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關(guān)于中國移動通訊團體選擇財務(wù)治理體制的分析
1999年原電信總局一分為四，并相繼成立了電信團體與中國移動通訊團體，團體公司與各省移動通訊公司建立了***公司關(guān)系。各移動通訊省公司從原來的的一個部分而一躍成為企業(yè)法人，中國移動團體公司更是成為各省公司的母公司。各子公司自主經(jīng)營、自負盈虧，母公司僅以出資額為限承擔(dān)責(zé)任。相對于沒有法人地位的分公司而言，子公司擁有更大的經(jīng)營自主權(quán)，但是自主權(quán)的擴大并不即是自行其事，母公司還應(yīng)對子公司實施適當(dāng)?shù)目刂�，將母公司的�?zhàn)略貫徹其中，***公司緊密結(jié)合成為一個整體，形成規(guī)模效益，實現(xiàn)中國移動"創(chuàng)世界一流通訊企業(yè)"的戰(zhàn)略目標。但是假如對子公司管得過寬過嚴，又會使子公司喪失積極性和活力。因此如何公道劃分***公司的財務(wù)權(quán)限，既能調(diào)動子公司的積極性，又能有效地控制各子公司的經(jīng)營活動，使其在母公司戰(zhàn)略方針指導(dǎo)下從事經(jīng)營活動，也就是說***公司之間建立何種財務(wù)治理體制，則成為當(dāng)前急需解決的。首先讓我們來看一下什么是財務(wù)治理體制。一、財務(wù)治理體制及其類型。
1．什么是財務(wù)治理體制？
財務(wù)治理體制是指劃分企業(yè)財務(wù)治理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的一種制度，是財務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式。一般來說包括企業(yè)投資者與經(jīng)營者之間的財務(wù)治理體制和企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)治理體制兩個層次。企業(yè)團體財務(wù)治理體制是明確團體各財務(wù)層級財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心題目是如何配置財務(wù)治理權(quán)限，其中又以分配母公司與子公司之間的財權(quán)為主要。它屬于企業(yè)財務(wù)治理工作的"上層建筑"，對其"經(jīng)濟基礎(chǔ)"企業(yè)團體的理財活動起著推動、促進和導(dǎo)向作用。
中國移動通訊團體作為國家授權(quán)經(jīng)營的大型國有企業(yè)團體，其財務(wù)治理體制包含著兩個層次。第一層次是國家作為投資人與中國移動通訊團體母公司之間的財務(wù)治理體制；第二層次是團體母公司與各子公司之間的財務(wù)治理體制。為明確起見，本文所說的財務(wù)治理體制僅指母公司與子公司之間的財務(wù)治理體制。
2．財務(wù)治理體制的類型
財務(wù)治理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)制、分權(quán)制和混合制。
�。�1）集權(quán)制：
所謂集權(quán)制就是指重大財務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和同一治理方式的財務(wù)治理體制。
集權(quán)制的優(yōu)點在于（1）由團體最高治理層同一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使團體整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；（2）最大限度地發(fā)揮企業(yè)團體的各項資源的復(fù)合上風(fēng)，集中氣力，達到企業(yè)團體的整體目標；（3）有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。（4）有利于同一調(diào)度團體資金，保證資金頭寸，降低資金本錢。但集權(quán)制的缺點也很明顯：（1）集權(quán)制首先要求最高決策治理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤；（2）同時財務(wù)治理權(quán)限高度集中于母公司輕易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。（3）還可能由于信息傳遞時間長，延誤決策時機，缺乏對市場的應(yīng)變力與靈活性。
�。�2）分權(quán)制：
分權(quán)制是指大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司以間接治理方式為主的財務(wù)治理體制。其優(yōu)點是：（1）可以調(diào)動子公司各層次治理者的積極性。（2）市場信息反應(yīng)靈敏，決策快捷，易于捕捉貿(mào)易機會，增加創(chuàng)利機會。（3）使最高層治理職員將有限的時間和精力集中于企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策題目上。分權(quán)制的缺點主要有：（1）難以同一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；（2）弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大題目；（3）難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司"內(nèi)部控制人"題目。
�。�3）混合制：
混合制即適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)治理體制。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)相結(jié)合既能發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。所以適度的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合制是很多企業(yè)團體財務(wù)治理體制所追求的目標。但是如何把握其中的"度"，則是一大困難。
2001年5月24日，財政部頒布了"企業(yè)國有資本與財務(wù)治理暫行辦法"，其中第四條規(guī)定："企業(yè)擁有子公司的，要建立***公司資本與財務(wù)治理體制"；第七條第二款規(guī)定母公司的主要職責(zé)之一是"確立企業(yè)內(nèi)部財務(wù)治理體制"。這說明國家為了保障國有資本的保值增值，已從制度上規(guī)定擁有子公司的企業(yè)必須建立財務(wù)治理體制。作為國家授權(quán)經(jīng)營的大型企業(yè)團體，中國移動通訊團體負有國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，建立與完善財務(wù)治理體制不僅是提升企業(yè)內(nèi)部治理水平的需要，也是國有資產(chǎn)保值增值的需要。
2001年中國移動（香港）已向外界公布，預(yù)備收購內(nèi)地8省、市（安徽、湖南、湖北、江西、四川、重慶、陜西、山西）的移動通訊業(yè)務(wù)，而且團體公司也預(yù)備將18省非上市公司全部上市，那么全國31�。ㄊ小^(qū)）移動通訊公司都上市以后，應(yīng)選擇何種財務(wù)治理體制呢？
二、中國移動通訊團體選擇財務(wù)治理體制的因素
建立何種財務(wù)治理體制回根結(jié)底是對集權(quán)與分權(quán)的選擇。集權(quán)與分權(quán)歷來是企業(yè)治理體制的焦點。如前所述，集權(quán)與分權(quán)各有利弊。對于中國移動通訊團體來說，應(yīng)如何選擇財務(wù)治理體制才能既發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，又能調(diào)動子公司的積極性呢？作者擬從以下因素進行分析：
�。ㄒ唬┊a(chǎn)權(quán)紐帶
母公司與子公司之間的產(chǎn)權(quán)紐帶是采用集權(quán)型財務(wù)治理體制的條件條件。從我國企業(yè)團體的實踐經(jīng)驗來看，沒有產(chǎn)權(quán)紐帶，龍頭企業(yè)就無法對團體內(nèi)其他企業(yè)實施有效的控制，不能形成同一的戰(zhàn)略決策，行動不同一，無法形成規(guī)模經(jīng)濟效益。一旦企業(yè)團體不能給成員企業(yè)帶來好處，則紛紛退出該企業(yè)團體。因此早期的企業(yè)團體大多是短命的。為克服早期企業(yè)團體的先天不足，我國發(fā)展了一批國家授權(quán)投資的大型企業(yè)團體，在母公司與子公司之間建立了產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，中國移動通訊團體就是這樣的國家授權(quán)投資的企業(yè)團體，團體公司與18省非上市公司、中國移動（香港）團體有限公司是***公司關(guān)系。這就為集權(quán)化治理奠定了基礎(chǔ)。
另一方面，作為通訊行業(yè)的企業(yè)團體，具有全程全網(wǎng)的特點。***公司之間既有產(chǎn)權(quán)紐帶，又有和業(yè)務(wù)的鏈條相連。只有全網(wǎng)同一規(guī)劃，才能取得規(guī)模經(jīng)濟效益。把任何一個省公司分離出來，對其業(yè)務(wù)發(fā)展都是不利的。
�。ǘ┢髽I(yè)團體的發(fā)展階段
在不同的發(fā)展階段，企業(yè)團體的治理體制也存在很大的權(quán)變性。在初始階段，企業(yè)團體總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場進進與地位的初步奠立等角度，可能會傾向于集權(quán)治理。隨著企業(yè)團體的不斷擴大與漸趨成熟，治理的分權(quán)制可能會隨之產(chǎn)生。
中國移動通訊業(yè)務(wù)固然已開展了15年，但中國移動團體成立還不到二年，團體治理的經(jīng)驗還非常缺乏。中國移動各子公司治理水平參差不齊，而且大多數(shù)子公司都依靠母公司對其進行指導(dǎo)。2001年9月，團體公司對下屬子公司（包括上市公司）進行了關(guān)于對團體公司財務(wù)治理意見的調(diào)查，很多子公司反映要加強對子公司的指導(dǎo)，比如：如何進行財務(wù)分析、如何編制預(yù)算等。另外從職員上看，中國移動通訊全團體的財務(wù)治理職員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)為（截止到2000年8月）本科以上27%，大專37%，中專22%，高中以下14%，學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低；專業(yè)職稱的情況不理想，低級職稱（含）以下的職員占總數(shù)的82.2%；而團體公司財務(wù)治理職員學(xué)歷較高，盡大部分在本科以上。從這一點上說，團體公司有能力對子公司進行指導(dǎo)。
與上市公司相比，非上市公司的負債率較高，勞動生產(chǎn)率較低，創(chuàng)利能力低。如2000年18個非上市子公司與13個上市子公司的通訊業(yè)務(wù)收進之比為29:71，通訊業(yè)務(wù)本錢之比為36:64，上市公司利潤為3,293,972萬元,非上市公司利潤為-100,738萬元。這些數(shù)字反映了非上市子公司治理水平相對落后。
移動2000年4月剛剛成立，至今僅有一年多的時間，各子公司還沒有很成熟的治理經(jīng)驗。在與聯(lián)通公司的競爭中，一些省份價格戰(zhàn)打得不可開交，雙方都有不同程度的損失；又如各子公司大多數(shù)都有一些非主業(yè)的對外投資，這些投資以分流主業(yè)收進為主要收進來源，據(jù)調(diào)查，2000年中國移動團體共有非移動通訊公司542家，各省公司亂投資現(xiàn)象非常嚴重。等等，這都是治理不善的表現(xiàn)。而且各子公司都是從原來的省分公司轉(zhuǎn)變過來的，都已經(jīng)習(xí)慣于服從團體公司的指揮。隨著各子公司的治理水平的進步，自我約束能力增強，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)也是可以的。但從的治理水平來看，還是集權(quán)制為宜。
（三）團體戰(zhàn)略
企業(yè)團體發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計和總規(guī)劃。財務(wù)治理體制的選擇應(yīng)服務(wù)和服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,充分體現(xiàn)財務(wù)治理的戰(zhàn)略思想。按發(fā)展戰(zhàn)略的性質(zhì)可分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)團體在某一階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)分權(quán)治理模式來支撐。比如企業(yè)在實施擴張型戰(zhàn)略時過分夸大集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成團體內(nèi)多個新的和利潤增長點，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在緊縮戰(zhàn)略下必須夸大高度集權(quán)。在穩(wěn)定戰(zhàn)略下團體總部必須對投資融資權(quán)利從嚴把關(guān)，而對有關(guān)資金運營效率方面的權(quán)利可以適當(dāng)分離；在混合戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的治理模式。
通訊行業(yè)是發(fā)展迅速、回報率較高的行業(yè)，而移動通訊又是通訊行業(yè)中回報率較高的部分，這是大家所公認的。這也可以從以下數(shù)據(jù)中看出：2000年全團體實現(xiàn)稅前利潤3，131，434萬元，總資產(chǎn)利潤率9.5%,凈資產(chǎn)利潤率達16.9%。2001年中國移動通訊團體實現(xiàn)的利潤處于全國第二位，僅次于中國石化團體。處于這樣的行業(yè)，我們應(yīng)集中精力在該行業(yè)中做得最好，而不是往搞什么多角經(jīng)營。中國移動通訊團體長遠的戰(zhàn)略目標-"創(chuàng)世界一流通訊企業(yè)"也反映了這樣的戰(zhàn)略思想。要達到這個目標，必須在服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平、產(chǎn)品種類、市場占有率等方面都居于領(lǐng)先地位。
目前國內(nèi)電信運營商已改組為5 1的格式，據(jù)說其中四家電信運營商都將具有全業(yè)務(wù)運營執(zhí)照。這將意味著僅有中國移動和中國聯(lián)通兩家電信運營商經(jīng)營移動通訊業(yè)務(wù)的局面即將結(jié)束。自從聯(lián)通成立以來，中國移動的市場占有率就在不斷下降，1997年市場占有率為96.9%,1998年下降到94.4%,1999年為88%,2000年又下降到78%；新增用戶的市場占有率1998年為93.8%,1999年急劇下降到77.6%,2000年又下降到67.8%。隨著競爭對手的增多，中國移動的市場占有率還會繼續(xù)下降，競爭的激烈程度將進一步加劇，價格將進一步下降，服務(wù)水平進一步進步，這也會吸引更多的人使用移動通訊業(yè)務(wù)。根據(jù)猜測未來5年移動通訊還會有大的發(fā)展。中國已經(jīng)加進WTO，根據(jù)中國政府的承諾，外資可以采取合資的方式進進基礎(chǔ)電信領(lǐng)域。不管國外投資者選擇誰作為合資對象，對其他運營商都是一種威脅。由于目前四家基礎(chǔ)電信運營商勢均力敵，外資的加進勢必帶來先進的治理經(jīng)驗，這正是國內(nèi)電信運營商所欠缺的。根據(jù)國外的經(jīng)驗,第一運營商的市場占有率不應(yīng)低于30%。在這種形勢下，中國移動要保持第一移動通訊運營商的地位，應(yīng)采取穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略，努力留住老用戶，積極發(fā)展新用戶。在財務(wù)上就應(yīng)采用集權(quán)型的財務(wù)治理體制，嚴格控制子公司的對外投資，將有限的資金用在移動通訊的建設(shè)上；加強營運資金的治理，進步資金利用效果；從團體的角度進行利潤分配，在保證企業(yè)發(fā)展后勁的條件下，將企業(yè)經(jīng)營所得資金盡可能地用于企業(yè)的發(fā)展，各子公司結(jié)為一體，形成一股強大的協(xié)力，以整個團體的氣力來應(yīng)對競爭對手。
�。ㄋ模┲卫砦幕Y(jié)構(gòu)的：
治理文化的不同對企業(yè)團體的治理模式也有一定的影響。在西方文化看來，無論是子孫公司及其他成員企業(yè)，與母公司一樣，在上有著同等的法人權(quán)利地位以及獨立人格特征。因此，采用分權(quán)治理體制，既是對子孫公司或其他成員企業(yè)經(jīng)營治理者行為能力的尊重，也是對其積極創(chuàng)造性的保護與人格價值的社會認同。相反，在社會價值而后個人價值的東方文化結(jié)構(gòu)以及"集中同一"的社會意識背景下，東方企業(yè)團體在治理上更易于采用集權(quán)制。
中國移動團體脫胎于中國傳統(tǒng)的國有企業(yè)，有著濃厚的東方文化。長期以來形成的上級領(lǐng)導(dǎo)下級，下級服從上級的觀念根深蒂固，深刻影響著團體的每一個個體。而且在團體成立以前，各省公司僅僅是省電信治理局下屬的一個分局，還不是一個獨立的法人，在財務(wù)上沒有什么重大決策權(quán)。因此沿襲這種習(xí)慣思維，采用集權(quán)制的財務(wù)治理體制在思想觀念上能夠得到大家的認同。
�。ㄎ澹┢髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)：
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與治理體制是相輔相成的關(guān)系。有什么樣的組織結(jié)構(gòu)就有什么樣的治理體制。組織結(jié)構(gòu)是治理體制的組織保障。假如沒有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)則治理體制只是空談。如在直線制組織結(jié)構(gòu)下，要采用分權(quán)制幾乎是不可能的。
美國學(xué)者威廉姆斯根據(jù)前人的實踐，在錢德勒的考證基礎(chǔ)上，把公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)分為三類即：U型（單元結(jié)構(gòu)），H型（控股結(jié)構(gòu)）和M型（多元結(jié)構(gòu)）。直線制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)和直線職能制結(jié)構(gòu)都是U型結(jié)構(gòu)，U型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。一般來說，集權(quán)型財務(wù)治理體制主要是這種結(jié)構(gòu)。H型（控股結(jié)構(gòu)）是一種典型的分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，母公司經(jīng)常是一個多元化的控股公司，其下屬子公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大的獨立性。這種經(jīng)營方式類似于投資機構(gòu)的基金治理。M型是U型和H型發(fā)展、演變的產(chǎn)物，是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更夸大整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部，它是公司的最高決策層。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)。第二個層次是職能、支持和服務(wù)部分組成的。M型結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中心控制的，負責(zé)全公司的資金張羅、運作和稅務(wù)安排，在此結(jié)構(gòu)下子公司的財務(wù)只是一個核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又互相獨立的子公司，每個子公司都是一個U型結(jié)構(gòu)。公司的內(nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不單純以各個子公司的財務(wù)業(yè)績出發(fā)，更重要的是體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點和整體優(yōu)化。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強的戰(zhàn)略、實施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它是目前國際上至公司治理體制的主流形式。M型結(jié)構(gòu)的具體形式有事業(yè)部制、矩陣制、***結(jié)構(gòu)等。
中國移動通訊團體的組織結(jié)構(gòu)是一種類似于事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。各子公司相當(dāng)于一個事業(yè)部，與事業(yè)部不同的是各子公司都具有法人資格，在法律上與團體公司是同等的。團體公司下設(shè)幾個職能部分，為各子公司服務(wù)。
這種M型的組織結(jié)構(gòu)為團體公司采取集權(quán)型的財務(wù)治理體制提供了組織保障。
由以上可見，在當(dāng)前的形式下，在目前的發(fā)展階段中國移動通訊團體應(yīng)選擇集權(quán)型的財務(wù)治理體制。將籌資權(quán)、投資權(quán)、利潤分配權(quán)、營運資金的治理等重大財務(wù)決策權(quán)利集中在團體公司，而將日常經(jīng)營決策權(quán)，一般職員的任命權(quán)、非重要資產(chǎn)的處置權(quán)等下放到子公司。這樣可以發(fā)揮團體的上風(fēng)，集中氣力應(yīng)對競爭對手，可以避免下屬子公司的濫投資，將有限的資金用到移動通訊的發(fā)展中往，可以進步資金的使用效果。當(dāng)然集權(quán)并不意味著所有的財務(wù)治理權(quán)限都在團體公司，如何適當(dāng)放權(quán)，調(diào)動子公司的積極性是團體公司面臨的另一個。
企業(yè)團體財務(wù)治理體制并不是固定不變，一勞永逸的，它應(yīng)隨著團體母公司的治理水平、外部環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)等因素的變化而變化。企業(yè)團體的財務(wù)治理體制不僅要考慮母公司的控制素質(zhì)，更要考慮子公司的治理水平與領(lǐng)導(dǎo)人的能力素質(zhì)。隨著團體的發(fā)展日趨成熟，***公司治理水平的進步，團體將逐漸從集權(quán)型向分權(quán)型過度，子公司將獲得越來越多的財務(wù)決策權(quán)如投資權(quán)、籌資權(quán)等等。
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