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      1. 探析民營企業(yè)員工激勵問題及解決措施

        時間:2024-08-09 10:35:11 其他畢業(yè)論文 我要投稿
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        探析民營企業(yè)員工激勵問題及解決措施

        摘要: 21世紀(jì)企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理,知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源,人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。因此,現(xiàn)代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力,從而提高組織效率,是現(xiàn)代企業(yè)都在研究的重要課題。尤其是在市場競爭下的民營企業(yè)必須結(jié)合自身的實際,加以科學(xué)化、規(guī)范化地建立一整套的員工激勵機(jī)制,才能更好地發(fā)揮企業(yè)人力的經(jīng)濟(jì)效益,在市場中處于一個有利的地位。

        關(guān)鍵詞:民營企業(yè) 員工 激勵 薪酬
          
          21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代,在知識經(jīng)濟(jì)的潮流下,企業(yè)的生產(chǎn)要素、生產(chǎn)組織形式、信息傳遞與交流,以及人們的思想觀念都發(fā)生了變化,這些變化要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、激勵與分配制度等都要做相應(yīng)地變革,因為知識資源很大程度上需要依賴人來體現(xiàn),F(xiàn)代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭,也可以說是人才資源的競爭,如何使用好企業(yè)的激勵機(jī)制以更好地發(fā)揮人才資源的效益是民營企業(yè)在市場競爭中要解決的關(guān)鍵問題。
          一、民營企業(yè)在員工激勵機(jī)制上存在的主要問題
          1.激勵形勢單一,漠視對員工深層次的激勵
          有的民營企業(yè)主要是物資激勵,忽視了精神激勵對員上的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員上的積極性,這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。從調(diào)查來看,民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵一一主要是員工工資和獎金為主,輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
          2.激勵措施針對性不強(qiáng)
          民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有進(jìn)行調(diào)查研究,沒有真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ),結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施,因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。
          3.對激勵機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡
          一段時間內(nèi),人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。實際上,員工對物質(zhì)激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機(jī)制沒有關(guān)系,與各種激勵機(jī)制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。
          二、民營企業(yè)員工激勵機(jī)制體系的建立
          1.建立完善的人才績效評價系統(tǒng)以及升遷制度
          績效管理,通常指的就是部門和員工兩個層次,而且在許多情況下,對部門的績效管理也常常歸結(jié)為對中層經(jīng)理的管理。也就是說,績效管理關(guān)注的主要是組織中“人”的方面。這也是績效管理常常被認(rèn)為只是人力資源部的工作的重要原因?冃Ч芾砉ぷ鞯暮诵脑谟诮⒖茖W(xué)系統(tǒng)的目標(biāo)體系、指標(biāo)體系、管控體系和申訴體系。
          (1)目標(biāo)體系。就是堅持將企業(yè)、部門和員上目標(biāo)相統(tǒng)一,將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的部門目標(biāo)、員工個人崗位目標(biāo),把績效合同作為一條紐帶,將員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接,實現(xiàn)目標(biāo)的全覆蓋和建立本專業(yè)的級目標(biāo)。
         。2)指標(biāo)體系。就是堅持指標(biāo)和行為規(guī)范相結(jié)合;辦公室工作有量化指標(biāo),但是更多的是無法量化的管理行為,在績效考核中必須正確地進(jìn)行定位分析,模擬量化;堅持年度考核與月度評價相結(jié)合,實行月度回顧分析、半年度目標(biāo)修正和年度考核。
         。3)管控體系。就是堅持求真務(wù)實、持續(xù)改進(jìn)的原則,領(lǐng)導(dǎo)對辦公室工作要求不一,單位、部門間工作有不可比性,所以對指標(biāo)要按照實際情況制定年度目標(biāo),通過階段分析,差異評估,逐步改進(jìn),不求華而不實,力戒形式主義。
          (4)申訴體系。就是根據(jù)公平、公開、透明、協(xié)商的原則,對考核結(jié)果有異議的保證溝通渠道、申訴渠道的暢通,維護(hù)績效合同雙方的合法權(quán)益。
          2.建立長效的保健系統(tǒng)
          60年代,關(guān)國學(xué)者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據(jù)該理論,我們將金錢稱為保健因素。人的行為取決于其需要,而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。一般,人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當(dāng)一種需要獲得基本滿足時,對人的行為促動作用會降低以至消失,而高一級的需要對人產(chǎn)生更大的影響力。結(jié)合企業(yè)管理,企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要,是企業(yè)使職上努力工作的基礎(chǔ)。這一點能夠滿足的基礎(chǔ)上,才可以談其它的激勵手段。
          讓員工參與企業(yè)決策,使員工感到自己在企業(yè)中的價值,不僅可以提高其斗志,從而積極地工作,而且會了解如何有效協(xié)調(diào)配合,導(dǎo)致員工之間關(guān)系密切,氣氛和諧。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級需要的實現(xiàn),才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。
          三、解決民營企業(yè)員工激勵的具體措施
          1.推廣實施全而薪酬戰(zhàn)略
          全而薪酬戰(zhàn)略是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式,它源自20世紀(jì)80年代中期的美國。當(dāng)時美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期,許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略,使薪酬倡利與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。公司除了重視自接支付給員工的工資、獎金、倡利、補(bǔ)貼等傳統(tǒng)外在薪酬外,還注重考慮為員工提供良好的工作環(huán)境、周全的勞動保護(hù)設(shè)施、優(yōu)厚的養(yǎng)老、醫(yī)療待遇和培訓(xùn)機(jī)會等內(nèi)在薪酬待遇。
          2.把員工的切身需要與領(lǐng)導(dǎo)的管理激勵統(tǒng)一起來
          由于企業(yè)效益增長帶來的收入提高幅度不均衡,與他人尤其是與自己情況相似的人比較覺得收入偏低、尚欠公平,這些都是部分員工經(jīng)過不同層級和相同層級比較得出的個人感受。更有個別員工是由于其他與收入高低無關(guān)的因素導(dǎo)致了不滿。比如,領(lǐng)導(dǎo)者和職能部門關(guān)心不夠,領(lǐng)導(dǎo)者激勵能力和方法欠缺,分配機(jī)制還不夠科學(xué)和完善,各項收入的公開透明渠道不暢,分配政策的宣傳解釋不夠,造成了部分員工從不了解到不理解、由不理解到不滿意。所以表面上反映的是對收入需要的不滿足,但更深層次確是薪酬管理和激勵的不到位。因此,即使為了消除少數(shù)員工對收入的不滿而提高薪酬待遇,員工的這種不滿也可能暫時消失,但不見得會產(chǎn)生滿意感。這就告訴我們不僅要分析判斷員工需要的種類、明確不同需要的強(qiáng)弱,針對不同需要的迫切性實施等級或量級不同的激勵力。
          馬斯洛關(guān)于人的需要層次理論認(rèn)為:“人的行為動機(jī)是人的需要!庇鳛橐环N真實的目的和內(nèi)心活動主要表現(xiàn)為人的需要,而人的需要和需要的強(qiáng)烈程度主要源于物質(zhì)及精神等方而的缺乏和不足,因為比較的對象不同,缺乏和不足是沒有固定衡量標(biāo)準(zhǔn)的,只能像激勵中的“公平理論”認(rèn)為的那樣:人對需要的滿足是人對行為結(jié)果的主觀認(rèn)知和感受。激勵之所以復(fù)雜而艱難,不在于要清楚員工有哪些欲望和需要,關(guān)鍵在于如何辨別并確認(rèn)在特定的時間、空間、環(huán)境和條件下,員工欲望的不同和需要的強(qiáng)弱,以便在特定的情況下實施不同的激勵力和不同的激勵內(nèi)容和手段。這不僅因為激勵資源是有限的,更重要的是因為激勵本身要體現(xiàn)差異化,激勵對象要與眾不同。被激勵者只能是企業(yè)中的佼佼者,而不可能是全部,如果激勵手段被廣泛使用,如果激勵資源很容易讓大多數(shù)人輕易獲得,激勵力就會被削弱甚至被抵消。那么如

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