中國轉型市場的營銷渠道創新研究

中國轉型市場的營銷渠道創新研究

[摘要]營銷渠道作為連接生產者與最終消費者之間的紐帶，是企業的生命線。在中國不成熟的市場環境下，盡管傳統營銷的渠道模式、渠道行為、渠道關系等還是大多數企業的主渠道，但是市場環境的日新月異和傳統的營銷渠道在效率、成本以及可控性等方面的劣勢日益突出，促使企業進行營銷渠道的創新。本文在中國轉型市場的背景下提出了渠道關系、渠道模式、渠道終端、渠道多路并用和渠道專業化等五方面的渠道創新，說明在中國轉型市場階段所應該進行的渠道創新。
　　[關鍵字]轉型市場；營銷渠道；創新
　　營銷渠道作為連接生產者與最終消費者之間的紐帶，是企業的生命線�；�于營銷渠道的重要性，很多企業把市場競爭的焦點轉向營銷渠道及終端的建設上。沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧等為代表的強勢商業資本的崛起就是依靠渠道制勝成為產業鏈中的主導者。但是，傳統營銷渠道的弊端，中國轉型時期復雜多變的市場環境，消費者行為、企業營銷行為的不成熟，促使企業對營銷渠道重新認識和思考，進行營銷渠道的不斷創新。
　　
　　一、企業傳統營銷渠道的挑戰
　　
　　中國的地理狀況、經濟發展狀況以及特有的轉型市場階段決定了傳統渠道在現在和將來，還都將是三、四級市場的主流銷售渠道，義烏就是傳統渠道的一個典型。由于成本太高，制造商尤其是中小企業無法直接把自己的產品賣到中國的鄉鎮去，而廣大鄉鎮和農村市場的存在，在未來很多年內還是需要義烏這樣的貨物中轉站，義烏正是利用在鄉鎮渠道上的優勢奠定了自己在中國傳統渠道上的翹楚地位。
　　盡管傳統的營銷渠道目前還是大多數企業的主渠道，但是面對市場經營從粗放型向集約型轉變的新環境，傳統的營銷渠道在效率、成本以及可控性等方面的劣勢日益突出。廠家一總經銷商一二級批發商一零售商一消費者這種傳統的銷售渠道模式，導致信息溝通不暢，而且使得渠道成員只追求各自利益的最大化，缺乏長期的合作關系和信任基礎，經銷商不規范的操作手段，如競相殺價、跨區銷售等常常造成嚴重的網絡沖突。此外，傳統分銷渠道機構重疊、渠道方式單一，造成資源的極大浪費和成本的不經濟，而一個行業商品或服務的價格構成中，分銷渠道費用基本上占15％～50％，必然會在未來的競爭中處于相對弱勢地位，這些反映出營銷渠道的創新對提高企業利潤和競爭力有很大的潛力。
　　
　　二、中國市場環境的變化對企業營銷渠道的影響
　　
　　企業處在不斷變化的營銷環境中，對企業營銷渠道產生深刻的影響，客觀上要求企業進行渠道創新，達到營銷渠道的效率化、效益化和系統化。
　　1．中國市場發展不成熟對企業營銷渠道的影響。中國市場目前處于轉型市場階段，而這個轉型市場是不成熟的市場，市場機制和市場秩序混亂，法律、法規不健全，商業信譽缺乏，這些現存的問題造成了中國目前特有的復雜的營銷渠道環境，這恰恰為企業的渠道沖突提供了沃土，一些企業嘗到了無序競爭、不正當競爭的“甜頭”后，更是不愿意制定長期的發展戰略和規劃，從而加劇了企業經營行為的短期性。但與此同時，中國不成熟市場的不規范、無序競爭，消費行為、企業營銷行為的不成熟、不規范以及經銷商行為與通路發展的不成熟、不完善卻為企業營銷渠道的發展與創新留下了空間。
　　2．渠道網絡基礎設施發展滯后對企業營銷渠道的影響。由于我國處于市場轉型期，國內分銷領域對外開放相對緩慢，國外許多新型的商業業態、渠道模式在國內還處于引進和發展階段，客觀上導致企業的營銷渠道模式過于單一化、老化，往往都是廠家一總經銷商一二級批發商一零售商一消費者這種傳統的金字塔型的多層級渠道模式；另一方面也與我國企業長期不重視渠道網絡建設有關。這些都使得渠道網絡呈混亂狀態。因此，有必要對營銷渠道進行創新，加強渠道網絡的建設。
　　3．經濟環境和所有制的變革對企業營銷渠道的影響。隨著市場經濟體制的逐步完善，我國經濟的高速發展，中國市場的供求關系發生了極大的變化，許多領域供大于求，賣方市場向買方市場轉變，企業面臨越來越激烈的競爭局面，通路利潤空間也越來越小，這種狀況促使企業建立高效率、低成本的分銷渠道。同時，買方市場的形成，使得消費者對商品或服務的要求也越來越高，形成了消費者優勢，他們對分銷渠道的要求也逐漸提高。
　　4．信息技術革命對企業營銷渠道的影響。信息技術的飛速發展和運用，對傳統營銷渠道提出了嚴峻的挑戰。企業可供選擇的分銷渠道更加多樣化，消費者也不再局限于某一特定的分銷渠道而是有了更多獲取所需商品的途徑，網絡營銷模式以嶄新的形式問世，它使消費者能夠充分利用網絡資源進行網上購物，成為與時代相適應的渠道管理模式�；ヂ摼W推動信息流的加快，使傳統營銷渠道的職能面臨著重新組合，催生企業營銷渠道變革。
　　
　　三、營銷渠道管理創新的基本思路
　　
　　1．渠道關系的創新。生產商、經銷商的共同遠景的樹立呼喚著“協同式渠道”、“伙伴式關系”的建立，促使傳統的渠道關系由交易型向關系型轉換。現代關系型渠道關系是一種戰略聯盟，它提高整條營銷渠道的質量和效率，在保證制造商、中間商雙贏局面的情況下，制造商從團隊的角度來理解和運作廠家與商家的關系，以協作、雙贏、溝通為基點來加強對企業營銷渠道的控制力，為消費者創造更具價值的服務，并最終實現企業渠道管理的目標(候忠義，2003)。其價值主要體現在：戰略過程的協同性、信息溝通的雙向性及營銷活動的互動性。因此，這種新型的關系型渠道是追求系統利益最大化，而擁有“穩定、高效”的分銷渠道是廠家具備核心競爭力的充分體現。
　　2．渠道模式的創新。渠道模式的選擇應該是動態的，不要長期拘泥于某種特定的營銷渠道，要不斷適應企業發展階段的演進和外在環境的變化，拓展若干種靈活實用的副渠道，這樣不僅能分散風險，而且還能提高產品的市場占有率。惠普和戴爾是兩個相對典型的成功渠道模式，惠普建立了龐大的經銷商體系，而戴爾采取直銷模式。但雙方都對渠道模式進行了變革，相互借鑒，呈現復合渠道的變化趨勢(復合渠道即以顧客為中心的多渠道設計，針對某一類顧客，提供多種可能的選擇，增強顧客對企業的好感，從哪一種渠道購買，決定權在顧客)。戴爾公司在美國已經與會員倉儲式零售商Costco達成協議，在其店內對戴爾的某些產品進行銷售；而惠普的商用市場渠道由原先的“惠普一全國性分銷商一二級代理一終端代理商”模式轉變為“惠普一區域分銷商一終端代理商”模式，二級代理被取消，進一步精簡渠道層次，并加強了對重點客戶的直銷力量。國內聯想、華旗等企業也在探索復合渠道模式，愛國者用專賣店、行業直銷、分銷三位一體將共同撐起其復合渠道。盡管復合渠道成為當前渠道發展的一種趨勢，但是并沒有一個成熟的模式，特別是要隨著顧客的變化而變化，還有很多需要探究的內容。因此，可以選擇某一個地區的某消費群體，開始復合渠道的試驗，并逐漸擴大試驗的區域，積累經驗、轉變觀念，最終實現渠道模式的整體轉型。
　　3．渠道終端的創新。由于生活水平的不斷提高，消費需求千差萬別，消費進入個性化時代，企業應從渠道的終端開始考慮整條渠道的選擇，根據消費者需求行為和產品的特征選擇零售終端。如：西門子、海爾及美的等企業都重在決勝終端，直接面對零售終端已成為家電廠家通路模式的選擇。美的家電在營銷部署和通路管理方面提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰略。在終端致勝的運作中，美的提出兩項有效運作要點：終端最大化和終端優勝化。終端最大化即賣小家電的地方都有美的，終端優勝化即在終端通過實行售點規范生動化布置、導購員素質培養、推廣形式科學化等一系列工程，做到比競爭對手賣得更多更好。
　　4．渠道多路并用的創新。對于一牌多品或一品多牌的企業來說，普遍面臨通路整合的問題，即通過銷售流程及管理方式的調整、改進，充分發揮通路關系、銷售人員、配送體系、促銷配套等方面的資源效用，實現通路效率的提高和費用的節約。如：某家電企業存在冰箱、空調、洗衣機三條自成體系的通路關系，盡管通路模式、管理系統不做任何調整和改變，但通路關系可以相互利用。在天津，同時出售冰箱、空調的終端售點有52家，其中科龍空調在23個點有售，科龍冰箱在11個點有售，而科龍空調和冰箱同時有售的地點有9個，如果通路關系充分利用應有23個，下表可以看出科龍的通路關系利用程度不足。
　　
　　5．渠道商專業化。目前，有些家電企業自建銷售渠道。所謂制造商的自建渠道，就是以制造商為投資主體，建立專營店和零售門店，只進行自有品牌產品的銷售。早期春蘭曾斥巨資在全國建立了3000家星威空調專賣店，但以失敗告終。自建渠道，試圖改變連鎖賣場主流渠道的局面，似乎很困難也不現實。未來，渠道商專業化是大勢所趨，也是行業發展的主方向，那些專業渠道商主要是專門從事產品流通和銷售的企業，不涉及其他領域業務。但是，從目前轉型市場階段的發展狀態和水平來看，許多商業渠道商的網絡覆蓋率和普及率相對較低，渠道專業化還只是一種未來的規劃和趨勢，遠沒有達到成熟期。
　　
　　四、總結
　　　在中國轉型階段的特殊市場環境下，企業要保持分銷渠道的相對競爭優勢，以客戶(顧客)為中心的系統化觀念至關重要，營銷渠道模式與管理組織結構應向關系式、扁平化方向發展，在分銷渠道運作中合作與管理不可偏廢。同時，企業還必須要立足于現有渠道的資源狀況和市場動態，發現其中的不足和經營隱患，并以創新的理念來建設和維護渠道的發展。

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