知識密集型企業智力資本研究

知識密集型企業智力資本研究

[摘要]在知識密集型企業中，智力資本的三個組成部分人力資本、結構資本和客戶資本對企業的績效都有著明顯的影響，本文在收集、整理和分析已有研究成果的基礎上，結合知識密集型企業的特點，研究了知識密集型企業的智力資本治理及與企業績效之間的關系，提出知識密集型企業智力資本治理的要點。
　　[關鍵詞]知識密集型企業；智力資本；企業績效
　　　知識密集型企業本質上是一個知識系統和學習系統， 學習能力強弱對其生存發展具有決定性意義。德魯克曾把企業描述為“知識堆積場”，企業中分布的各種不同知識， 必須通過適當的機制提供知識創造、傳播共享和整合的途徑， 向客戶提供有價值的產品和服務，使“知識堆積場”成為自組織系統。詹森和麥克林(1998)以為，不同類型的知識以及知識在組織不同層次中的分布，很大程度上決定了組織結構： 而不同的組織結構反過來又會影響企業內部知識的轉換和共享， 從而影響組織的學習能力。作為知識交流和使用的場所，企業組織結構決定了知識密集型企業治理的有效性。知識密集型企業在主要資源、員工主體、工作方式等方面的改變，必將打破傳統模式的明確邊界和等級制金字塔組織結構，朝著扁平化、網絡化、虛擬化趨勢演化和發展。同時，企業建立在終身教育的基礎下，要求每一成員終身學習， 不斷吸收新知識，超越自我， 而且夸大系統思想和知識整合的力度。知識密集型企業的組織結構變革必然會引起組織的指揮權力轉移和控制模式變化。企業委托權(剩余索取權和剩余控制權)將實現從資本雇傭勞動到知識雇傭資本的轉變， 組織的權力控制模式將由集中式轉為分散化，終極形成幾乎每個知識員工都有權控制組織運作和知識創新的“公共控制”的組織結構。薩維奇在《第五代治理》 一文中提出了“從職位權威到知識權威”的觀點。 由此， 知識密集型企業中權威被重新界定： 知識權威將取代職位權威成為主導，個人擁有的核心知識越多、權威也就越大，在組織中就會有更大的發言權。從這一觀點出發，傳統意義下的行政治理職員對知識員工是不具權威性的，這就極大地削弱了傳統治理的有效性。知識密集型企業的治理模式將變革傳統企業的命令支配型治理模式， 向服務引導型治理模式轉變(鄺寧華等，2003)。這就是所謂的“知本控制資本”或“知本推動資本”。
　　
　　一、知識密集型企業的智力資本丈量
　　
　　20世紀80年代以Romer Lucas為代表的經濟學家提出了內生經濟增長理論，將知識增長(或技術進步)看做是經濟增長的真正動因，并且以為知識和技術是比資本、勞動等更重要的生產要素。正如彼得·德魯克所言：“在知識社會里，知識是個人乃至整個經濟的首要資源。土地、勞動和資本經濟學家列出的傳統生產要素并沒有消失，但它們是次要的�！睆闹�識的角度看， 知識密集型企業的核心任務是如何加速知識的創造和轉化， 實現企業能力的提升。在知識密集型企業中， 智力資本的三個組成部分人力資本、結構資本和客戶資本對企業的績效都有著明顯的影響，在知識密集型企業里還有一個對企業智力資本治理和績效起著重要影響的因素經營者， 即魏杰所說的職業經理人。經營者對智力資本的三個組成部分都有著很大的影響，而且經營者本身就是一種異質性的人力資本， 具有邊際收益遞增的特性。找到正確的經營者對知識密集型企業來說是極端重要的， 很多高科技企業的倒閉并非是由于技術不先進，關鍵就是沒有找對合格的經營者，王安公司的破產就是一個最好的例子。因此對該類型企業的經營者進行有效的激勵也就顯得尤為重要。 卜世紀90年代是企業智力資本迅速發展的時期。S“wart提出了智力資本的H—S—C結構，Sveiby提出了智力資本的E—I—E結構，Ulrich提㈩了 “智力資本二能力X認同感” 等式，Br。。“ng提出了著名的“企業資產二財務資產 智力資產”等式，其他像VAIC評價法、IAM、ICA等對企業智力資本進行價值計量和報告的模型也相繼出現， 為企業更好地進行智力資本治理和報告提供了良好的條件。斯堪的亞公司是第一家對企業智力資本進行全面丈量的至公司，1995它發展了一個稱為“導航器” (NaVigat。r)的動態智力資本丈量模型。該模型主要丈量“財務、顧客、過程、更新與發展”五方面的內容， 并試圖在所提供的財務與非財務報告兩者之間取得平衡， 從而揭示公司的智力資本， 終極達到更好地反映公司巾場價值的目的。Nick B。ntis丁1998年對已有的關于智力資本的定義及智力資本與企業績效關系的丈量模型進行了評述， 并設計了…—個模型以幫助企業治理者更好地治理企業的智力資本。在2000年， 他研究了馬來西亞服務業與非服務業的人力資本、 結構資本和客戶資本之間的相互關系， 以及它們與企業績效的關系。以為人力資本對客戶資本行積極的作用， 人力資本與結構資本的關系在不同的行業有不同的表現，客戶資本與結構資本在兩個行業中都旱明顯的正相關關系，結構資本對企業績效有積極正向作用。
　　SteVenrer于2003年對南非企業智力增值系 數 VIAC( Vs]uc Added IntcllcctualC‘，cffi‘：icnl)的 ：個組成部分即人力資本增值系數、物質資本增值系數、結構資本增值系數與企業績效(獲利能力、生產率、市場評價)的關系進行了實證研究，結果發現物質資本與企業的市場評價有積極的正向關系，結構資本對企業的獲利能力也有正向促進作用，而人力資本在南非的企業中并沒有扮演積極的促進作用。
　　
　　二、知識密集型企業智力資本與企業績效
　　
　　(一)人力資本的價值貢獻
　　本文以人力資本在企業中的形態分析為基礎，從人力資本的三種形態(經營者人力資本、治理型人力資本和技術型人力資本)分別分析人力資本對企業績效的貢獻， 即人力資本的價值來源。1．形態一：經營型人力資本的價值來源。經營型人力資本的價值主要來源于對公司的戰略定位， 發現公司價值增長的潛力所在并且對其進行正確的開發和利用， 從而為公司利潤的增長和持續經營目標的實現找到源泉所在。
　　2．形態二： 治理型人力資本價值的來源。治理型人力資本的價值來源具體體現在以下幾種形式中： 公司有效的治理制度、公司有效的激勵和約束機制、優秀的公司文化、對維持公司持續經營能力的恰當定位、客戶價值與公司價值間關系的把握、公司良好的形象以及商譽等等。
　　3．形態三： 技術型人力資本價值的來源。技術型人力資本的價值通過技術型人力資產：的價值來實現，技術人力資產具體包括： 專利技術、商標、工藝流程、技術訣竅、關系網等�！　∪�種形態的人力資本有著各自相對獨立的價值來源，然而由不同元素構成的公司這一有機體價值的終極實現，需要公司中不同能力與公司的融合以及相互之間的協調。
　　
　　(二)結構資本的價值貢獻
　　1．為人力資本提供價值實現的平臺。結構資本是公司提供給自己的人力資本的支持或者基礎設施， 它是公司中能夠支持智力資本充分發揮自身的才智， 從而使組織獲得整體經營績效的機制和體系。
　　2．為人力資本提供環境支持。結構資本能夠為充分挖掘人的潛能、充分開發和利用企業的人力資本提供必要的環境、制度和基礎設施。
　　3．解決人力資本的軟約束題目。結構資本行助于員工個體獲取的知以移植到組織中，即由個人的知識資產向企業的知識資產轉化：反之，企業人力資本存量不但難以進步，而且還可能會因制度安排不當等原因導致員工將其人力資本封閉不釋。
　　4．建立良好的客戶關系。公道的經營流程、經營制度、經營領域則有助于企業開拓市場，增強企業信譽，獲取政府支持、融資渠道順暢、供給商和中間商的合作、進步客戶忠誠度等， 并終極使企業的客戶資本大幅增值。
　　
　　(三)客戶資本的價值貢獻
　　不同類型的客戶資本能為企業創造出不同的價值。
　　1．狹義的客戶資本能為企業創造的價值類型。 (1)客戶購買價值(PV——Customer PurchaseValue)�？蛻魹榱藵M足某些特殊的需要而直接購買產品或服務而為企業提供的貢獻總和。即：
　　pv=客戶消費能力X客戶份額X單位邊際利潤
　　(2)客戶口碑價值(PPV—Pub“c PraiseValue)�？蛻粲捎谙蛩�人正面宣傳而為企業帶來的收進流增大， 也就是客戶的宣傳價值(口碑價值)。即：
　　PPV=影響力X影響范圍X影響人群的均勻購買價值
　　(3) 客戶 知識價值(KV-CustomerKnOWledse Value)。企業在滿足客戶需求和處理客戶意見和建議的過程中能夠獲得客戶的知識價值， 即不同客戶對產品或服務的不同需求， 并據此作為改進和創新產品和服務的方向。 (4)客戶信息價值 (1V—Customer lnfOrmatiOn Valu，)�？蛻魹槠髽I提供了兩類基礎信息：一是企業在建立客戶檔案時由客戶無償提供的那部分信息； 二是企業與客戶進行雙向互動的過程中， 客戶從各方面提供的各種信息， 包括客戶需求信息、客戶滿足程度信息、競爭對手的信息等。 (5)客戶交易價值(TV—Customer Transactionvalue)。客戶交易價值是指企業在獲得客戶品牌信賴和忠誠的基礎上，通過聯合銷售、提供市場準進、轉賣等方式與其他市場合作獲取的直接或間接收益�？蛻艚灰變r值受產品關聯度、品牌聯想度、客戶忠誠度、客戶購買力及交易雙方討價還價能力等因素的影響。
　　2．廣義的客戶資本能為企業創造有利于持續經營的環境價值。企業總是生存在一個具體的環境之中， 這個環境中的各類主體出于自身的各種考慮， 想了解企業正在做什么來滿足他們的利益。如政府想知道企業是否依法經營、依法納稅、創造了多少就業機會， 企業所在的社區關心企業的經營對環境、就業、工資和貿易貿易的影響等。 由于這些主體是企業客戶資本的重要組成部分，他們假如對企業的經營活動產生理解和幫助， 則對企業而言是提供了一個安全的經營環境，無形中增加了企業的價值和競爭上風。
　　
　　三、經營者在知識密集型企業智力資本治理中的重要地位
　　
　　由以上的分析可知： 知識密集型企業中， 智力資本的三個組成部分人力資本、結構資本和客戶資本對企業的績效都有著明顯的影響，但知識密集型企業的生產和運營充分依靠企業所擁有的知識資源(資產)，包括顯性知識和隱性知識，而且尤以員工個人擁有的隱性知識為重。這就意味著知識密集型企業中知識員工的人力資本是影響企業正常運轉和企業績效的一個重要因素。與魏杰定義的兩種人力資本主體職業經理人和技術創新者不同，知識密集型企業中數目更多的知識員工也是屬于企業擁有的人力資本。假如企業的激勵措施不當，或者與知識員工的個人目標不相容，就會導致激勵失效的后果，他們就可能“封閉”自己的人力資本甚至離開企業。因此對他們同樣需要進行有效激勵和人力資本補償， 或者說， 知識密集型企業的人力資本運用和激勵應該有著更廣泛的內涵。在知識密集型企業里還有——個對企業智力資本治理和績效起著重要影響的因素經營者， 即魏杰所說的職業經理人。與其他非知識密集型企業相比， 知識密集型企業中的知識員工具有獨立性、創造性、不崇尚權威、活動性和追求個人成就感等特點， 因此在治理上對企業經營者的個人要求也更高，經營者不能完全依靠職位權力來治理知識員工， 更多的是依靠個人的非職位影響力(人格魅力、知識專長等)宋進行治理。在知識密集型企業的起步階段，經營者個人的專業能力和人格魅力對員工的影響力最人。像阿里巴巴的董事長兼首席執行官馬云在企業初創階段就是完全依靠個人的專業上風和強大的人格魅力留住了員工并終極讓企業成長壯大起來。知識密集型企業的員工特點決定了企業的組織結構不可能是金字塔式的，而只能是扁平的組織結構。組織結構的扁平化夸大授權，特別是高層治理者更應如此，但并非每一個CEO都能適應這種轉變。因此——個不能適應知識密集型企業組織結構特點的經營者就有可能成為企業發展的障礙。由于知識密集型企業提供高附加值的知識產品和服務， 而且在很多時候是無形的產品或服務， 因此如何對產品或服務進行公道的定價并讓客戶能夠接收就變得相對困難和具有挑戰性，所以必須進行正確的市場定位和客戶定位，而這一切目標的實現僅僅依靠擁有知識專長但相對缺少經營能力的知識員工是尤法完成的， 只能是既懂技術又懂經營的企業經營者才能做到(本文是基于一種廣泛的現象提出知識密集型企業的經營者既懂技術又懂經營，但這并非是所有知識密集型企業經營者都必須具備的一個要件，像IBM的前“0郭士納就不懂計算機技術，但他一樣帶領IBM取得了非凡的成就)。對知識密集型企業來說還有——項業務非常重要吸引風險投資。知識密集型企業的起步通常都是由于擁有獨特的專利技術或專有技術或正確地把握了某種市場先機，從前面關于知識密集型企業特點的分析可知， 該類型企業的發展都是快速膨脹式的，這無疑會導致企業的資金供給短缺。相對于物質密集型企業來說，知識密集型企業沒有足夠可以向銀行進行抵押貸款的資產， 因此引進風險資本就顯得非常重要。而風險資本看重的是企業的發展潛力，這種潛力來源于兩種因素企業擁有的技術和經營者的能力。新浪就是憑借這兩點在很短時間內獲得了軟銀公司l億美元的風險投資， 極大地促進了企業的成長。 由上可見， 知識密集型企業中，經營者對智力資本的三個組成部分人力資本、結構資本和客戶資本都有著很大的影響， 而且經營者本身就是一種異質性的人力資本， 具有邊際收益遞增的特性。找到正確的經營者對知識密集型企業來說是極端重要的，很多高科技企業的倒閉并非是由于技術不先進，關鍵就是沒有找對合格的經營者， 王安公司的破產就是一個最好的例子。 　　四、知識密集型企業側重經營者才能的智力資本治理
　　
　　1．由于知識員丁在企業中扮演著至關重要的作用， 因此治理的核心應該是在遵循激勵相容的原則下激勵知識員工盡量發揮自己的人力資本價值，將其擁有的隱性知識貢獻出來一起分享并通過與其他資本相結合轉化為顯性知識或固化為企業知識， 治理的功能體現的是支持和鼓勵而不是控制。 2．結構資本的作用必須體現在為知識員工提供一個良好的工作環境和價值實現平臺，充分保證知識在企業內的自由活動， 為知識共享、知識轉換和知識提升提供理想的動力機制。
　　3．由于智力資本的不可完全分割性， 企業不能偏重智力資本中部分因素而忽略其他因素， 而是應該用系統的眼光來看待智力資本治理， 重視經營者人力資本的作用， 整合全部的智力資本構成要素，最大化智力資本價值。
　　4．治理客體的變化必然帶來對治理主體的不同要求， 由于知識員工具有獨立性和自主性強、不服從權威、崇尚自由等個性特點， 決定了企業經營者也必須具備更高的素質， 因此與勞動密集型企業或技術密集型企業相比， 知識密集型企業的經營者也要成為知識型經營者。
　　5．由于經營者對知識密集型企業智力資本的影響力非常之大， 因此有必要創新經營者的激勵制度安排，在激勵相容原則的指導下，采用與非知識密集型企業經營者激勵不同的方法，讓經營者的人力資本得以充分發揮， 并極大地促進組織智力資本水平的進步和企業績效的改善。

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