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從海爾的發展歷程看企業內部控制環境建設
如今的海爾已不再是當年破爛不堪的電冰箱小廠，在張瑞敏的帶領下，海爾從負債147萬元到“全球白色家電第一品牌”。以下是小編整理的從海爾的發展歷程看企業內部控制環境建設，希望對大家有所幫助。
海爾團體的前身青島冰箱總廠是一個瀕臨倒閉的集體。1984年員工820人，年生產電冰箱740臺，銷售收進348萬元，固定資產500萬元，年虧損147萬元，出口為零。當時企業面臨的市場環境是，全國生產電冰箱的廠家近100家，國外產品蜂擁而進，各種牌號的電冰箱充斥市場，競爭十分激烈。而四年之后，青島利勃海爾電冰箱獲得電冰箱生產史上第一枚國優金牌，一躍成為國家家電第一名牌，1993年輕島海爾電冰箱股份有限公司股票上市。2000年海爾總資產40.35億元，固定資產12.14億元，年銷售收進48.28億元，利潤總額4.24億元。海爾團體在49個國家和地區擁有18000多個營銷點，產品銷往87個國家和地區。在短短17年時間里，海爾如何從一個即將關門的企業成為一個國際化的公司，成為成千上萬企業競相仿效的對象（哈佛大學已經將海爾作為教學案例載進教科書），筆者在此從內部控制環境的角度談談良好的內部控制在海爾的發展史上扮演了什么樣的角色，希看藉此引起各界對內部控制的充分重視。
一、海爾的內部控制環境建設
1、治理和文化建設。治理制度必須是有效的：治理當局只有重視內部控制制度，企業的內部控制才能有效。海爾堅持治理高質量，不做表面文章，注重治理實效，對于治理制度、標準、程序確定以后必須嚴格執行，依法治廠，無一例外。1984年，一位用戶要買一臺冰箱，挑了很多毛病，最后委曲地拉走一臺，還是有缺陷的。顧客走后，現任海爾團體董事長時任海爾冰箱總廠廠長的張瑞敏派人把庫里400多臺冰箱全部翻箱，將發現有缺陷的76臺冰箱，擺在車間里讓每一個員工參觀，讓大家說怎么辦。一致的看法是，便宜處理給職工，當時一臺冰箱800多元，但職工的工資只有40元，一臺冰箱相當于一個工人兩年的工資。張瑞敏對員工說，假如便宜處理給你們，就即是告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，今天是76臺，明天就可能是760臺、7600臺。張瑞敏決定砸毀這有缺陷的76臺冰箱，很多職工在砸冰箱時流下了眼淚。通過這種有震撼力的場面，將依法治廠的觀念滲透到職工的心中，讓職工深深地意識到企業的治理制度必須嚴格執行，這樣才能保證制度有效。迄今為止，海爾是中國家電行業唯逐一家五大產品全部通過IS09001國際質保體系認證和國內首家通過IS014001認證的家電團體，也是中國第一個列進美國UL認證名錄的企業，并通過了歐盟EN45001認證，是中國第一家產品在國內就可獲得國際認證的企業。
企業文化有助于在企業職工中形成向心力，使內部控制制度得以順利實施。17年來，海爾把企業文化作為與企業高發展并存的一項系統工程來建設。海爾文化由企業理念和治理組成，滲透到團體各個分支機構和實業經營部分的經營、治理中，貫串于海爾的企業治理、質量、檢測、銷售、服務、資產重組、體制轉換、跨國經營、科研、等等領域之中，具體體現在企業經營策略和各種規范、規章制度的實踐中，比如發展戰略，經營目標體系、組織結構、人力資源的開發和利用，激勵和競爭的賞罰制度、職業紀律與規范、環境建設、員工行為儀表等等。1995年海爾吞并青島紅星電器廠展示了海爾文化的威力，當時青島紅星電器股份有限公司總資產4億多元，而負債高達5億元，吞并后海爾沒有注進一分錢，沒增加一臺機器，只是派了三位治理職員將海爾文化、海爾的治理體系帶到被吞并企業，使被吞并企業的員工從思想上觀念上實現脫胎換骨的轉換，三個人進往后三個月就停止了虧損，五個月后擺脫困境，盈利151多萬元。
2、治理組織架構。公道的企業組織結構保證內部控制活動有條不紊地進行。1991年，海爾開始著手解決體制創新和組織結構調整，當年以海爾電冰箱總廠、青島空調器和青島電冰柜總廠為基礎共同組建了股份制的團體總公司。1993年海爾在上海證交所上市，這標志著海爾團體又一次體制創新，進一步得到了與自身化經營相互適應的體制保證。團體內部形成適應經營特點的聯合艦隊體制框架，下屬企業也按《公司法》進行產權規范，建立了母公司與子公司，子公司和子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體的產權關系。團體吞并的18個企業，無論是國有企業還是其他所有制成分的企業，都與團體公司形成了出資與被出資明晰的產權關系。隨著團體規模的擴大，完全靠團體公司指揮每一個企業是不現實和低效率的，海爾又一次調整組織機構，改為事業部制，形成了責權明確的四個層次的治理體系，團體總部是投資決策中心，各事業部是利潤中心，生產工廠、公司為本錢控制中心，員工為質量中心，各個層次各負其責。這一以事業部為基礎的聯合艦隊模式使每個加進海爾團體的單位，都是有很強戰斗力的艦只，既能各自為戰，又是聯合作戰的一部分，終極實現整體大于各部分之和的經營效果。
3、人事政策和程序。海爾的成功說到底是人力資源控制和開發的成功。海爾以為企業發展來源于員工個人價值的實現，因此海爾將員工的治理擺在了第一位置。海爾對人的治理原則是：充分發揮人的潛能，讓每個人不僅能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉化為競爭的動力。團體各企業根據實際情況制定自己的治理規章制度，做到事事有章可循，處處有法可依。
�。�1）聘用機制。企業實行治理職員公然招聘，競爭上崗，每月由干部治理部分公布空崗情況和招聘條件，經過筆試口試和實績考核，進行選拔上崗或進進人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經公司黨政聯席會議決定總裁同意后生效。
�。�2）考核機制。對已經在崗的干部進行控制，每月要考評一次，根據考評結果進行選拔上崗或淘汰降職；實行三工并存，動態轉換的用工制度，即設置優秀員工、合格員工、適用員工三個等級，依據考核標準有升有降，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業職員的活力；按實際完成值，目標值和上期完成值對比，給予ABC三個等級的評價，月末按照考核成績出該崗位的工資金額。
�。�3）激勵機制。海爾的工資分檔次發放，計效聯酬，為治理職員設置了海爾金銀銅獎，為工人設置了海爾希看獎，公道化建議獎，信得過班組、自主治理班組獎，根據考核績效，給予突出員工以獎勵。
�。�4）培訓機制。海爾有上崗前培訓、適應性培訓、進步再培訓幾種，培訓根據具體崗位而定。工人接受進廠培訓，中級工培訓等。治理員工實行繼續，科研開發崗位員工除繼續教育外，可根據需要參加短期培訓和出國培訓。
4、授權和責任。海爾有一套層次分明、內容完整、責任明確的目標計劃體系。每年12月團體公司根據市場變化情況和本年度目標完成情況，制定下一年度的總目標，然后將總目標分解到各個部分，由各個部分再分解為月度目標和計劃，各部分將子目標分解為各車間控制的項目，由各車間再分解到每個崗位、每個員工天天的工作項目和責任。
在精細化治理控制上，海爾人堅持人人都管事的原則，將每項治理責任精細到每名員工，大到機器設備，小到每塊玻璃都掛有張三負責李四檢查的牌子。每名員工既是責任者，又是治理者，變治理是少數人的事為全體員工的事，堅持“事事、物物有人管”的原則，實施全方位的治理，使治理的各要素全部處于控制之下，使各項治理工作都確定了主管人、責任者、配合者、審核者、復審者、工作程序等責權明確的組織治理系統，通過自控、互控和�？匦纬蓢烂艿目刂葡到y。比如電冰箱共有156道工序，545個工位責任區，全部的生產與治理的責任都分解落實到每個人頭上，就連冰箱倉庫的196 4塊玻璃，也是每個員工負責一塊，必須擦得干干凈凈。
二、我國企業內部控制環境建設現狀
縱觀海爾從小到大，從無到有，從弱到強的歷程，不難發現海爾的成長離不開海爾強有力的內部控制。沒有海爾文化，就沒有海爾的今天。而反省鄭百文、亞細亞與ST猴王的衰落史，悲劇的根源之一在于缺乏良好的內部控制環境。鄭百文公司年報也承認該公司“重經營，輕治理；重商品銷售，輕戰略經營；重資本經營，微風險防范；重硬件建設，輕網絡軟件完善；重人才引進，輕職員監管和培訓”。我們將目光集中在信息失真、企業資產流失等不良現象上，�？磸臅嫼怂愫蜁嫳O視人手，解決當前經濟生活中存在的會計秩序混亂，再向其他治理環節延伸。然而，為什么會計造假層出不窮？沒有單位負責人的授意和干預，沒有上市公司配股退市的利潤指標要求，主管會計師有膽量置會計法于不顧制造利潤神話嗎？假如僅僅把目光集中在會計控制失效的表面現象，不往深究企業內部控制中外部政策、企業的治理結構、治理當局的態度等控制環境的，打擊會計造假很可能是治標不治本。對此，筆者建議：
1、政府應進一步推動內部控制的建設，加強理論指導和實務指導。內部控制是一個比較新的領域，它的思想、和相關知識傳播得還不廣泛，人們對它的了解也較少，很多單位負責人并不清楚什么是內部控制。1996年12月財政部發布了《獨立審計具體準則第9號——內部控制和審計風險》，指出內部控制是指被審計單位為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、正當、完整而制定和實施的政策與程序，包括控制環境、會計系統和控制程序。而控制環境具體包括哪些，怎么樣建立適合企業的內部控制環境，并沒有說明。
2、完善內部控制環境需要配套的體制改革的支持。內部控制環境的重要內容之一就是法人治理結構，固然《公司法》對公司的組織結構和股東大會、董事會、監事會、董事長、總經理等的職責權限都作了相應規定，但這些規定都只是原則性的，實施效果不容樂觀。我國企業內部控制基礎薄弱，國有企業尤為嚴重，其中主要的原因之一在于國有企業產權仍不明晰，主座意識較濃。深化企業改革，盡快建立產權清楚、權責明確、政企分開、治理的企業制度，消除內部人控制現象，是完善內部控制環境，使內部控制有效運行的保證。
海爾集團如何“管人”
如今，海爾集團在國內外享譽盛名，知名度非常之高，然而溯歷史，卻是從一個初期虧損近150萬元的小廠發展起來的。二十多年的時間里，海爾團從小到大、從弱到強、從國內到國際，創造了一個又一個奇跡，當前其全球營額已近千億元，成為特大型的跨國經營企業集團，在市場占有率和世界白色家電銷量上名列前茅。的確，對于尚處在轉型期的中國企業界來講，海爾集團的發展速度和取得的巨大成功無疑是一個奇跡，讓無數西方人看到見證了黃種人的智慧看到了發展的力量。在贊許與掌聲背后，更多的好奇——是什么因素成就了現在海爾集團？探求其奧秘，一個最為基本的因素就是其現代戰略下“以人為本”的人力資源管理體系。
海爾集團的人力資源管理，其實質是一種人本管理模式，就是以人為中心，強調人的創造性。對于此，海爾集團CEO張瑞敏有著深刻的理解企業的發展需要創造性，而維持創造性的關鍵就是于一個人才不斷涌現的機制。對于海爾集團來講，其成功并不在于重要崗位上的年輕人，而是其有著不斷催生新鮮血液的良好機制。這一機制下，將人的能力、貢獻放在了首位，作為人員升降崗位輪轉的重要參考標準。從而使得居于前位的人，存在危機感，通過不斷的習，更為努力的工作來保持自身的競爭優勢。而落后的人為實現超越，則會加倍的力。因于此，海爾集團的人才儲備十分的豐富，人才多元化，崗位專業化，加之人員積 極主動的技能提升，降低了企業人工成本，有效地保障了企業人員及其創造性的良性循環，給企業自身的發展提供了更為強勁的動力。 尊重人、培養人、激勵人”的管理體系
尊重人是海爾集團人力資源管理中的第一要素，其人本管理模式體現中國的文化特征，主要表現在人才庫制度和因人制宜的分配體系上。人才庫制度吸引了人才，給企業發展融人新鮮血液，因人制宜的分配體系激發人員積極性，產生情感效應，極大地促進了企業人才的積累;海爾集團的培訓模式有崗前培訓、提高再培訓、適應性培訓集中形式，其培訓具體內容結合崗位性質開展員工進廠時需進行入場培訓，且在三個月的考核期過后，績效合格者方可正式持證上崗。人廠兩年的人員亦可通過中級工培訓，來促進自身業務水平的進一步提高。這樣的人才培訓模式嚴把入場關，且技能培訓層層遞進，在保證員工總體水平的基礎上，為員工深造創造了條件，進一步夯實了企業基礎;海爾集團根據員工業績將其分為適用員工、合格員工、優秀員工，管理干部則被分為不合格經理、合格經理、優秀經理，并通過動態的轉換手段，來實現人才的良性流動。這一激勵機制下講求競爭與淘汰并舉，讓每一位員工都感覺到壓力，從而激勵其不斷進步。這種兼顧了尊重、培養、激勵的管理體系，形成了員工的歸屬感，給予了員工不斷
提升自我的機會，并使員工通過不斷進步，來尋求崗位上的更高定位。可以說，海爾集團的人力資源管理，保證了這一企業航母各個環節的人才應用，技術先進，專業過硬，人才充實，最終成就了海爾集團的發展神話。
海爾集團如何管人呢？最著名的要數“賽馬不如相馬原則” 海爾的首席執行官張瑞敏指出：“企業成敗靠的是人，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業的領導者，你的任務不是去發現人才，而是建立一個可以出人才的機制。對一個大型企業來說，這種機制的建立，要比老板具有敏銳鑒別人才的眼光更為重要�！睘榇�，海爾設立了一種動態的人才選拔機制，即“賽馬”而非“相馬”。海爾不搞“伯樂相馬”，而是提供賽馬場，在企業內部創造競爭機制來選拔人才，實行優勝劣汰。海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。為了經常保持干部隊伍的勃勃生機，公司經常根據員工的“賽馬”業績選拔、吸收和提拔有相應專業知識、管理知識和領導能力的干部，不斷調整干部隊伍的知識結構和年齡結構。具體包含三方面：一是能者上。借鑒日本的“年功序列”和美國的“能力待遇”，海爾公司按“階梯晉升”與“破格提拔”相結合的原則，如果員工的工作績效突出，素質能力結構能勝任較高職位要求，個人就可以對照條件申報，部門考核，勞人保處復審，部長批準后全廠公布。員工進入人才庫，競爭上崗聘任后享有相應待遇。二是庸者下。海爾獨具特色的三工轉換中，分為三工上轉和三工下轉。如果在考核期間未能完成生產任務或有較嚴重的違紀行為，則進行三工下轉，情節嚴重者退到勞務市場甚至被公司淘汰。三是平者讓。對年齡偏大、知識能力結構已不能勝任職位要求的員工，海爾集團鼓勵他們轉到公司興辦的第三產業中去，擔任管理職務。在海爾，任何人，不能滿足于已有的成績，只有不斷進取，不斷創業，才能立于不敗之地。 二、公平、公正、公開
“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論制定了“三公”原則，對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”。員工績效考核是人力資源管理最重要的環節，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考核，對于員工發現自身優缺點并及時加以發揚和改正也有著重要的意義。海爾的員工績效考核實行的是全方位考評制度。通過上級、下級、本人、同事的客觀評價，力求使員工績效考核完全符合“三公”原則。三、競爭上崗。末位淘汰海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。升遷靠競爭，即對干部的選拔實行公開招聘。海爾集團每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內外有志者根據自己的能力、特長選擇崗位，參加競聘，經嚴格的筆試、面試，挑選出好學上進和有實踐經驗的人員走上管理崗位。在位要受控。海爾集團建立了控制體系，控制員工工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤。集團對在職干部進行嚴格的考評，無論是從集團公司到各職能部門，還是從各事業部到各車間，都在最明顯處設有考評欄，下分表揚欄和批評欄�？荚u辦法規定，表揚和批評都要有具體人名和主要事實，對受到表揚和批評的干部分別給予加分（加薪）和減分（減薪），使工作不利而受批評的干部在經濟也同樣遭受損失。對于那些在工作中不思進取，受到批評不及時改正，或一年受到3次書面批評的干部，將免去其行政職務。屆滿要輪換。對于任期屆滿的中層干部，企業有計劃地組織崗位輪換。
海爾的故事
海爾始終不缺乏變化，從80年代末的日清管理方法到90年代末的市場鏈整合，一直到2005年的"人單合一"的管理模式。海爾的組織結構的改革前后進行了40多次，這已不僅是管理模式的改變了，在海爾已上升到一種精神上的洗禮。
而每次改革不論從精神上還是從結構上都達到了喚醒組織活力的目的。
上世紀80年代末，家電處于"幸福"的供不應求年代，只要生產出來的產品就可以賣掉，每個廠家所作的事情就是加大產量，而在這個時候，海爾的老總張瑞敏砸掉了很多冰箱，讓員工都觸目驚心，海爾開始學習日本企業的全面質量管理工作。到90年代初期，海爾正式發展了自己的"日清日高"的模式。
日清日高又稱"OEC"管理法，可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即："日事日畢、日清日高"。每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳，檢查確認后交給班長。不管幾點鐘下班，不管多晚，班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽上自己的名字交給上面的車間主任。當天發現的問題必須當天處理，就是所謂的"日日清"。
OEC模式在海爾多元化擴張時期起到了重要作用，海爾在這個時期所進行的并購，都沒有輸入自己的資金，而是都是通過輸入OEC管理模式和管理人員，實現了多個并購。
隨著這種OEC模式的成功，海爾多元化階段也基本完成，龐大的組織機構開始阻礙海爾的發展，各個部門各自為政，互相溝通不暢。公司各個機構龐大之后，張瑞敏又開始了他第二次變革。
1998年海爾開始了市場鏈流程再造。在組織再造上，變直線職能金字塔式的組織結構為平化的結構，減少管理層次，以努力實現企業與市場之間的零距離。而在人員的再造上，則是將管理人員變成SBU（策略事業單位），即每個管理者都是一個獨立作戰的經營體，每個人都有自己的目標市場和市場目標，自主制定自己的市場策略，以最快的速度去創造新的市場、新的需求。改變過去那種組織與市場的割裂，個人只聽命于內部上司，而不去面對外部用戶的問題。
海爾每個部門都得實現獨自面向市場。同時由于各個部門獨自自負盈虧，也保證了現金流和庫存較好的運轉。
而此次"人單合一"的改革正是這種市場鏈管理的進一步深化。每個人都要面向市場，所有的流程都是為了有競爭力的單子，每個人和每個部門如果不適合市場的需求，就要被放棄。
目前，海爾進行的"人單合一"模式已進入了實施階段，在進行了三個月的試探后，新模式在國內進展的還算順利。但在海外，由于各個國家的語言交流不通暢，海爾新聞發言人坦言"我們下一步的難題是他們。""這個實施的過程可能非常漫長。我們也不確定這個改革一定能夠取得成功，需要長時間的調整和修正。"
海爾企業文化故事
海爾砸冰箱
當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質量問題，砸了一批質量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處于供不應求的短缺狀態，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心里，也砸出了消費者對海爾的信賴。
海爾吃“休克魚”
從上個世紀90 年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18 個企業，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優質資產，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18 件兼并案中有14 個被兼并企業的虧損總額達到5.5 億元，而最終盤活的資產為14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。
人們習慣上將企業間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢?
海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段。先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”
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