淺析并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)與收益
摘要：隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)蔓延全球，歐美一系列發(fā)達(dá)國(guó)家的汽車市場(chǎng)開始大幅的滑坡，在這種經(jīng)濟(jì)狀況下，全球擁有最大汽車的市場(chǎng)，并連續(xù)享受了10年高速度增長(zhǎng)的中國(guó)自主汽車品牌，進(jìn)入了海外收購(gòu)的步伐。從騰中重工收購(gòu)悍馬，到北汽集團(tuán)收購(gòu)薩博，再有上汽收購(gòu)雙龍，以及比亞迪意欲吞并頂級(jí)豪華品牌邁巴赫，但這些并購(gòu)都以失敗告終，于是吉利的成功并購(gòu)沃爾沃引起了多方關(guān)注，這中間的利大于弊，還是弊大于利，并購(gòu)是否有利于吉利的汽車市場(chǎng)發(fā)展，這中間存在著怎樣的風(fēng)險(xiǎn)與收益，對(duì)此，本文將進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。
關(guān)鍵詞：吉利;沃爾沃;風(fēng)險(xiǎn);收益;并購(gòu)
一、吉利、沃爾沃簡(jiǎn)介
浙江吉利控股集團(tuán)是中國(guó)汽車行業(yè)的十強(qiáng)企業(yè)。吉利控股集團(tuán)成立于1997年，靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新使其取得了快速的發(fā)展，現(xiàn)資產(chǎn)總值超過(guò)340億元，連續(xù)八年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)六年進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和 “國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)”。
沃爾沃(Volvo)是拉丁語(yǔ)，意思為“滾滾向前”。公司成立于1927年，總部設(shè)在瑞典的哥德堡，在全世界擁有超過(guò)19000名員工，在瑞典、比利時(shí)、中國(guó)和馬來(lái)西亞設(shè)立了生產(chǎn)廠和組裝線。自始至終，安全、環(huán)保和品質(zhì)都是沃爾沃所恪守的品質(zhì)核心價(jià)值，是沃爾沃對(duì)每一個(gè)消費(fèi)者永恒的承諾。
二、吉利收購(gòu)沃爾沃
吉利于2010年3月28日成功并購(gòu)沃爾沃，為什么福特會(huì)選擇放棄沃爾沃，而吉利又出于什么原因收購(gòu)沃爾沃，沃爾沃為何又選擇中國(guó)市場(chǎng)呢?
首先，福特公司于1998年以64.5億美元收購(gòu)了沃爾沃品牌，并將其歸入豪華車分支PGA，于是福特豪華車系列包括了林肯、路虎、捷豹、水星及沃爾沃等七大品牌。然而由于品牌過(guò)多，從2005年開始福特陷入連年巨虧，更加之08年的金融危機(jī)，福特公司虧損146億美元，同時(shí)沃爾沃銷量業(yè)績(jī)不斷下滑，放棄沃爾沃更有利于福特集中所有資源和精力實(shí)施“一個(gè)福特”的戰(zhàn)略計(jì)劃。
其次，作為吉利來(lái)說(shuō)， 沃爾沃具有領(lǐng)先的安全與環(huán)保技術(shù)，將其納入中國(guó)企業(yè)麾下，無(wú)疑將使中國(guó)汽車獲得全球范圍內(nèi)的影響力，并推動(dòng)中國(guó)本土轎車工業(yè)水平的提高。同時(shí)吉利收購(gòu)沃爾沃能夠使擁有5個(gè)技術(shù)平臺(tái)、15個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)、40余款車型分布在全球鷹、帝豪和英倫三個(gè)品牌的計(jì)劃更早實(shí)現(xiàn)。并且通過(guò)并購(gòu)，從第二軍團(tuán)成為大集團(tuán)之一。
在這種背景下，再加之李書福的關(guān)鍵作用，使得吉利成功并購(gòu)了沃爾沃。
三、吉利收購(gòu)沃爾沃的益處
對(duì)于吉利來(lái)說(shuō)，收購(gòu)沃爾沃100%的股權(quán)，同時(shí)也擁有了沃爾沃的關(guān)鍵技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，從而使吉利在技術(shù)上領(lǐng)先于其他汽車品牌;同時(shí)沃爾沃作為全球知名品牌已經(jīng)擁有80多年的歷史，據(jù)洛希爾的評(píng)估，目前沃爾沃的凈資產(chǎn)超過(guò)15億美元，品牌價(jià)值接近百億美元，這將有利于吉利提高品牌影響力，同時(shí)擴(kuò)大全球的銷售市場(chǎng);并且作為13年的吉利，收購(gòu)沃爾沃，正如李書福所說(shuō)，我們可以學(xué)習(xí)更多的國(guó)外先進(jìn)管理技術(shù);再者，國(guó)產(chǎn)沃爾沃車型，可以降低售價(jià)，增加其利潤(rùn)。
對(duì)于沃爾沃來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)吉利的中國(guó)渠道，開拓新市場(chǎng)，以擴(kuò)大自己的銷售范圍，使其銷售量能逐步提高;作為吉利旗下的沃爾沃可以在中國(guó)境內(nèi)購(gòu)買零部件，降低成本，提高利潤(rùn);同時(shí)可以在中國(guó)開設(shè)工廠，合理避免關(guān)稅;再加之可以雇傭中國(guó)勞動(dòng)力，降低成本。
四、吉利收購(gòu)沃爾沃面臨的風(fēng)險(xiǎn)
并購(gòu)的談判以及有效解決簽約過(guò)程當(dāng)中各種問(wèn)題是企業(yè)并購(gòu)成功的基礎(chǔ)，而簽約后有效的進(jìn)行企業(yè)整合也是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。企業(yè)的并購(gòu)整合主要包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、人力資源與企業(yè)文化等方面的整合。對(duì)于吉利并購(gòu)沃爾沃后，也可能面臨諸如以上三方面的整合帶來(lái)的等風(fēng)險(xiǎn)。
(1) 經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)主要是由于品牌認(rèn)同和接受程度的不同。根據(jù)美國(guó)《福布斯》公布的國(guó)際品牌榜顯示，被譽(yù)為“最安全豪華轎車”的沃爾沃的品牌價(jià)值高達(dá)20億美元，相比之下，吉利卻只是一個(gè)長(zhǎng)期生產(chǎn)10萬(wàn)元以下汽車的企業(yè)。即使利用沃爾沃的高端品牌形象能夠快速提升自身的品牌形象價(jià)值，但沃爾沃與吉利之間畢竟存在著很大的品牌鴻溝。而且為了維護(hù)沃爾沃的品牌形象，吉利不僅保留了沃爾沃的工廠、總部和經(jīng)銷渠道，還保留了其全部高管團(tuán)隊(duì)和全部員工隊(duì)伍，這些都將給吉利產(chǎn)生巨大的品牌運(yùn)營(yíng)成本。因此，有效地整合雙方的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略將是吉利并購(gòu)面臨的一大問(wèn)題。
(2) 文化整合風(fēng)險(xiǎn)。吉利的發(fā)展歷程不超過(guò)20年，而沃爾沃已有80余年的歷史，單一的強(qiáng)調(diào)所謂的品牌獨(dú)立和文化堅(jiān)持是沒(méi)有前景的，是無(wú)法改善沃爾沃所面臨的經(jīng)營(yíng)困難。如何協(xié)調(diào)和融合東西方企業(yè)文化的問(wèn)題將成為吉利所需解決的第一大問(wèn)題�？傮w上看，由于雙方的企業(yè)文化存在在較大的鴻溝，如何在保留本土企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)的前提下又能吸收沃爾沃企業(yè)積極文化，是考驗(yàn)吉利高管層智慧和能力的難題。
(3)人力資源和技術(shù)整合風(fēng)險(xiǎn)。在海外并購(gòu)過(guò)程中，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理還不成熟，長(zhǎng)期以來(lái)都是處于摸索和總結(jié)的階段，文化之間的差異以及語(yǔ)言障礙，加之國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)國(guó)外目標(biāo)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)也不完全熟悉，使得人力資源的整合成為一大并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。沃爾沃是一家具有持續(xù)發(fā)展能力的公司，擁有高素質(zhì)的研發(fā)人才隊(duì)伍，擁有可滿足歐6和歐7排放法規(guī)的車型和發(fā)動(dòng)機(jī)等低碳發(fā)展能力，擁有在汽車主動(dòng)、被動(dòng)安全領(lǐng)域的眾多領(lǐng)先技術(shù)以及研發(fā)、生產(chǎn)豪華車型的體系能力。吉利要消化沃爾沃如此優(yōu)秀的人才和技術(shù)，將會(huì)造成“蛇吞象”的.效果。
五、對(duì)吉利收購(gòu)沃爾沃的主觀看法
吉利收購(gòu)沃爾沃很大程度上實(shí)現(xiàn)了“走出去”的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折，由于中國(guó)汽車業(yè)的自主品牌、核心技術(shù)以及零部件一直都是弱項(xiàng)，長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)汽車業(yè)都是將國(guó)外先進(jìn)技術(shù)“引進(jìn)來(lái)”，然后對(duì)其進(jìn)行轉(zhuǎn)型。然而吉利對(duì)沃爾沃100%股權(quán)收購(gòu)，為中國(guó)汽車業(yè)提供了原始技術(shù)依據(jù)，這對(duì)于吉利甚至整個(gè)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)的發(fā)展都有很大的促進(jìn)作用。李書福在這次收購(gòu)中起到了很大的作用，他強(qiáng)調(diào)了吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系而非父子關(guān)系，對(duì)于沃爾沃的生產(chǎn)廠房、各地的所有分廠，4S店，公司最大部分員工，大部分高層，技術(shù)人員(包括研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工程師，生產(chǎn)線裝配的技師)，等，都會(huì)保持和原來(lái)的沃爾沃一模一樣，強(qiáng)調(diào)了沃爾沃的獨(dú)立性，這也將有利于沃爾沃品牌的發(fā)展。同時(shí)吉利十分具有市場(chǎng)意識(shí)，有進(jìn)取心，有雄心，這也可能是吉利、沃爾沃能得以發(fā)展的前提。
但是正如大家所說(shuō)“迎娶容易整合難”，首先，從吉利的發(fā)展來(lái)看，僅僅13年的歷史，同時(shí)一直生產(chǎn)的是中低檔汽車，相對(duì)于福特，在各方面還存在著很大的不足。福特之所以選擇放棄沃爾沃，是由于無(wú)法很好的去經(jīng)營(yíng)沃爾沃，使其扭虧為贏，而吉利能否有能力去改觀，就是能改觀，也將花費(fèi)很大的成本。同時(shí)沃爾沃作為世界名牌豪車，之前他擁有的是福特的靈魂，零部件等都是福特的，吉利能將其靈魂改為自己，同時(shí)還能在中美歐市場(chǎng)得以發(fā)展，這似乎將難以實(shí)現(xiàn)。其次，正如李書福說(shuō)的，“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，我們用兩套管理班子，來(lái)應(yīng)對(duì)不同的服務(wù)人群”，然而沃爾沃之所以會(huì)走下劃線，也就是由于經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)一定的問(wèn)題，最后，由于文化差異，工會(huì)的作用也將是吉利將來(lái)所有面對(duì)的問(wèn)題，正如上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍，上汽想得到的是SUV技術(shù)，但同時(shí)也面臨了罷工和動(dòng)亂。
我們希望吉利收購(gòu)沃爾沃能得以很好的發(fā)展，但其中間也將面臨巨大的挑戰(zhàn)，吉利必須從實(shí)際的角度合理對(duì)沃爾沃進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，以達(dá)到預(yù)期收益。
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