JIT與ERP比較研究

JIT與ERP比較研究

【摘要】對于現代企業在實施JIT與ERP在企業中的關鍵問題，本文從企業成本管理、JIT生產制度的內涵、風險防范對策研究 及ERP系統的風險分析等4個方面展開論述作出比較。企業需要從戰略層次上認識實施ERP、JIT。最后,對JIT與ERP，本文給出了分析及比較。

【關鍵詞】ＪＩＴ生產制度內涵及成本管理；ERP 系統的風險分析及風險防范對策研究

㈠、JIT分析

1、JIT生產制度的內涵
　　即時生產制度（Just-In-Time，簡稱JIT）國內又有人譯為準時生產制度或適時生產制度。即時生產制度產生于20世紀70年代，最先是由日本豐田汽車公司推行的一種生產管理制度，隨后在西方經濟發達國家如美國、加拿大、西歐各國等也得到了廣泛的應用。即時生產制度的要點是企業生產以顧客需求（如定單）為起點，由后向前進行逐步推移來全面安排生產任務。上一生產步驟生產什么、生產多少、質量要求和交貨時間只能根據下一生產步驟提出的具體要求而定。這與傳統的由前向后推動的生產制度正好相反。至于材料及零部件，只有當某一步驟需要時企業才予以購進。即時生產制度的主要目的是要消除各種沒有附加價值的作業，以便更具彈性地去適應顧客定單的需求變化。這種方式提出了生產過程零缺陷，經營過程零庫存的口號。要采用理想的即時生產制度，應不斷地實施一系列的改善活動，以消除生產活動中沒有價值的工作。即時生產制度的特點就是能迅速地大幅度地降低成本，使交貨期準確，從而增加企業的獲利能力。即時生產制度的本質是要求企業在供產銷等各個環節，盡可能實現零庫存。
　　即時生產制度能節約廠房的占用、減少存貨的庫存量、增加流動資金的周轉量、提高生產能力、縮短產品的生產周期。企業在生產經營過程中發生的各種作業,有的可能增加顧客的價值,有的不一定能增加顧客的價值。不增加顧客價值的作業可視為一種浪費,例如與存貨相關的一些作業(存貨的存儲、維護、分類、整理等)因質量不合格而進行的加工、改造，原材料、在產品、半成品、產成品質量上的損失，供產銷各個環節各種形式的等待和延誤造成的損失等。這些都屬于不增加價值的作業。是一種浪費。通過即時生產制度,應盡量消除或減少不增加價值的作業,提高增加價值的作業，即通過排除工作中的無效勞動,來提高企業的勞動生產率,進而降低成本。

2、ＪＩＴ環境下的產品成本管理

與傳統制造系統相比,在ＪＩＴ環境中,某些以往為多種產品共有的制造費用,已能直接歸屬于特定的產品,單元式的制造、對員工進行綜合訓練以及分權式的服務作業,不僅是ＪＩＴ的主要特征,而且也是使成本的歸屬性發生轉變的原因。以往分散存放于各個部門的用以生產某一產品的設備,如今則被重新安排在各個單元內,每一單元僅生產一種產品或零件,這樣,設備折舊就變成了可直接歸屬的成本。具備多種技能的工人和服務的分權化,也增加了成本的歸屬性,在單元內的工人經過全面的培訓后,不僅能夠從事設備的準備、維護及操作,而且,也可以擔任兩部機器間在制品的搬運工作和以往由其他工人擔任的后勤服務,由于這些單元內的工人都直接從事了該產品的生產,因此該單元內發生的人工成本就是直接人工。所以,在ＪＩＴ環境中,許多以前的間接人工,如今都可以直接歸屬在某項產品下。

①.ＪＩＴ對產品成本的正確性的影響。間接成本減少而直接成本增加促進了產品成本的正確性。某種產品所發生的直接制造成本可以直接歸屬于該產品;然后間接成本則與多種產品有關,因此要以成本動因和制造費用率分攤在各種產品上,但是在計算分配率和各種產品應分攤數額時難免會出現誤差。為了成本計算的準確和方便起見,企業或許會選擇與制造費用作業的耗用相關較少的成本動因,而ＪＩＴ制造不僅減少間接成本,而且還將大部分制造費用轉變為直接成本,從而減少了分攤,提高了產品成本計算的正確程度。需要注意的是,ＪＩＴ并未將所有的間接成本轉變為直接成本,事實上,即使實施了ＪＩＴ,許多制造費用作業仍然是為各制造單元所共有的,只有當ＪＩＴ與作業成本制相結合時,才能對產品成本計算的正確性產生巨大的改進。

②.ＪＩＴ對服務部門的成本分配的影響。在傳統制造中,服務部門和生產部門的經理是由不同的人擔任,服務部門采用集權式來為生產部門提供后勤服務,服務成本的發生由服務部門的經理負責,而生產部門的經理盡管對服務成本的發生也有關系,但其只能對服務成本施加間接控制;而在ＪＩＴ環境中,許多服務則采取了分權式,即將技術工人(例如工程師和生產計劃人員)直接分配到產品制造單元內,并對工人進行訓練使其能夠從事以往由間接人工(如維護人員)擔任的工作,這樣,許多服務成本便可直接歸屬于制造單元,而最后也能歸屬于特定產品中,從而可以使得經理人更加了解產品的真實成本,同時由于其必須對服務成本負直接控制責任,因此就能對服務成本作出更適當的控制。

③.ＪＩＴ對直接人工成本的影響。當廠商采用ＪＩＴ和自動化之后,會引起直接人工成本的數量和性質發生變化。例如制造單元內的工人,可以在產品生產的空檔期間從事預防性的維護工作,這種行動會產生兩項結果:其一是數量上,直接人工占總制造成本的比例下跌了;其二是在性質上,直接人工由變動成本轉化為固定成本。而這兩項結果都將導致直接人工成本收集和報道的重要性比以往降低。

④.ＪＩＴ對存貨計價的影響。ＪＩＴ消除的第一項會計問題就是產品成本的計算和存貨的計價問題,當存在存貨時,為了編制財務報表,就需要依照一般公認的會計原則以存貨予以計價,然而,當存在著零庫存或僅有少量存貨時,則存貨的計價對財務報表而言已無關緊要,實際上,在ＪＩＴ環境中,計算產品成本的目的僅僅是為了管理上的需要,而經理人需要正確的成本資料是為了決策的需要。

⑤.ＪＩＴ對分批成本法的影響。采用分批成本法計算產品成本企業在實施ＪＩＴ時,應該首先將重復性的生產業務與特殊性的定購劃分開,然后可以設置制造單元以處理重復性的業務,對于那些需求量低,因而沒有必要設置其制造單元的產品,可以將不同的機器組合在一個制造單元之內,用以生產需要相同制造工序的產品或零件族。由于制造布置的改變和生產批量的縮小(由于降低在制品及制成品庫存量的結果),為每批產品設置成本單就已顯得不切合實際,成本可以按照制造單元匯集,從而簡化了分批成本法的計算工作;同時由于ＪＩＴ的基本思想是以需求帶動生產,這就使得產品的前置時間大為縮短,而且對通過制造單元的每件產品都進行追蹤并非易事,因此實際上,ＪＩＴ環境中的分批成本法還具有分步的性質。

⑥.ＪＩＴ對分步成本法的影響。在傳統的分步成本法下,生產過程劃分為相對獨立的若干步驟,以某一期間各步驟生產的半成品和產成品為成本計算對象,并將同一期間的制造成本按照生產步驟進行匯集,然后以該期間的總成本除以當期的產量,即為單位成本。單位成本在半成品及產成品存貨計價中有很大作用。

單位成本的計算雖然簡單,但是由于存在期初和期末半成品,從而涉及到了制造費用在半成品和產成品之間的分配,所以在計算中產量一詞通常包括某一期間的產成品產量和約當產量,即半成品按期完工程度折合成產成品的產量。由于約當產量的計算視加權平均法或先進先出法而定,因此單位成本的計算相當繁瑣,尤其是在先進先出法下。

由于在ＪＩＴ制造中實施了零庫存,因此單位成本的計算也較為簡單,只要將某一工序在某一期間內的總成本除以產量,而不必計算約當產量,也毋需考慮期初成本,所以ＪＩＴ使得會計工作大為簡化。

㈡、ERP在企業中風險防范對策研究和ERP系統的風險分析 

ERP系統是英文Enterprise Resource Planning(企業資源計劃)的簡寫,它是由美國著名計算機技術咨詢集團企業加特納(Gartner Group)于1990年提出的概念,它是基于計算機技術和管理科學的最新發展,從理論和實踐兩個方面,以管理會計為核心,同時識別和規劃企業資源,將企業內部所有資源整合在一起,對采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規劃,從而達到最佳資源組合,取得最佳效益,實現企業(以制造業為代表)整體經營管理的解決方案。
　�。薄�實施ERP系統的風險分析
　�、�.目標過高。在制定ERP系統項目的目標時,中小企業制定的目標過高,無形中夸大了ERP系統的功能。中小企業的ERP系統實施范圍過大,脫離企業的實際業務情況和現有資源,對企業內部的現有資源缺乏客觀的評價,沒有做到實事求是,未認清ERP系統與企業目標的真正結合處,盲目上馬,在實施后難免產生一種失落感,影響到ERP系統的后期實施工作。
　�、�.設計與業務脫節。整個選型過程由IT技術部門負責,以計算機技術人員為主導,業務部門不參與選型。在實際環境中,各個部門的業務都很繁雜,ERP系統的應用本身就是與各個部門密切相關的工作,別人不了解你的業務,也無法替你發表意見,只有親自參加選型過程,才能充分理解所要選擇的ERP系統,使本部門的業務需求得到滿足。
　�、�.過于相信承諾。決不能把承諾作為系統建設的一部分,也就是說不能把系統建立在任何承諾之上,謹慎的做法,就是把承諾當作不存在來進行系統的選型和實施,只有真正的成功實施,才是不變的真理。
　  ④.過于追求新技術。ERP系統是基于軟件技術的商品,但它的目標是進行業務管理,不是為了實現某項技術,中小企業并未真正領會到這一點。ERP系統不只是一個軟件系統,而是一個集組織模型、業務流程、企業規范、信息技術及實施方法為一體的綜合管理應用體系。過于追求新技術,只會造成南轅北轍,得不償失。
　　實施ERP系統還要因地制宜,因企業而別,具體問題具體分析。首先,要根據企業的具體需求上相應的系統,而不是籠統地都上小型機,或者不顧企業的規模上 Windows NT,這樣長期運作,對企業危害性極大。其次,這種投入不是一勞永逸的,由于技術的發展很快,隨著工作的深入,企業會越來越感到資源的緊缺,因此,每年應有相應的投入,才能保證系統健康地運轉。

　�。病�風險防范對策研究
　�、�.管理班子要取得共識
　　練好內功,做好管理的基礎工作,是ERP系統實施的基礎。正如三露案失敗的教訓總結,與其說ERP系統是一個技術項目,不如說ERP系統更是一次管理變革,只有自身具備了管理變革的適應性,才能在變革面前伸縮自如,進而才能將ERP系統作為工具為自所用。
　　管理班子重視,思想正確,思路清晰是ERP系統成功實施的保障。ERP系統實施被稱為“一把手工程”,這說明了企業的決策者在ERP系統實施過程中的特殊作用。ERP系統是一個管理系統,牽動全局,沒有第一把手的參與和授權,很難調動全局。
②.對ERP系統正確的認知

ERP系統是企業的支柱——無論是企業內部還是外部——從內部財務信息和業務表現數據的有效整合,到未來的延伸型企業和協同商務平臺,這些是企業長遠發展的根基。企業不但需要了解ERP系統是做什么的,還要了解ERP系統實施會給企業帶來什么,怎樣才會真正起到ERP系統的作用,怎樣ERP系統才會真正的成功。要做好高級管理人員的觀念轉變,重點是一把手的觀念轉變。把ERP系統的實施真正做成一把手工程,采用自上而下、潛移默化的方式,首先高層、中層領導先轉變觀念,在實施中向基層管理人員和業務人員灌輸ERP系統的理念,使企業可能接觸和使用ERP系統的員工對ERP系統的理念、整體流程有相當的認識,奠定堅實的思想基礎。 　　

③.合適的制度保證　　

要有保證ERP系統實施成功的制度機制。加強管理,調適各階層利益,設計好的績效考核機制,調動員工積極性。人員內部利益分配不公平,是企業中常見的問題,所以就要在利益點上有一個平衡,加強績效的考核,用制度來管人而,不是“人管人”,消除員工內部的不公平感,提高員工工作的積極性。不論是ERP系統也好,還是其他的一些項目也好,才會更高效和有力度的實施,才能得到廣大員工的理解與支持。

④.適合本企業的產品

在做好需求分析和可行性分析的基礎上,選擇適合本企業的ERP系統產品。要從企業自身出發,充分考慮企業內部的生產線和技術、經濟和社會因素對系統實施可行性分析,避免騎虎難下。選擇適合企業的ERP系統是該系統能夠在企業成功運用的前提。企業要從自身出發,在充分調研、學習的基礎上,引進高起點的ERP系統,并認真做好招標工作,在產品選型上一定做到恰到好處。 　

⑤.做好系統維護與升級 　　

ERP系統的實施完成后,企業要保留團隊的主要技術和業務人員,做好實施后系統的維護和順利升級的工作,為進一步提高企業生產力做堅實的后盾。ERP系統實施完成并不是終點,而是另一個新起點。一般來說, ERP系統期望的應用生命周期在10~20年左右,在未來的歲月里,企業還要仰仗ERP系統實施小組的工程師和業務人員改進系統,處理應用中的瓶頸問題,以適應社會的新的變化和進步。企業在提高管理水平上的探索應是永無止境的。

    ㈢、結論 

　　綜上討論可得如下結論：在設計和優化集成化供應鏈的信息共享機制時，若考慮了對供應商的及時供貨能力激勵，則委托人（制造商）的風險成本、代理成本都比沒有考慮對供應商的及時供貨能力激勵時要小。因此，為提高集成化供應鏈中各個環節的收益水平，降低各         個環節的風險成本和代理成本，應積極推動在集成化供應鏈中建立信息共享的激勵機制。目前甚至更長一段時期內,一些中小企業在實施ERP系統的進程中遇到了一些問題,碰到了暫時的阻力,但是有理由相信,在中小企業ERP系統實施不斷深化的情況下,在認清問題本質的前提下,在不斷總結成功與失敗經驗的情況下,我國眾多中小企業會迎來ERP系統實施的黃金時代,普遍提升企業核心競爭力,迅速發展壯大自我,繁榮中國經濟。

 參考文獻:

1、余燕瓊,王惠芬,葛星. ERP系統應用效益的動態評估.工業技術經濟, 2005,(01).

2、閔慶飛.中國企業ERP系統實施關鍵成功因素的實證研究.大連理工大學, 2005年版

3、.李天民.管理會計研究.立信會計出版社,1996年版

4、.王又莊.現代成本管理.立信會計出版社,1996(1)

【JIT與ERP比較研究】相關文章：

ERP中的物流模塊研究12-04

企業CRM與ERP管理的集成研究03-18

本錢核算方法的比較研究03-01

困境與對策-ERP的調查研究報告03-30

困境與對策----ERP的調查研究報告03-24

困境與對策 ----ERP的調查研究報告03-18

古今圖形設計智慧比較研究11-20

股東代表訴訟之比較研究03-19

稅務約談制的比較研究與思考12-07