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ERP系統的演進、導進策略及其績效評估
一、ERP的演進
在20世紀60年代，制造物料庫存控制的傳統治理主要是采用EOQ（Economic Order Quantity），這種方法最早是由F．W．哈里斯在《工廠治理雜志》（1913）上提出的，它是基于某種特定物料的庫存水平服從一種“鋸齒型”的模式的假設，根據企業物料的訂貨本錢、儲存本錢和年需求量來企業每次訂貨的最佳批量，以求達到物料本錢最小化。固然這種方法是一種對所有庫存的一般模型，但事實上該模型的實際受到多種因素制約，只適用于一些與其他零部件沒有聯系且需求能通過統計猜測出來的庫存物料的治理，但需求量本身又受到新產品的引進、產品的選擇、零售點的增加等因素的。
EOQ也是一種被動治理模式，是采購好了物料等待生產，同時要求對物料年需求量的猜測正確，假如企業生產不穩定會引起保險儲備量的增加，從而導致企業的總物料本錢上升。到了20世紀60年代后期至70年代，在進行庫存控制的治理中得出經驗，出現了MRP（Materials Requirements planning），它一改EOQ的被動治理局面，采用“以產定購”，即根據生產計劃來進行物料采購，保證物料能夠滿足生產的需要。它的具體做法是按個別工單（Individual Work Orders）、物料單（BOM）確定物料需求量，目的是使大批量生產企業的運輸倉儲本錢最小化。它同時也是一種制造控制系統，用于控制裝配型產品的生產，尤其適合大批量、產品由不同檔次的零件和部件構成且需求沒有的生產系統。但事實上，這種方法也僅僅是傳統生產計劃和制造控制流程的自動化，它對企業的生產能力的限制不敏感，只按生產計劃確定所需的物料和零部件數目，而不考慮在制造時對企業生產能力的利用情況。20世紀70年代后期至80年代，能力需求計劃和財務與本錢模型被集成到MRP中，從而MRPⅡ產生了，其概念最早是在1979《物料治理》（作者未具名）中提出的，MRPⅡ不再僅局限于物料治理，而是將企業的整個制造資源進行有機的整合和規劃，具有執行生產計劃、反饋系統信息和控制企業流程的功能。它既是一個系統又是一種企業各種活動協同化的理念，相對MRP來說，它是一個突破，能夠根據企業實際營運流程狀況進行監控和修改，以進步企業的生產效率，并通過EDI進行客戶關系治理。
后來，一些至公司發現，企業的競爭已不僅局限于企業生產率的進步，客戶的滿足度成為競爭的重要方面。于是，Cartner Group率先提出了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念，隨即便得到了普遍的認可，現在ERP已成為現代化企業的重要標志。ERP與MRPⅡ相比，注重與客戶的關系治理和供給鏈治理，夸大的是以顧客為導向的企業競爭策略，是一種全新的治理理念和治理模式，成了企業現代化治理的有力工具。
二、ERP的導進策略
我國很多企業也在導進或預備導進ERP，但縱觀歐美國家和香港、地區，發生了不少導進不成功的現象，使企業陷進困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是導進時的策略不對，或者說上線時的預備工作沒有做好。在ERP導進時應留意的策略主要是：
�。ㄒ唬〦RP系統的選擇策略
企業在選擇ERP系統時應根據以下方面來做出選擇：一是ERP系統對企業的適應性。現在提供ERP的廠商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及國內的金蝶、用友、速達等。這些廠商提供的ERP的品質和特性是各不一樣的，一些企業在選擇ERP時往往只注重品牌的著名度，而忽略了軟件對企業的適應性。名牌產品的確具有一些一般產品難以具備的上風：銷售量大，具有國際通用性；研發用度投進大，產品最能體現的要求和變遷；擴容性和整合性強；顧問專家的技術水平高，后期維護服務質量好。但同時名牌產品也并不是適應于所有企業，這是由于名牌產品價格太高，投進本錢大，一般小企業難以承受。另外，名牌產品實施的都是Best practice，它體現的是世界級的先進治理水平，一些企業目前的治理狀況與之相差太遠，輕易造成水土不服的現象，反而導致企業經營運作的混亂。所以，企業應根據自身的情況來選擇ERP系統，不要盲目追求ERP的著名度，而更要側重于其對企業的適應性；二是本錢效益題目。導進ERP的總本錢包括：ERP系統的購買本錢、ERP上線前的職工培訓費、ERP上線后的維護費。有的企業在比較不同供給商ERP的價格時，只看到了前面的用度，而沒有考慮到后面兩項用度，事實上，有一些企業的后期維護用度很可能高于前面的ERP系統的購買本錢。企業只有全面的三項用度的發生情況，才能做正確的選擇。另外，ERP系統的選擇要結合企業的長期經營目標和策略來做出，比如：對于想成長為國際性大企業的企業來說，要考慮到ERP的國際通用性，就必須購買具有這一種功能的ERP，哪怕此時的本錢更高。
�。ǘ〦RP導進方式的選擇策略
ERP的導進方式主要有兩種：一是一次導進方式；二是分階段導進方式。一次導進方式是指在整個企業組織構架和業務流程中同時導進ERP系統。其結果是時間短、速度快，在很短時間內完成新舊系統的轉換，產生革命性的效果，ERP對企業所帶來的協調性、整合性的成效馬上顯露出來。但同時，由于企業舊的系統已經全部被摧毀了，一旦企業業務流程出現了什么題目，將很難找到相應的補救措施，會給企業帶來巨大的損失。分階段導進方式，是指在企業導進ERP時，不是一次性全面導進，而是先在核心系統或核心流程和核心企業中導進并運行測試修正完善了，然后再在周邊系統和疏松性企業導進。其結果是導進的時間比較長，投進的用度大，更有可能的是ERP，的導進時間太長，引起企業職工的積極性下降甚至不滿，而影響ERP的成功導進。ERP給企業帶來的效益不能馬上顯現。但同時，由于新舊系統在同時運行，在ERP的運行測試過程中出現什么題目，能夠得到及時的處理，而不會給企業帶來大的損失，又由于是ERP逐步推廣的，企業的BPR一般也做得比較好，ERP與企業磨合性較好。企業究竟選擇哪一種導進方式，可根據以下情況進行選擇：
第一，企業規模小，或者企業剛剛創業起步可選擇一次導進方式。企業規模大，經營業務多、業務流程復雜可選擇分階段導進。
第二，企業組織架構簡單，沒有子公司或分公司，或者固然有子公司和分公司，但數目少且關系簡單明了，可選擇一次導進方式。相反企業組織架構龐雜，有大量的子公司和分公司，且總公司和分公司及其子公司之間以及分公司和子公司內部之間的關系過于復雜，可選擇分階段的導進方式，更有利于成功。
第三，企業經營比較規范，治理水平比較先進，尤其是以實施了ISO9000的企業，其BPR已經做得能適于ERP的導進要求，可以采用一次導進方式。而對于一些經營比較混亂，治理技術、手段比較落后，想藉此ERP的導進改變企業現狀的企業一般應選擇分階段導進方式。
第四，核心系統由于其資源數據服務的共享程度高應該一次導進ERP，而不能把有資源服務共享的組織或系統進行分階段導進，否則會引起數據共享的難度甚至出錯。反之，周邊系統其共享程度差，分階段導進時新舊系統的同時運行并不影響企業的順利運營，則選擇分階段的導進方式。
第五，假如企業有跨國子公司或分公司，因各國的文化、制度背景不同，采用分階段的導進方式，更有利于磨合和擴充成功。
�。ㄈ┢髽I業務流程的整合和內部控制規劃策略
在ERP的導進之前，企業都必須進行相應的業務流程的整合和內部控制的規劃，這也是決定ERP能否成功導進的關鍵一環。在進行業務流程整合和內部控制規劃時，要留意：
1、不要期看ERP改變企業目前治理的不足ERP，究竟是一個資源規劃系統，它需要人來進行操縱，依靠人來實現它的功效，因此，在企業內人腦沒有解決的題目，ERP也不可能解決得了，所以ERP導進前的資源整合和內部控制規劃首先必須由人腦解決好，制定出適合新導進的ERP要求的組織和業務流程的整合和控制方案，為ERP的有效運作創造合適的企業環境。
2、要把車間的生產治理和財務系統的本錢核算作為整合重點
根據國外和臺灣的資源整合經驗，假如把生產治理和本錢作業整合成功了，整個ERP系統就成功了一大半。但要把這二者整合好卻是不輕易的，在企業內懂生產治理的不一定懂本錢核算，而懂本錢作業的又不一定懂生產治理，所以企業的資源整合小組成員中必須有兩方面的人才。在進行整合時要充分了解企業的生產流程，不能憑借平時對企業流程的熟悉處理題目，而是要重新深進車間實地進行觀察了解，弄清楚生產過程中的每一個小環節，然后形成企業生產流程的整體熟悉。在對企業的生產治理運作和生產流程充分了解后，考察企業目前的本錢核算方法是否恰當，如分歧適應選擇新的本錢核算方法，尤其要留意本錢分攤的基礎題目，并要進行多次的測試和驗算，否則根據ERP系統天生的“標準本錢”將不標準，影響企業信息的有用性。
3、內部控制的反復測試和規劃
內部控制的規劃是一項重要的工作，首先應細致地描出舊系統的內部控制流圖，然后通過這個流圖來仔細分析內部控制中存在的題目，接著進行修正，投進測試，觀察測試的反饋結果，再修正再測試，經過多次的反復核驗，使企業內部控制規范先進且具有可操縱性。
（四）職工的崗前培訓教育策略
ERP系統形式上是一套軟件和一個系統，但實在質是一種治理思想和治理理念。把ERP這個形式上的軟件和系統導進企業是比較輕易的，但要把實在質性的治理理念貫徹到企業中卻是很難的；由于這依靠于人的因素，而人又是最具活性的，只有抓好了職工的培訓教育，才能真正使企業的ERP運行成功取得預期的效果。根據一些來自實踐的教訓，企業在做職工的培訓工作時應留意兩點：（1）培訓不是僅僅教會職工使用ERP系統，這是很表層的工作，而更應該重視職工思想的教育，讓他們切實領悟ERP的治理真諦，從而使ERP為企業創造更好的效益。（2）很多企業只注重一般職工的培訓教育，卻忽略了企業領導的培訓教育，這是很大的一個錯誤，事實上，ERP是否導進成功更多的因素在于企業的領導，而不是一般的職工。由于在ERP導進后，組織構架與過往不同了，領導權限的設定和行使也不一樣了，一些領導對這種改變的情況不接受，尤其在一些領導的權威被系統的內在控制機理所代替時，更有可能產生抵觸情緒，這大大影響了ERP的運行績效，所以ERP上線之前一定要做好企業領導的培訓和教育工作，取得他們的理解和支持，才能保證ERP的成功上線。
三、ERP的績效評估
引進ERP的目的就是為了進步企業的經營效率和競爭力，但是否達到了這個目的，則需要對企業ERP上線前后的績效進行評估后才能回答，對ERP的績效評估可從兩方面進行：
（一）定量化的績效評估
對ERP績效的定量評估主要有以下幾個指標：
1、本錢指標
ERP導進成功后，將會引起企業生產本錢的下降，這主要是由于ERP的導進會降低企業的物料本錢、人工工資和制造用度。首先，在ERP下，物料實現了“以產定購”，ERP系統通過接到的定貨單和企業的初始化資料，出各種物料的需求量，再自動扣除現在庫存的物料，然后天生需要進行采購的物料數目，采購職員根據復核后的采購數目和采購的訂貨提前下達采購訂單，物料一到達即投進車間進行生產，節約了物料的儲備本錢。其次，企業實行的是“以銷定產”的JIT治理，產品一生產出來即裝車運往客戶目的地，成品庫存用度銳減。最后，ERP，上線后，實現了化控制和組織結構扁平化，一些中間層的治理部分會在整合中刪減，原來由多人完成的工作，現在可以由1人來完成，企業可節約大量的人工工資支出。這些本錢用度的減少，大大減低了企業的產品生產本錢。
2、營運效率指標
ERP的實施能夠大幅進步企業的營運效率，企業可用存貨周轉率、應收帳款周轉率來評估。通過ERP、CRM的治理，可以大大縮短財務結算時間，從而可以進步應收帳款周轉率。同樣在ERP系統下，物料制造配銷的時間縮短，進步了存貨周轉率。
3、盈利指標
可以采用ROA、ROE等指標來評估ERP產生的效益。這是體現ERP績效的綜合性的指標，它能全面地反映ERP給企業產生的，包括本錢的降低，經營效率的進步等，也是企業判定ERP是否提升了企業競爭力的最好指標。
�。ǘ┒ㄐ曰目冃гu估
ERP給企業帶來的另外一些有益作用無法用定量化的指標來進行評估，但它確實有助于企業經營活動的改善和企業競爭力的進步。
1、決策水平的進步
ERP使得企業經營、財務等信息更加及時、有
效、透明，企業的各個部分需要什么信息都能由自己從系統中獲得，而不像過往的舊系統需要由別的部分編制提供，這進步了決策的效率和正確性。
2、客戶滿足度的進步
ERP通過供需鏈治理、全面質量治理改善了對客戶的服務質量，進步客戶滿足度。比如，在定貨單的處理上，在舊系統中企業接單后，要經過很長的一段時間才能答復客戶是否能按時交貨，甚至可能由于匆匆做出答復或因物料單過于復雜，計算錯誤導致采購不足影響生產，而不能按時交貨得罪了客戶。ERP系統輕而易舉解決了這個，甚至有一些ERP系統還具有一定的應急功能，當采購的物料因故不能及時到達投進生產時，ERP系統可為你找出決佳的替換物料投進生產，以保證按時交貨，維護企業的良好信譽。
3、業務流程的改善和作業標準化
實施ERP后，企業就按照ERP的標準范式運營，原來的劣質業務流程得到了改善，作業程序標準化了。一些企業也藉此推行ISO9000品質保證制度和全面質量治理。
4、人力資源治理的強化
在舊系統中，企業對員工的考核比較粗略，由于一些較好的員績考核指標體系推行的本錢太高而變得不實際，可能導致企業獎罰不明，影響職工積極性，降低企業生產效率。ERP系統中人事工薪治理模塊有助于企業推行最好的員產業績考核指標體系，實現激勵機制的優化。
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