淺議現代企業知識型員工激勵現狀

淺議現代企業知識型員工激勵現狀

【摘 要】在人力資本和知識資本成為企業競爭優勢源泉的知識經濟時代，企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體知識型員工來實現。本文通過對企業知識型員工的問卷調查和訪談調查，分析了企業對知識型員工激勵的主要方式以及存在的問題。
　　【關鍵詞】現代企業 知識型員工 激勵管理
　　
　　隨著知識經濟的發展，企業的外部環境發生了巨大的變化，企業的生存已不能用簡單的不斷重復的生產過程來保證，必須轉向依靠創新，而創新必須依靠知識，所以作為知識載體的知識型員工在企業中的作用越來越重要，成了企業價值的重要組成部分。如何管理好知識型員工，使他們的潛能得到充分發揮，成為知識經濟時代管理者首先要考慮的問題�；�于此，本文的研究目標就是利用一個樣本群體對知識型員工激勵管理現狀進行調查和統計分析，以期能為企業知識型員工激勵管理提供支持。本研究采用非隨機抽樣的方法，選取的調查對象為企業的知識型員工的典型——研發人員和管理人員，通過問卷調查分析他們所代表的知識型員工的需求特征和激勵管理現狀。問卷的調查主要集中在深圳、桂林、長沙、鄭州、株洲地區的國有企業、合資企業和民營企業。在本次調查中共發放340份問卷，回收323份問卷，其中有效問卷305份，有效回收率達到90%。本項研究的數據分析，使用了SPSS10.0統計軟件包。在此使用該統計軟件的意義在于，不僅簡化了統計工作，提高了效率，而且使研究更全面和深入。
　　
　　一、企業激勵知識型員工的主要方式
　　
　　由于知識型員工具有與一般的手工操作及體力勞動的工人不同的特征，按照一般管理理論和行為激勵理論，對待知識型員工也必須采取以行為激勵為主的策略。在知識經濟時代，對知識型員工區別于傳統管理模式，有針對性地采用積極主動的激勵方式，可以充分發揮知識型員工的工作積極性。
　　問卷的設計借鑒了國內外學者對知識型員工四大需求因素即個人成長，工作自主，業務成就和金錢財富的研究成果，并結合我國企業及知識型員工的特點，將企業對知識型員工的激勵分為報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四種方式，這些方式又細分為10個子部分，使之能更全面、更具體、更可描述和更可度量。
　　報酬激勵——是指包括內在報酬和外在報酬在內的廣義的激勵策略，內在報酬激勵包括職務晉升等方面，外在報酬激勵包括工資、獎金、福利的增加和股權的分享等。
　　文化激勵——以知識型員工和企業的戰略性合作伙伴關系為前提，積極構建知識型員工創造個人成長與發展和發揮工作自主性的舞臺，包括授予各種榮譽稱號，提高學習和培訓的機會并造就學習型的組織和學習型的個人。
　　組織激勵——建立知識創新所需的工作支持系統和授權機制。
　　工作激勵——改善知識型員工的工作條件，創造有意義的工作。
　
　　從表1激勵方式的統計結果可以看出：企業對知識型員工的報酬激勵排在第一位，平均頻數達到55次，同時選擇了報酬激勵方式的知識型員工，又有85.3%認為企業對他們的報酬激勵主要體現在“發獎金或提薪”方面；說明由于我國生產力水平的客觀現實條件及經濟發展水平決定我國企業知識型員工與國外知識型員工的激勵方式存在著差別。通過報酬激勵，只有在滿足人們最基本的生活需求的基礎上，才會產生高層次的需求，而且只有尚未得到滿足的需求才具有激勵作用，這也是激勵企業知識型員工工作積極性和知識創新主動性的根本保證。工作激勵出現的平均頻數也比較高，達到了51次，處于第二的位置，在知識經濟條件下為知識型員工安排恰當的工作，可以滿足其成長需求和自我實現的需求，并為企業知識型員工提供一種比較寬松的工作環境從而充分發揮知識型員工的知識創新力。文化激勵和組織激勵分別處于最后兩位，前者具體體現在“提供培訓與學習的機會”和“各種榮譽稱號”兩個方面，這是因為企業認為通過培訓教育激勵，可以提高企業知識型員工的自身素質，增強其自我激勵的能力。而組織激勵就比較偏低了，可能當前很多企業還沒有認識到在知識經濟時代，企業的組織權力機構已經呈現新的變化了，組織形式上表現為由傳統型的金字塔型結構向著現代的扁平型結構推進。
　　
　　二、企業知識型員工激勵的現狀分析
　　
　　從表1和針對樣本企業的一些訪談調查，我們可以對企業知識型員工激勵管理現狀進行一個簡單的分析。
　　1.現金計劃的報酬多、職務晉升的渠道不合理和分享股權的機會少
　　隨著知識經濟步伐的加快，我國的一些企業也已經開始認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，并已將這種認識轉化為行動，積極引進高素質的員工，希望他們能夠為企業創造較高的價值。然而，在吸引人才的具體措施上，大都是采用高額現金收入的辦法，造成一種攀比心理；如果這些員工是因為高額現金報酬而為企業服務，那么一旦有其他企業給出更高的現金報酬，他們必將離去。再有，員工現金收入越高，現金報酬對他的邊際效用就越小，對他的激勵力就越弱。在一些企業中，對知識型員工的報酬采取年薪制的辦法，把知識型員工的經濟收入分為基薪和風險收入兩部分，這當然無可厚非；然而，在風險收入的考核上，很多企業的做法卻很不規范，沒有建立起有效的考核機制，有的甚至就是到年終時每人都給予相同比例的風險收入，照應不到知識型員工的個人貢獻，以至于知識型員工的流動率越來越高。
　　職務晉升應是組織中最常用的一種激勵方式，無論組織是年功序列的文化，還是能力主義的文化，都似乎把晉升作為主要激勵手段。即使對知識型員工進行了職業生涯規劃，但其職業通道也是比較狹窄的，對專業技術人員傳統的獎勵方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”通道上攀升，這種做法具有嚴重的弊端。管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲更高的行政職位或是擁有更大的管理權力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術工作，使他們經過多年積累的技術知識、經驗和能力不能發揮作用，且專業技術知識更新的速度減緩。對企業來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來一個蹩腳的經理。這就說明了當前還是有很多企業對知識型員工提供的職務晉升渠道不合理。
　　當前企業對知識型員工實行股權激勵的不多，知識型企業雖然屬于具有成長性與發展潛力的市場競爭性企業，股權激勵最能發揮預期激勵效果。但目前股權激勵的激勵對象一般都是企業經營者和高層管理人員。如果將激勵對象延伸至知識型員工，理論上是可行的，但是操作上有一定難度。
　　2.榮譽和培訓激勵適當，但沒有給知識型員工造就很好的學習型組織氛圍
　　榮譽是一種稱號，是能力的象征，是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是激發人們奮力進取的重要手段，對于自我實現欲望強烈的人，它對于人的精神激發作用更大。有時領導者當場表揚一個人或許比事后給其發獎金還有激發作用。榮譽激勵也不應該忽視那些長期在平凡崗位上兢兢業業、無私奉獻的員工，應對他們的作為給予肯定和回報。所以企業采取了適當的授予榮譽稱號來激勵他們。員工培訓既可維護企業長遠利益，又可滿足員工自我需求，是一種切合實際的激勵手段，可以極大地調動員工的積極性。隨著科技的加速發展，知識更新的周期越來越短，知識型員工要實現自我價值，就必須通過不斷地學習豐富自己的知識，提高自己的能力。企業通過提高學習和培訓的機會來激勵知識型員工，實現雙方的價值。與此相應，知識型員工同樣面臨著不斷增大的就業壓力，尤其是年輕的知識型員工迫切需要接受再教育，提高自身的整體素質，為此企業應當成為一個“學習型組織”，為個人營造學習環境，提供學習條件，使知識型員工有更多的接受教育培訓的機會。知識型員工由此獲得的終身就業能力，為個人需求的滿足、自我價值的實現提供了更廣闊的天地。正如美國通用電氣公司巨人杰克

【淺議現代企業知識型員工激勵現狀】相關文章：

談對知識型員工的激勵03-18

論知識型員工的激勵03-20

餐飲企業員工激勵現狀研究03-21

知識型員工激勵方式初探12-20

知識型員工激勵理論分析03-24

高新技術企業知識型員工激勵模式探討03-22

知識型員工激勵機制探索03-20

談知識型員工激勵問題及策略03-26

探析知識型員工激勵問題及策略03-26