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探析企業(yè)知識型員工的需求及激勵措施
摘 要： 目前企業(yè)間的競爭可以說是人才的競爭，企業(yè)知識型員工成為了各企業(yè)間爭奪的焦點。本文分析了企業(yè)知識型員工的特點和需求，并有針對性地提出了對企業(yè)知識型員工的激勵措施。關鍵詞:企業(yè) 知識型員工 特點 需求 激勵
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一，而從事知識型工作的員工，成為了企業(yè)生存和發(fā)展不可或缺的關鍵人物，因此，如何合理使用知識型員工，如何有效的激勵知識型員工使其最大限度的發(fā)揮創(chuàng)造力，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。
一、對企業(yè)知識型員工的需求分析
1.自我發(fā)展需要
與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求，他們需要不斷的學習，要求企業(yè)能創(chuàng)造一個良好的學習環(huán)境，以滿足他們知識更新、事業(yè)發(fā)展的需求。
2.工作自主需要
知識型員工希望按照自己的工作方式完成任務，他們要求企業(yè)給予自主權，使其能夠以自己認為最有效的方式工作并完成他們的任務。
3.工作成就需要
知識型員工的滿意度來自工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質量的完成工作，這個需要可以通過實現(xiàn)技術理想、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁聲譽等需要表現(xiàn)出來。
4.財富需要
知識型員工希望得到一份與自己的貢獻相稱的報酬，報酬是衡量自我價值的尺度，他們追求較高的收入。
5.尊重與參與需要
知識型員工渴望得到更多的尊重與信任，主要表現(xiàn)為更多的需要被企業(yè)領導和同事承認與肯定、尊重與理解。同時，知識型員工對參與決策的期望程度較高，如他們往往期望自己的合理化建議被接受和采用。
二、對知識型員工的激勵措施
1.建立多元化的價值分配制度
人力資本作為一種要素投人，參與企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營，為企業(yè)產(chǎn)生利潤，實現(xiàn)價值增值，自然應該獲得相應的薪酬。薪酬的高低標志著一個員工的工作績效、才能與貢獻率的大小。薪酬是員工工作的直接動力來源，同時由于知識型員工與企業(yè)之間是一種信息不對稱的委托——代理關系，員工出于自身的利益考慮，其行為可能會偏離企業(yè)的權益。因此，設計多元化的薪酬體系是激勵知識型員工最直接的辦法。
股票期權是20世紀80年代以來西方企業(yè)最富成效的激勵制度之一。股票期權制賦予企業(yè)的高級管理人員或專業(yè)技術骨干一種在特定的時期內(nèi)以事先約定的價格購買本公司一定數(shù)量的股票的權利。在行權時，如果股價上升，則持有者可以獲得行權價與市場價之間的差價帶來的可觀收益；若股價下跌，則持有者可以放棄行權。通過股權激勵，企業(yè)高級員工的利益與企業(yè)利益有機地聯(lián)系起來，使企業(yè)員工既具有委托人又具有代理人的雙重身份，這樣有利于企業(yè)內(nèi)部建立起一種持久的激勵源，避免員工的短期行為。這種“資本剩余索取權”驅動員工不斷努力提高企業(yè)業(yè)績，最終達到企業(yè)與員工雙贏的局面。
2.目標激勵
通過設置一定的目標為誘因，刺激人們?yōu)闈M足需要，激發(fā)起人們實現(xiàn)目標的欲望，這是激勵的基本過程。
實施目標管理，對于知識型員工而言，能使他們發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，從而在工作中滿足自我實現(xiàn)的需要，這樣，實現(xiàn)組織目標就有了可靠的群眾基礎。
實施目標管理是一個管理系統(tǒng)，也是一種過程管理。目標管理的思想建立在自我控制、自我指導的哲理的基礎上，明確的目標使人有明確的方向感，而只有參與目標的制定才能有執(zhí)行的積極性，才能產(chǎn)生自我控制和自我指導。因此，目標管理可以有效的激勵知識型員工。
3.參與激勵
讓知識型員工參與管理、參與決策，可以激發(fā)他們的主人翁、責任感，易使他們把個人目標同集體目標統(tǒng)一起來，可以提高他們的自我價值，感到自己是集體中的重要一員，當其意見被采納時，便會產(chǎn)生心理上的滿足。 4.重視知識型員工的成長和發(fā)展
企業(yè)應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。當員工認為僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。
5.利用工作本身激勵
雙因素理論認為，工作本身是一個重要的激勵因素。利用工作本身激勵知識型員工的積極性，應從以下幾個方面入手：
(1)要根據(jù)知識型員工個人的能力水平和興趣愛好安排相應的工作，使工作對個人有更大的吸引力。
(2)一個人在一個崗位上工作了一段時間后（一般三年左右），如其能力水平表現(xiàn)殆盡，再無創(chuàng)新的欲望，就應調(diào)換工作，用新的工作煥發(fā)新的精神。
6.領導者的言行激勵
企業(yè)的領導者，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的決策者、組織者和指揮者，也是企業(yè)員工的教育者。因此，企業(yè)的領導者除去通過各種工作激勵人的積極性外，還要通過自己的言行、思想情感影響激勵知識型員工的積極性。
(1)領導行為激勵。所謂領導行為激勵，是指領導者通過自己高尚的思想品德，以身作則的模范行為影響激勵知識型員工。領導者思想品德和行為如何，是能否激勵知識型員工的關鍵。古人講：“其身不正，有令不從，其身正，不令而行�！鳖I導者身不正，說話辦事就無力量，以其昏昏，使人昭昭。領導言行激勵，一要提高自身的素質，包括思想品德素質、知識素質、業(yè)務能力素質和作風素質；二要以身作則，就是要遵紀守法、廉潔奉公、身先士卒。要求員工做的，領導要首先做好；要求員工不做的，領導要首先不做。領導者的高尚品質、出眾的能力和模范行為，本身就是一種巨大的號召力、影響力和對知識型員工的吸引力，也是對不良風氣的約束力。反之，必然是“上梁不正下梁歪”。
(2)支持激勵。員工的良好行為都希望得到領導者的承認、肯定和支持，這是人們的一種心理需求，也是一種激勵因素。
�、僮鹬刂R型員工。既尊重知識型員工的人格、尊嚴，尊重他們的意見、尊重他們的勞動，而不是惟己是才、惟我獨尊。
�、谛湃沃R型員工。疑人不用，用人不疑。領導者要放手讓知識型員工在其授權的范圍內(nèi)大膽工作，充分發(fā)揮他們的才能。不要用人而疑，用而不信，大事小事都進言插手，更不能安插親信，秘密監(jiān)視。
�、壑С�、愛護知識型員工。對知識型員工做的對、做的好的工做要予以承認、肯定，對他們的難處要予以理解，對他們的困難要在物質上或精神上予以幫助解決。對他們工作中的失誤，要勇于承擔責任，幫助他們總結經(jīng)驗教訓。
（3)關懷激勵.所謂關懷激勵，是指領導者對知識型員工在政治上、工作上、生活上給以關懷，激勵他們的積極性。關懷激勵，實際上是一種情感激勵。雖然它也要解決一些實際問題，但更重要的是感情的投入。
關懷激勵:一是政治思想上關懷，即關心知識型員工思想的進步，政治的發(fā)展；二是工作上關懷，即關心他們是否學非所用、對工作是否滿意、工作有何困難，
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