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企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)總監(jiān)委派制的實施與對策會計論文
【摘要】當(dāng)前，企業(yè)集團的投資規(guī)模不斷擴張，投資層次日益延伸，傳統(tǒng)的委托代理框架使得出資者對于資金的控制顯得力不從心。
財務(wù)總監(jiān)委派制作為企業(yè)集團財務(wù)控制的有效手段，其有效地解決了所有者主體缺位和經(jīng)營者行為失控問題。但隨著經(jīng)營環(huán)境的變遷和信息技術(shù)的進步，我國企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)仍然扮演傳統(tǒng)的財務(wù)管家角色。如何使我國的財務(wù)總監(jiān)委派制度進一步完善，使財務(wù)總監(jiān)可以更加有效地參與企業(yè)的經(jīng)營決策，實現(xiàn)集團公司對于其子公司的戰(zhàn)略控制，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，是企業(yè)集團成功的關(guān)鍵所在。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)總監(jiān) 委派制 企業(yè) 集團
一、財務(wù)總監(jiān)制的概述
所謂的財務(wù)總監(jiān)制，是指在分離財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的情況下，企業(yè)所有者憑借其對股權(quán)的絕對控制，聘請人員或機構(gòu)，來對企業(yè)的財務(wù)收入及有關(guān)經(jīng)濟活動的真實性、合法性和有效性進行監(jiān)督檢查，并以此為基礎(chǔ)，建立重大財務(wù)事項與總經(jīng)理聯(lián)簽制等相關(guān)制度，由此保障出資人的合法權(quán)益，確保經(jīng)營者的經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)責(zé)任的實現(xiàn)的制度總稱。而企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制就是由集團母公司、委派財務(wù)人員以所有者的身份到子公司，增強子公司與集團母公司目標(biāo)的一致性，維護集團母公司利益的一種控制方法。
在分權(quán)管理體制下，如何實現(xiàn)資源配置的一體化整合效應(yīng)，消除子公司管理目標(biāo)的逆向選擇傾向，確保集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與目標(biāo)政策貫徹實施的高效性，成為擺在管理總部或母公司面前的一個重大的甚至具有決定性影響的問題，此時，作為企業(yè)集團資金運動的控制樞紐，財務(wù)管理的地位與作用是勿庸置疑的。
而能否有一個健全而有效的財務(wù)控制體系，對整個企業(yè)集團運行機制的優(yōu)化有著至關(guān)重要的影響。在財務(wù)集權(quán)制與分權(quán)制融會的過程中，由母公司對子公司直接委派財務(wù)總監(jiān)的控制方式便由此而產(chǎn)生，并且得到越來越多企業(yè)集團的認(rèn)知與采用。
二、企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)總監(jiān)委派制的實施
(一)企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)總監(jiān)委派制的實踐成效
目前，在歐美發(fā)達國家財務(wù)總監(jiān)已經(jīng)完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其由從傳統(tǒng)的財務(wù)功能演化成為公司經(jīng)營者的合作伙伴，與公司一起肩負(fù)著保障股東權(quán)益的責(zé)任。財務(wù)總監(jiān)委派制度在我國的發(fā)展也有一段時間，取得的成績有目共睹，充分發(fā)揮了其在事前、事中和事后監(jiān)督方面的優(yōu)勢，在這些財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督之下，經(jīng)營者取得了不小的成效。
1.對于一些產(chǎn)權(quán)制度有缺陷的企業(yè)集團而言，財務(wù)總監(jiān)委派制度可以起到防止企業(yè)資產(chǎn)流失的作用。財務(wù)總監(jiān)委派制的出現(xiàn)，正是由于在經(jīng)營用企業(yè)所有者權(quán)益不能被完全保障，有的甚至受到了極大損害的情況下應(yīng)運而生。財務(wù)總監(jiān)委派制度針對了這些企業(yè)集團存在的嚴(yán)重“缺陷”，并在實踐中彌補一部分問題。
2.企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)總監(jiān)委派制在很大程度上提高了經(jīng)營者的管理水平并避免了會計信息失真等問題的出現(xiàn)。在企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)總監(jiān)委派制中，財務(wù)總監(jiān)的職能除了監(jiān)督以外，還能夠參與企業(yè)決策過程，并發(fā)揮著重要的作用。在企業(yè)的項目決策中，他們通過科學(xué)分析權(quán)衡利弊，及時向決策者提出建議，協(xié)調(diào)溝通公司、CPA和經(jīng)營者，保證了財務(wù)狀況的真實可信，在一定程度上，有效地避免了企業(yè)財務(wù)狀況虛盈實虧和虛虧實贏等情況我出現(xiàn)，提高了會計報表和年度決算的可靠程度。
3.內(nèi)部財務(wù)總監(jiān)委派制緩解了由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離而導(dǎo)致的所有者“信息孤島”現(xiàn)象。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況之下，所有者明顯處于信息不對稱的弱勢方。但是，如果加入了委派的財務(wù)總監(jiān)，他們定期直接向所有者負(fù)責(zé)匯報企業(yè)經(jīng)營情況，一旦企業(yè)遇到重大情況，他們還能夠及時進行對于所有者進行傳達，方便所有者及時獲得真實的信息并采取相應(yīng)措施。財務(wù)總監(jiān)委派制的機動性與靈活性，使得協(xié)調(diào)集團母公司與子公司及其部門的利益変相對容易，對于母公司集團的精神及企業(yè)中心文化的貫徹都有很大的幫助。
4.內(nèi)部財務(wù)總監(jiān)委派制降低了集團母公司對集團子公司的監(jiān)督成本。這些監(jiān)督成本一般包括集團母公司為獲取了公司內(nèi)部信息所開支的費用，以及由于反饋的滯后和委托經(jīng)營者私利行為給所有者帶來的損失。實行財務(wù)總監(jiān)委派制，可以提高會計信息的可靠性，提高子公司信息的反饋速度，透明化委托經(jīng)營者的行為動向，保證了集團母公司采取對策的時效性，從而可以避免一些經(jīng)濟損失的發(fā)生。
(二)我國實行的財務(wù)總監(jiān)委派制的不足之外
在我國，財務(wù)總監(jiān)委派制雖然已經(jīng)有幾年的發(fā)展歷程，并確實取得了一定的成績，但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，其制度本身出現(xiàn)了與企業(yè)方面的一些不協(xié)調(diào)，這些不協(xié)調(diào)逐漸暴露出來，成為了我國采取財務(wù)總監(jiān)委派制的企業(yè)集團不得不面對的問題。
1.對于委派的財務(wù)總監(jiān)的定位不準(zhǔn)確
在我國，大部分委派的財務(wù)總監(jiān)還只是扮演著傳統(tǒng)“管家”角色，與一般的財務(wù)管理人員的區(qū)別性不大。他們的工作范圍只限于相關(guān)的財務(wù)決策和財務(wù)控制，以及定期為企業(yè)集團的經(jīng)營者提供數(shù)據(jù)報告。因此，財務(wù)總監(jiān)大部分的工作時間都花在了數(shù)據(jù)核算與日常的財務(wù)管理方面，與一般的財務(wù)管理人員沒有本質(zhì)的區(qū)別。他們只需要為經(jīng)營者提供一份較為滿意的報告，他們的工作任務(wù)就可以算是順利完成了。從這個意義上來說，財務(wù)總監(jiān)并沒有真正的參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中，也沒有涉足企業(yè)的風(fēng)險與信息管理，沒有成為企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵力量。
2.缺乏客觀、公平的激勵與約束機制
從目前市場經(jīng)濟激烈競爭的角度出發(fā)，財務(wù)總監(jiān)不能只作為企業(yè)財務(wù)核算的一種補充性職務(wù)，其工作范圍要跳出財務(wù)管理的領(lǐng)域。我國市場經(jīng)濟體制已經(jīng)基本確立，這在一定程度上要求企業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)負(fù)擔(dān)起更多的責(zé)任。但是，相關(guān)的人才選拔仍然側(cè)重于財務(wù)會計領(lǐng)域的能力考核，而對于企業(yè)管理方面能力的考核嚴(yán)重的不足，這使得在這種任職資格制度下所產(chǎn)生的財務(wù)總監(jiān)人才不能與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求相適應(yīng)。
3.財務(wù)總監(jiān)素質(zhì)有待提高
當(dāng)前，我國一些企業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)擁有素質(zhì)并不理想。
主要表現(xiàn)在：第一，沒有具備一定的修養(yǎng)與道德情操，其與企業(yè)經(jīng)營者相處時，往往抵制不住誘惑，而成為腐蝕的犧牲品，違背了所肩負(fù)的責(zé)任，其與經(jīng)營者的合謀一旦達成，所有者的權(quán)益就無法得到維護;第二，沒有樹立起有效的全局意識，一些企業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)在其與子公司經(jīng)營者對于一些問題存在意見不一致的情況下，沒有靈活的化解矛盾，有的是直接將問題反映到母公司，這種處理方法會造成母公司對于下屬子公司事務(wù)過分干預(yù)，從而不得于企業(yè)集團的有效運作;第三，鑒于財務(wù)總監(jiān)所承擔(dān)職務(wù)的特殊性，對于財務(wù)總監(jiān)能力的高求往往高于一般的財務(wù)人員，但是，我國目前現(xiàn)有的一些財務(wù)總監(jiān)的基本能力離要求還有一段距離，大部分財務(wù)總監(jiān)在組織協(xié)調(diào)能力、服務(wù)意識、專業(yè)知識和實際工作經(jīng)驗方面都有待提高與改進，同時他們分析判斷問題能力和解決問題的能力也十分缺乏;第四，由于我國目前還沒有真正形成財務(wù)人員的選拔、任用、培養(yǎng)、流動的市場機制，要從人才市場上聘用到適合企業(yè)需要的高質(zhì)素人才，難度較大。
三、強化企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制的對策
我國企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制還存在一些不足之處，在競爭日益激烈的情況之下，財務(wù)總監(jiān)要面臨越來越多的來自企業(yè)內(nèi)外部的高強度壓力。為了保證母公司可以更好的通過財務(wù)總監(jiān)掌握子公司的發(fā)展?fàn)顩r與軌跡，從而有效率的完成企業(yè)集團戰(zhàn)略計劃，有必要進一步完善財務(wù)總監(jiān)委派制度。
(一)擺正財務(wù)總監(jiān)的位置
對于企業(yè)集團的財務(wù)控制系統(tǒng)而言，財務(wù)總監(jiān)在抵制子公司不規(guī)范財務(wù)行為，解決財務(wù)報告舞弊方面，扮演著不可或缺的重要角色。這使得我們不得不重新定位財務(wù)總監(jiān)在子公司中的地位，不應(yīng)該用傳統(tǒng)的財務(wù)管理角色來定義。對于子公司經(jīng)營者的不誠實或欺詐行，財務(wù)總監(jiān)可以完全向上反映，與經(jīng)營者發(fā)生分歧時，財務(wù)總監(jiān)完全可以從企業(yè)的大局出發(fā)，對于經(jīng)營者的決策判斷造成重要的影響，而這種監(jiān)督行為的合規(guī)性應(yīng)該在財務(wù)總監(jiān)委派制度被進一步的保護。
(二)建立財務(wù)總監(jiān)的有效激勵
要保護財務(wù)總監(jiān)委派制度有效運行，科學(xué)、穩(wěn)定、合理的激勵制度是必不可少的。從委托代理理論看，財務(wù)總監(jiān)委派制度的運行機理也委托代理理論的內(nèi)在要求。由于財務(wù)總監(jiān)作為集團母公司委派到子公司監(jiān)管代表，于是在財務(wù)總監(jiān)與母公司之間形成了一層新的委托代理關(guān)系，既然也是委托與代理的關(guān)系，便不可避免會出現(xiàn)道德風(fēng)險和逆向選擇。如果沒有一定的激勵與約束機制，那么很難保證委派的財務(wù)總監(jiān)會忠于職守、履行職責(zé)。有可能還會出現(xiàn)，財務(wù)總監(jiān)與子公司經(jīng)營者“合謀”，從而使財務(wù)總監(jiān)委派制沒有效果。
(三)健全財務(wù)總監(jiān)評價體系
評價體系主要關(guān)注三個方面：第一，財務(wù)總監(jiān)評價體系需要對戰(zhàn)略決策給予足夠關(guān)注，不僅涉及財務(wù)領(lǐng)域，也涉及非財務(wù)領(lǐng)域。第二，財務(wù)總監(jiān)是集團母公司委派到子公司的高級管理人員，是公司最高行政領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略合作伙伴，應(yīng)該參與公司經(jīng)營決策過程中去。因此，在財務(wù)總監(jiān)評價體系中，他們的決策、溝通、領(lǐng)導(dǎo)等技能方面要有所側(cè)重;第三，由于倫理道德會直接影響到財務(wù)總監(jiān)的“守節(jié)”問題。因此，在完善財務(wù)總監(jiān)評價體系中倫理道德也應(yīng)占有一席之地。
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