大戰(zhàn)是由第一次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國(guó)德國(guó)發(fā)動(dòng)的，1812年戰(zhàn)爭(zhēng)的挑起者，也是由在美國(guó)革命中失敗者英國(guó)所發(fā)動(dòng)的。
假如和平已永久地降臨了，那么領(lǐng)導(dǎo)者可以改變其戰(zhàn)略。他們可以變其品牌戰(zhàn)略為一般產(chǎn)品戰(zhàn)略，這就是為什么坎貝爾公司推銷湯料，而不是推銷它們公司的湯料�！皽鲜且环N好的食品”，它的廣告說道，對(duì)任何人的湯料來說，大概都是如此。
這也就是柯達(dá)推銷照相膠卷，而不只是柯達(dá)牌膠卷的緣故，它的電視電報(bào)廣告中說道：“時(shí)機(jī)會(huì)稍縱即逝”。
市場(chǎng)營(yíng)銷策劃的幾種整體戰(zhàn)術(shù)原則
市場(chǎng)營(yíng)銷防御戰(zhàn)原則：
（1）防御原則之一：只有市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)才應(yīng)該考慮處于守勢(shì)，但是不要盲目的認(rèn)為自己是某一個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。
�。�2）防御原理之二：最好的防御戰(zhàn)略，就是勇于攻擊自己。攻擊你自己也許會(huì)犧牲短期利潤(rùn)，但它們保證你的根本利益。它可以保護(hù)你的市場(chǎng)份額，因此，是任何營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)中最基本的武器。
�。�3）防御原理之三：強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)運(yùn)動(dòng)總是應(yīng)該被阻止的。如果一個(gè)公司沒有好好地攻擊改變自己，往往還可以通過競(jìng)爭(zhēng)來恢復(fù)陣地，但是一定要在進(jìn)攻者立足未穩(wěn)之前，迅速地展開活動(dòng)。
市場(chǎng)營(yíng)銷進(jìn)攻戰(zhàn)原則：
領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)該打防御戰(zhàn)，而不是進(jìn)攻戰(zhàn)，進(jìn)攻戰(zhàn)是為一個(gè)行業(yè)中的第二號(hào)或第三號(hào)的企業(yè)所準(zhǔn)備的。這意味著一個(gè)企業(yè)足夠強(qiáng)大，以致可以向領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)起一場(chǎng)持久的進(jìn)攻戰(zhàn)。
（1）進(jìn)攻戰(zhàn)原則之一：如果你的公司是足夠強(qiáng)大，那么你應(yīng)該發(fā)動(dòng)一場(chǎng)進(jìn)攻戰(zhàn)。
（2）進(jìn)攻戰(zhàn)原則之二：在領(lǐng)導(dǎo)者的力量中尋找薄弱之處，并向它發(fā)起進(jìn)攻。如果你向領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)發(fā)起挑戰(zhàn)，那么你可能永遠(yuǎn)也贏不了。
�。�3）進(jìn)攻戰(zhàn)原則之三：盡可能地在一條較窄的戰(zhàn)線上發(fā)起攻擊。最為可取的是在某一單一產(chǎn)品上發(fā)起進(jìn)攻，全線進(jìn)攻代價(jià)太大，它只有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)才能承受得起，進(jìn)攻戰(zhàn)應(yīng)該在一條較窄的戰(zhàn)線上展開，盡可能地在單一的產(chǎn)品上進(jìn)行。
市場(chǎng)營(yíng)銷側(cè)翼戰(zhàn)原則
�。�1）側(cè)翼戰(zhàn)原則之一：一場(chǎng)漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)應(yīng)是如入無人之境，
市場(chǎng)營(yíng)銷側(cè)翼戰(zhàn)不一定要推出與眾全然不同的新產(chǎn)品，但它必須有創(chuàng)新和獨(dú)到之處。因此，潛在顧客一定會(huì)將其歸入新產(chǎn)品系列。
（2）側(cè)翼戰(zhàn)原則之二：戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)成為計(jì)劃的重要因素。從實(shí)質(zhì)上講，側(cè)翼戰(zhàn)是一場(chǎng)奇襲戰(zhàn)。突襲性越大，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反擊和收復(fù)失地所需要的時(shí)間就越長(zhǎng)。
�。�3）側(cè)翼戰(zhàn)原則之三：追求與進(jìn)攻本身同等重要。在實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷初期目標(biāo)之后，你還應(yīng)該繼續(xù)努力。
市場(chǎng)營(yíng)銷游擊戰(zhàn)原則：
�。�1）游擊戰(zhàn)原則之一：在市場(chǎng)上尋找一小塊你足以防御的市場(chǎng)部分。這種小，可以是地理意義上的，也可以是數(shù)量意義上的，還可以是其它一些大公司難以進(jìn)攻的方面。
�。�2）游擊戰(zhàn)原則之二：不管你多么成功，但永遠(yuǎn)也不要像領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)那樣行事。對(duì)一個(gè)開展游擊戰(zhàn)的公司來說，它為其董事長(zhǎng)訂購(gòu)第一輛卡迪拉克大型高級(jí)轎車的日子，也即是這一公司將走下坡路的開始。
�。�3）游擊戰(zhàn)原則之三：一旦被注意，就要準(zhǔn)備著撤離。一個(gè)撤退了的公司還可以在某一天再次出現(xiàn)并展開戰(zhàn)斗！如果戰(zhàn)斗轉(zhuǎn)為不利于你，那么就要毫不猶豫地放棄一個(gè)陣地或某一產(chǎn)品。一個(gè)開展游擊戰(zhàn)的公司不應(yīng)將資源浪費(fèi)在一場(chǎng)失敗的戰(zhàn)爭(zhēng)中，它應(yīng)該迅速地放棄掉它，轉(zhuǎn)移到其它地方去，這也就是機(jī)動(dòng)靈活性的優(yōu)勢(shì)所在，是一個(gè)簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)真正得到報(bào)償?shù)牡胤剑阂粋�(gè)開展游擊戰(zhàn)的公司無須經(jīng)受大公司所常遇到的那種內(nèi)部摩擦或壓力，就可以開辟一些新的戰(zhàn)場(chǎng)。
【市場(chǎng)營(yíng)銷防御戰(zhàn)原則】相關(guān)文章：
物權(quán)法定原則淺析06-05
刑罰裁量的原則研究06-04
論民事調(diào)解自愿原則06-07
論公平責(zé)任原則在我國(guó)侵權(quán)法歸責(zé)原則體系中的地位05-30
法人越權(quán)行為原則的再熟悉06-05
論物權(quán)法的基本原則06-08
老子哲學(xué)的主體性原則探析08-18